Attraktivität von Unternehmensberatungen

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit und Zielsetzung

2 UNTERNEHMENSBERATUNG
2.1 Zum Begriff der Unternehmensberatung
2.2 Segmentierung der Beraterbranche
2.3 Entwicklung des Beratermarktes in Deutschland
2.4 Anforderungsprofil des Unternehmensberaters

3. ATTRAKTIVITÄT VON ARBEITGEBERN
3.1 Modell der Präferenzbildung im Rahmen der Arbeitgeberwahl
3.2 Einflussgrößen auf die externe Arbeitgeberattraktivität
3.3 Absolventenstudien in Deutschland
3.3.1 Absolventenbarometer des trendence Instituts
3.3.2 Kienbaum Absolventenstudie
3.3.3 Absolvenbefragung an der Universität zu Köln

4 EMPIRISCHE ERGEBNISSE ZUR ATTRAKTIVITÄT VON UNTERNEHMENSBERATUNGEN
4.1 Analyse der potentiellen Bewerber
4.2 Bekanntheit und Attraktivität ausgewählter Beratungsunternehmen
4.3 Vorhandensein der wahrgenommenen Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität in der Unternehmensberatung
4.3.1 Wahrnehmung in Bezug auf die Branche
4.3.2 Wahrnehmung in Bezug auf einzelne Beratungssegmente
4.4 Wahrgenommene Gründe gegen die Beratung

5 SCHLUSSBETRACHTUNG

6 QUELLENVERZEICHNIS
6.1 Literaturverzeichnis
6.2 Internetquellen

7 ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Präferenzbildung im Rahmen der Arbeitgeberwahl

Abbildung 2: Top Attraktivitätskriterien für die Mitarbeitergewinnung

Abbildung 3: Top Attraktivitätskriterien der gesamten Stichprobe

Abbildung 4: Vergleich der relevanten Attraktivitätskriterien bei den an der Unternehmensberatung interessierten und den restlichen Studenten

Abbildung 5: Studienfächer der an der Unternehmensberatung interessierten High Potentials

Abbildung 6: Positiver Zusammenhang zwischen Unternehmensbekanntheit und wahrgenommener Attraktivität

Abbildung 7: Vorhandene Attraktivitätstreiber in der UB in der Wahrnehmung der potentiellen Bewerber

Abbildung 8: Vorhandene Attraktivitätstreiber in den einzelnen Beratungssegmenten in der Wahrnehmung der potentiellen Bewerber

Abbildung 9: Wahrgenommene Gründe gegen die Beratung, geschlossene Antworten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Identifizierte Attraktivitätskriterien bei angehenden Hochschulabsolventen

Tabelle 2: Zusammensetzung der potentiellen Bewerber

Tabelle 3: Bekanntheit und Attraktivität der untersuchten Unternehmen

Tabelle 4:Gegenüberstellung der wichtigsten Attraktivitätsreiber von den potentiellen Bewerbern und die wahrgenommener Präsenz dieser Attraktivitätstreiber in der Unternehmen

Tabelle 5: Erwartete Einstiegsgehälter in der Unternehmensberatung

Tabelle 6: Wahrgenommene Gründe gegen die Beratung, offene Antworten

Tabelle 7: Zusammensetzung der Gesamtstichprobe

Tabelle 8: Entwicklung des Deutschen Beratermarktes von 1998-2010 in Milliarden Euro

Tabelle 9: Lünendonk Liste 2009: Top 25 der Management Beratungen in Deutschland

Tabelle 10: Die beliebtesten Arbeitgeber 2010, Business, Engineering und IT Editions

Tabelle 11: Vergleich der relevanten Attraktivitätskriterien bei den an der Unternehmensberatung interessierten und den nicht interessierten Studenten 56 Tabelle 12: Beispielhafte Berechnung des t-Wertes für Interessierte vs. Nicht- Interessierte Studenten

Tabelle 13: Mittelwertvergleiche in Bezug auf wichtige Attraktivitätskriterien bei der Arbeitgeberwahl

Tabelle 15: Rankings der untersuchten Unternehmen

Tabelle 16: Ermittelte Werte für Bekanntheitsgrad und Attraktivität der untersuchten Unternehmen

Tabelle 17: Berechnung des Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman

Tabelle 18: Vergleich der Bekanntheit und wahrgenommener Attraktivität zwischen HP und MP

Tabelle 19: Gegenüberstellung der wichtigsten Attraktivitätstreiber und deren wahrgenommener Existenz in der Unternehmensberatung

Tabelle 20: Mittelwertvergleiche in Bezug auf die wahrgenommene Existenz der Attraktivitätskriterien in der Unternehmensberatung

Tabelle 21: Vergleich der wahrgenommenen Existenz der Attraktivitätskriterien zwischen einzelnen Beratungssegmenten

Tabelle 22: Signifikanztest im Rahmen der Gehaltsanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Mit einer zunehmenden Erholung der Wirtschaftslage von der Krise ist auch der Wettbewerb um die besten Mitarbeiter wieder ein Thema von höchster Aktualität. In vielen Branchen reißen sich die Unternehmen um hochqualifizierte Akademiker (Karriere, 29.11.2010). Auch die Unternehmensberatungen bleiben davon nicht un- berührt. „Der „War for Talent“, ist für Unternehmensberatungen seit jeher ein wich- tiges Thema. Aber seitdem der Pool an jungen Talenten kleiner wird, konkurrieren wir hier noch stärker mit anderen Top-Unternehmen.“, erklärt Thomas Fritz, Director of Recruiting von McKinsey & Company (Staufenbiel 2010, 05.12.2010).

In diesem Kampf werden diejenigen Unternehmen als Gewinner hervortreten, die durch geeignete Personalmarketingmaßnahmen ihre Arbeitgeberattraktivität am bes- ten darzustellen wissen. Die steigende Relevanz der Arbeitgeberattraktivität hat dazu beigetragen, dass sich einige Marktforschungseinrichtungen auf Absolventenbefragungen spezialisiert haben. Diese sog. Absolventenstudien offenba- ren aus der Sicht der Studenten und Absolventen die attraktivsten Arbeitgeber, stel- len Faktoren heraus, die ihre Arbeitgeberwahl beeinflussen und gewähren Einblick in ihre Vorstellungen rund um den Berufseinstieg. Eine Recherche der Verfasserin hat ergeben, dass bisher nur branchenübergreifende Ergebnisse solcher Absolventenstudien veröffentlicht wurden, explizit für die Branche der Unterneh- mensberatung wurden bisweilen solche Absolventenbefragungen nicht durchgeführt bzw. nicht veröffentlicht. Diese Lücke versucht die vorliegende Arbeit zu schließen, indem sie mittels einer Online-Umfrage bei den angehenden Hochschulabsolventen die Attraktivität von Unternehmensberatungen erfragt und analysiert. Gerade im Hinblick auf die Vielzahl an Vorurteilen, die mit dem Beruf des Unternehmensbera- ters in Verbindung gebracht werden, wäre es von Interesse die Wahrnehmung der Studenten bezüglich der Unternehmensberatungsbranche zu erfassen. Da viele Bera- tungsunternehmen im Folgejahr 2011 Neueinstellungen planen, könnten die Umfra- geergebnisse in der Praxis durchaus auf Relevanz stoßen.

1.2 Aufbau der Arbeit und Zielsetzung

Zur Einführung in die Thematik wird in Kapitel 2 zunächst die Unternehmensbera- tungsbranche vorgestellt. Dabei wird auf die Segmentierung der Branche, Entwick- lung des Marktes über die letzten Jahre und auf das typische Anforderungsprofil des Unternehmensberaters eingegangen.

Im Anschluss wird in Kapitel 3 das Konzept der Arbeitgeberattraktivität näher be- leuchtet, indem Faktoren identifiziert werden, die im Rahmen der Arbeitgeberwahl die Arbeitgeberattraktivität ausmachen. Hierzu werden einige existierende Absolventenstudien näher betrachtet und deren Ergebnisse bzgl. der entscheidungsre- levanten Kriterien zur Arbeitgeberwahl miteinander verglichen. Im Anschluss wer- den auch die im Rahmen der vorliegenden Arbeit eigenständig erhobenen Umfrage- ergebnisse herangezogen. Zusätzlich werden die Absolventen bezüglich ihres Studienfaches, ihres Studienerfolges und ihres Geschlechts segmentiert, um Unter- schiede in den Präferenzen einzelner Absolventensegmente zu bestimmen. In Kapitel 4 erfolgt schließlich die Auswertung der Umfrageergebnisse in Bezug auf die wahrgenommene Attraktivität von Unternehmensberatungen. Dabei werden die Ergebnisse nur derjenigen Befragten einer Analyse unterzogen, die sich durch ein Interesse an einer Tätigkeit des Unternehmensberaters auszeichnen. Der Fokus der Arbeit liegt auf der Wahrnehmung von potentiellen Bewerbern. Zunächst wird die Frage gestellt, aus welchen Studenten, erneut unterteilt nach Studienerfolg, Studien- fach und Geschlecht, sich die Gruppe der potentiellen Bewerber zusammensetzt. Im nächsten Schritt wird die Bekanntheit und Attraktivität von 15 ausgewählten großen Beratungsunternehmen erfasst. Die Ergebnisse werden zusammengefasst, um Auf- schluss über die Attraktivitätswahrnehmung einzelner Beratungssegmente zu geben. Nachfolgend wird basierend auf den identifizierten Attraktivitätskriterien aus Kapitel 3 geprüft, ob diese in der Wahrnehmung der potentiellen Bewerber in der Unterneh- mensberatungsbranche vorzufinden sind. Auf die Wahrnehmungsunterschiede in Bezug auf die einzelnen Beratungssegmente wird auch an dieser Stelle Rücksicht genommen. Um ein vollständiges Bild von dem Image der Beratungsbranche in den Köpfen der angehenden Absolventen zu erlangen, werden abschließend die meistge- nannten Gründe diskutiert, die aus deren Sicht gegen die Ausübung des Berufs eines Unternehmensberaters sprechen. Die Arbeit versteht sich in erster Linie als deskrip- tiv. Ziel besteht nicht in der Entwicklung eines konkreten betriebswirtschaftlichen Instrumentariums zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität von Unternehmensbera- tungen, sondern in der Darstellung der Ist-Wahrnehmung von Unternehmensberatun- gen aus der Sicht von interessierten Studenten.

Den Abschluss der Arbeit bildet die Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse mit einem nachfolgenden Fazit in Kapitel 5.

2 Unternehmensberatung

2.1 Zum Begriff der Unternehmensberatung

In der Literatur existiert bisweilen keine einheitliche Definition des Begriffes „Unternehmensberatung“ (z.B. Fink 2003: 4 oder Fleischer 2010: 28)¹. Aus einer Vielzahl von Begriffsdefinitionen werden die wichtigsten Charakteristika der Beratungsleistung mit der Formulierung von Nissen sehr zutreffend dargestellt:

Unternehmensberatung (auch: Consulting) ist eine professionelle Dienstleistung, die durch eine oder mehrere, im allgemeinen fachlich dazu bef ä higte und von den beratenen Klienten hierarchisch unabh ä ngige Person(en) zeitlich befristet sowie meist gegen Entgelt erbracht wird und zum Ziel hat, betriebswirtschaftliche Prob- leme des beauftragenden Unternehmens interaktiv mit den Klienten zu definieren, strukturieren und analysieren, sowie Probleml ö sungen zu erarbeiten, und auf Wunsch ihre Umsetzung gemeinsam mit Vertretern des Klienten zu planen und im Unternehmen zu realisieren . (Nissen 2007:3).

Im Anhang sind auf den Seiten 50ff. aus der Definition ableitbare Charakteristika der Unternehmensberatung (im Folgenden UB) näher erläutert.

2.2 Segmentierung der Beraterbranche

In der Literatur wird oft lediglich eine Unterteilung in strategische und funktionale UB vorgenommen (bspw. Peterson 2001: 40), dabei entfallen die größten Beratungs- felder der funktionalen Beratung auf die IT-Beratung und die Personalberatung (Fink 2003: 7). Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) unterscheidet vier Beratungsfelder: Strategieberatung, Organisationsberatung, IT-Beratung und Services und Personalberatung (BDUa, 26.11.2010). Allerdings, fällt nach einer Un- tersuchung des Leistungsangebots auf den Unternehmensseiten der großen Bera- tungsunternehmen auf, dass eine Organisationsberatung sich in die anderen drei Be- ratungssegmente einordnen lässt. Daher, wird in dieser Arbeit eine Dreiteilung der Beratungsbranche vorgenommen, die im Folgenden erläutert wird (vgl. Menden 2008: 10-11, Hiob 2010: 28; Das Aufgabenspektrum entstammt aus dem präsentier- ten Leistungsspektrum einiger Unternehmen auf den Unternehmensseiten.). Strategieberatungen (im Folgenden SB) bilden die bekannteste Gruppe der Bran- che. Neben dem Kerngeschäft mit Fokus auf Strategieprojekte beschäftigen sich die Berater auch u.a. mit organisatorischen, operativen und systemtechnologischen Her- ausforderungen des Top Managements. Daher bezeichnen sich diese auch gerne als Topmanagementberatungen.

IT / Full Service Beratungen (im Folgenden ITB) entstanden in den meisten Fällen aus Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder IT Unternehmen. Sie bieten Beratungs-, IT-Service und Outsourcing - Leistungen an, wie bspw. IT Implementierung oder Umsetzung der Transformationsprozesse. Es handelt sich typischerweise um große längerfristige Projekte. Im Vergleich zu den SB ist diese Art von Beratungsleistung viel stärker auf die prozessuale / technologische Umsetzung der typischerweise zuvor definierten strategischen Zielsetzung fokussiert.

HR Beratungen (im Folgenden HRB) ähneln vom Prinzip her den SB, allerdings beschränkt sich die Expertise der Berater auf das Gebiet des strategischen Personal- managements. Ein breites Feld stellt nebenher die Unterstützung bei der Ausrichtung der Personalorganisation und Optimierung der Personalprozesse dar. Diese sind zu unterscheiden von den auf Personalsuche spezialisierten Unternehmen, den sog. Head Huntern.

Anzumerken ist, dass die Trennlinien unscharf sind, weil viele Beratungsunternehmen aufgrund der steigenden Komplexität und Dynamik der Märkte, einhergehend mit verändernden Kundenanforderungen bestrebt sind, ihr Leistungsangebot auszuweiten. Es ist dennoch für eine Strukturierung der Branche sinnvoll, nach den Schwerpunkten der Beratungsfelder zu unterteilen.

2.3 Entwicklung des Beratermarktes in Deutschland

Durch eine steigende Dynamik der Märkte, technologische Fortschritte und die Glo- balisierungstendenzen sahen sich die Unternehmen einem zunehmendem Wettbe- werbs- und Innovationsdruck ausgesetzt. Daher stieg seit den 50er Jahren kontinuier- lich der Bedarf an externer Expertise und Beratung. Die erste Wachstumsschwäche nach einer jahrzehntelangen rasanten Erfolgsentwicklung konnte die Branche erst mit dem Ende der New Economy im Jahr 2002 verzeichnen. Aufgrund der wirtschaftlich angespannten Situation in den Jahren 2003 und 2004 haben einige deutsche Unter- nehmen Einsparungen im Bereich der externen Beratungsleistungen vorgenommen. Wie aus der Tab. 8 (Anhang, S. 52) ersichtlich wird, hat sich die Nachfrage nach Beratungsleistungen im Jahr 2005 bereits wieder erholt. In den Jahren 2006 bis 2008 gelang es der Branche wieder mit zweistelligen Wachstumsraten zu glänzen (Flei- scher 2010: 2-3). Die Auswirkungen der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise ha- ben auch die prosperierende Beraterbranche nicht unberührt gelassen. Nach Angaben des BDU waren die Klienten vor allem in den ersten beiden Quartalen 2009 sehr sparsam mit der Projektvergabe. Erst ab dem dritten Quartal 2009 wurde die Auf- tragsvergabe seitens der Kunden wieder aktiver (BDUb, 26.11.2010).

Dem Jahr 2010 blickte die Branche wieder positiv entgegen. Die an der BDU Markt- studie teilnehmenden Unternehmen schätzten die Wachstumsrate für den Gesamt- markt auf mehr als 5,5% (BDUb, 26.11.2010). Die Top 25 Management Beratungs- unternehmen aus der Lünendonk Liste² schätzen ihre eigene Wachstumsrate sogar auf 8,3%, trotz des durchschnittlichen Marktrückganges i.H.v. 1,8% im Jahr 2009. Erwartungen für die mittelfristige Zukunft sind ebenfalls positiv, die 25 umsatz- stärksten Unternehmen schätzen für den Zeitraum von 2010 bis 2015 ihr eigenes jährliches Umsatzwachstum auf 10% und für die gesamte Branche prognostizieren sie ein jährliches Umsatzwachstum von 5,7% bezogen auf die nächsten fünf Jahre (Lünendonk, 2.12.2010). Daher, suchen die meisten Beratungsunternehmen für das Jahr 2011 mehr Absolventen als im Vorjahr. Welche Qualitäten und Persönlichkeits- profile diese mitzubringen haben, wird im Kapitel 2.4 thematisiert.

2.4 Anforderungsprofil des Unternehmensberaters

Bei der UB handelt es sich um eine sehr anspruchsvolle Tätigkeit, denn die Kunden hegen hohe Erwartungen, wenn sie einen enormen Beitrag in einen Beratungsauftrag investieren müssen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, konzentriert sich die Branche in ihrer Rekrutierung auf die sog. High Potentials (im Folgenden HP). Die von Kienbaum durchgeführte Studie „High Potentials 2008/2009“ zeigt, welche Eigenschaften die an der Umfrage teilgenommenen Unternehmen einem High Poten- tial zuschreiben: „Sie sollten durchschnittlich 26 Jahre alt sein, ihr Studium in acht bis zehn Semestern abgeschlossen haben und einen Notendurschnitt von 1,8 oder besser vorweisen können. (…) Neben diesen Kriterien sind Praxiserfahrung und Fremdsprachenkenntnisse (…) unabdingbare Qualifikationen eines High Potentials. Auch Fach- und Methodenkompetenz sowie Auslandserfahrung sind gefragt.“ (Kienbaum 08/09, 12.12.2010). Überdurchschnittliche Studienleistungen dienen als Indikator für analytische Stärke und logisches Denkvermögen, beides wichtige Kompetenzen eines Unternehmensberaters. Von ihm wird erwartet, dass er sich in kürzester Zeit in die Komplexität der externen Bedingungen sowie internen Prozesse des Kundenunternehmens einarbeiten und diese optimieren kann. Fremdsprachen- kenntnisse, vor allem verhandlungssicheres Englisch, werden vorausgesetzt, weil Berater oft beim Kunden vor Ort eingesetzt werden. Sie lösen die Probleme des Kunden in internationalen interdisziplinären Teams. Die ständige Interaktion mit den Teammitgliedern und den Klienten erfordert ausgeprägte kommunikative Fähigkei- ten, Durchsetzungsvermögen, rhetorisches Talent und Überzeugungsstärke. Belast- barkeit und Stressresistenz sind weitere Voraussetzungen, um die Tätigkeit des Un- ternehmensberaters ausüben zu können. Gerade im Bereich der Top Management Beratung erarbeitet man unter Zeitdruck und mit unvollständigen Informationen exis- tentiell wichtige Sachverhalte für das Unternehmen. Um die Ergebnisse auf höchster Unternehmensebene trotz des konsistenten Stresszustandes überzeugend präsentieren zu können, ist Selbstsicherheit und persönliche Reife vonnöten. (Hies, 2010: 24) Die geforderten Kompetenzen variieren je nach Spezialisierung oder Beratungssegment. Allen Unternehmensberatern gemein sind lange Arbeitszeiten und ständiger Leis- tungsdruck. Überstunden und Wochenendeinsätze sind keine Seltenheit. Der ohnehin hohe Leistungs- und Konkurrenzdruck gegenüber den Kollegen wird zusätzlich durch die pyramidenförmige Partnerschaftsstruktur in den meisten großen Bera- tungsunternehmen verstärkt. Einerseits kann der klare, transparente Karriereweg mit fest vorgegebenen Beförderungszyklen vom Junior Berater zum Partner motivierend wirken, anderseits bedeutet dies, dass die Spitze nur von wenigen tatsächlich erreicht wird. Daher, ist ein oft kritisiertes „Up or Out“-Regime für die Stimmung in der UB kennzeichnend. Die Regel ist einfach: Wer sein Entwicklungspotenzial auf einer un- teren Hierarchiestufe bereits ausgeschöpft hat, muss das Unternehmen verlassen (consulting-insider 2010, 25.11.2010). Neben denen, die das Unternehmen verlassen müssen, planen auch viele Berater bereits beim Einstieg in den Beruf nur wenige Jahre zu bleiben, um die UB im Lebenslauf als Türöffner für weitere vielverspre- chende Karriereoptionen vorweisen zu können.

Der stetige Leistungsdruck und die langen Arbeitszeiten werden also durch langfristige Karrierechancen, steile Lernkurve und vor allem ein weit überdurchschnittliches Gehalt³ ausgeglichen.

3. Attraktivität von Arbeitgebern

3.1 Modell der Präferenzbildung im Rahmen der Arbeitgeberwahl

Die subjektiv wahrgenommene Attraktivität eines Unternehmens hat erheblichen Einfluss auf die Arbeitgeberwahl der angehenden Absolventen (Martin 2005: 2). Einen Erklärungsansatz zum Prozess der Arbeitgeberwahl bietet das Relevant Set Konzept von Bisoux & Laroche (1980), ein Modell der Präferenzbildung für einen bestimmten Arbeitgeber. Es beschreibt den Selbstselektionsprozess eines Bewerbers, der mit einer Vorauswahlphase beginnt. Aufgrund der unvollkommenen Markttrans- parenz und der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität kann der Absolvent nicht das Total Set, die Gesamtheit aller potentiellen Arbeitgeber, bei seiner Aus- wahl in Erwägung ziehen. Das Total Set wird aufgeteilt in Unawareness Set und Awareness Set. Während sich die dem Bewerber unbekannten Unternehmen im Unawareness Set befinden, landen diejenigen Unternehmen, die ihm namentlich oder nach der Branchenzugehörigkeit bekannt sind, im Awareness Set. Dem Bewerber stehen allerdings nur über wenige Unternehmen des Awareness Sets detaillierte Aus- künfte zur Verfügung. Verfügt der Bewerber über die notwendige Informationen, um abschätzen zu können, ob das Unternehmen bestimmte Attraktivitätskriterien erfüllt, stuft er es in das Processed Set ein, mit dem er sich in der anschließenden Entschei- dungsphase des Bewerbungsprozesses auch intensiv auseinandersetzen wird. Foggy Set umfasst hingegen die Unternehmen, über die solche Informationen nicht vorlie- gen und die somit in der Entscheidungsphase nicht berücksichtigt werden.

Die Unternehmen, bei denen sich der Absolvent tatsächlich bewerben wird, sind im Relevant Set vorzufinden. Diese sind ihm bekannt, er glaubt zu wissen, über welche vorselektierte Attraktivitätskriterien sie verfügen und ist in der Lage, wahrgenomme- ne Vor- und Nachteile des einzelnen Unternehmens gegeneinander abzuwägen, um eine individuelle Präferenzreihenfolge der Unternehmen im Relevant Set vorzuneh- men.⁴ Im Ergebnis erhält der Absolvent ein Ranking der präferierten Arbeitgeber. Das Unternehmen, das für den Absolventen den höchsten Wert erreicht, wird zu seinem Employer of Choice und zeichnet sich durch maximale individuell wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität aus (Petcovic, 2008: 14-15).

Abbildung 1: Präferenzbildung im Rahmen der Arbeitgeberwahl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung i.A.a Petcovic 2008: 15

Die Entscheidung, ob das Unternehmen dem Processed Set, Foggy Set oder dem Unawareness zuzuordnen ist, erfordert noch keine kognitive Anstrengung des Absol- venten, sondern hängt von der Bekanntheit des Unternehmens ab. Einige Studien weisen auf eine positive Wechselbeziehung zwischen dem persönlichen Kenntnis- stand über ein Unternehmen und dessen wahrgenommenen Attraktivität hin (Petcovic 2008: 106). Eine negative Einstufung eines Unternehmens seitens des Ab- solventen kann unter Umständen lediglich auf eine fehlende Kenntnis über seine Ar- beitgebereigenschaften zurückzuführen sein (Petcovic 2008: 106). Somit ist die Be- kanntheit des Unternehmens Grundlage für den Aufbau und die Gestaltung einer starken Arbeitgebermarke im Sinne eines Employer Brandings. Bekanntheit allein ist allerdings nicht erfolgsentscheidend. Sie erleichtert zwar die Startposition, trägt al- lerdings nicht unbedingt zu einer hohen Transferrate (Thies 2008: 26), z.B. einem Aufstieg vom Processed Set ins Relevant Set, bei. Letztlich sollte das Unternehmen in der Wahrnehmung der Zielgruppe als Employer of Choice positioniert werden (Andratschke et al. 2009: 12). Daher ist es unumgänglich die Einflußgrößen auf die externe Arbeitgeberattraktivität, die sog. Attraktivitätskriterien (im Folgenden AK) zu analysieren, die den Entscheidungs- und Wahrnehmungsprozess der Absolventen beeinflussen (Thies 2008: 26).

3.2 Einflussgrößen auf die externe Arbeitgeberattraktivität

Bei näherer Betrachtung der Studienergebnisse von der Towers Watson Global Workforce Study 2010⁵ fällt auf, dass es für ein Unternehmen kaum möglich ist, al- len Wünschen der zu gewinnenden Mitarbeiter gerecht zu werden. Auf der Abb. 2 sind die zehn wichtigsten Attraktivitätstreiber⁶ für die Mitarbeitergewinnung in Deutschland aufgelistet:

Abbildung 2: Top Attraktivitätskriterien für die Mitarbeitergewinnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Towers Watson Global Workforce Study Deutschland 2010

Einerseits spielen herausfordernde Tätigkeit, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, wettbewerbsfähige Vergütung sowie Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten eine wichtige Rolle bei der Arbeitgeberwahl. Anderseits legen die zu gewinnenden Mitar- beiter Wert auf Work Life-Balance und erwarten flexible Arbeitszeitgestaltung, pas- sende Urlaubsregelungen verbunden mit einer akzeptablen Arbeitsbelastung von einem attraktiven Arbeitgeber. Die auf den ersten Blick widersprüchlichen Präferen- zen sind durch einen Wertewandel hin zu postmateriellen Werten erklärbar. Während ältere Generationen⁷ traditionelle Werte, wie Disziplin, Leistungsorientierung oder das Streben nach Sicherheit und Beständigkeit, verinnerlicht haben, scheinen diese

Werte bei der sog. Generation Y⁸ nach und nach ihre Gültigkeit zu verlieren (Rump 2009: 11). Die Vertreter der neuen Generation hinterfragen existierende Lösungs- muster und vorgezeichnete Karrierewege, sie wollen Herren ihrer Selbst sein, indem sie Selbstbestimmung in der Karriere und Selbstverwirklichung im Privatleben an- streben. Sie haben keine Angst vor Veränderungen und Mobilität, sie nehmen be- reitwillig herausfordernde Aufgaben an, auf Basis derer sie sich weiterentwickeln und wachsen können. Leistungsorientierung nimmt somit einen hohen Wert in dem Wertesystem eines modernen sinnsuchenden Arbeitnehmers ein (Büning 2009: 58). Gleichzeitig weist die Trend- und Zukunftsforschung darauf hin, dass sich die Ten- denz beobachten lässt, den Sinn zunehmend im privaten Bereich zu suchen - sei es bei Familie, Freizeit oder Gesundheit (Rump 2009: 11). Dies bestätigt auch die Kienbaum Absolventenstudie 2010. Auf die Frage, welche Werte und Ziele den Ab- solventen wichtig seien, antworteten über 50% Familie, Freunde und Selbstverwirk- lichung, gefolgt von Gesundheit (46%). Erfolg und Karriere folgt erst an vierter Stel- le mit 44%. (Kienbaum 09/10, 28.11.2010) Aus diesem Grund gewinnen immateriel- le Werte immer mehr an Bedeutung (Rump 2009: 11).

3.3 Absolventenstudien in Deutschland

Mit dem Kampf um knapper werdende professionelle Mitarbeiter spitzt sich auch der Kampf um den Ruf des besten Arbeitgebers zu (Tavakkolli 2009: 41). Daher haben sich mehrere Anbieter am Markt etabliert, die die Attraktivität von ausgewählten Unternehmen bei der Zielgruppe von Hochschulabsolventen in regelmäßigen Zeitab- ständen erfragen. Die Studien verfolgen das Ziel, zum einen entscheidungsrelevante, häufig fächerspezifische, AK zu ermitteln und zum anderen die attraktivsten Unter- nehmen aus der Sicht der Hochschulabsolventen zu identifizieren (Mrozek 2009: 41). Dies geschieht durch das direkte Erfragen der Bekanntheit der Unternehmen aus dem Relevant Set sowie der Wahlpräferenzen (Petcovic 2008: 29). Die Endergebnisse werden i.d.R. in Form eines Rankings veröffentlicht. Die Unternehmen bekommen Einblick, inwiefern sie im Relevant Set der Zielgruppe vertreten sind, welche AK ausgebaut werden müssen (Mrozek 2008: 41) und welche entsprechenden Inhalte in Anzeigen, auf Hochschulmessen oder Firmenseiten vermittelt werden müssen, um bei den Absolventen als attraktiver Arbeitgeber zu gelten (Hinzdorf et al 2003: 16).

Im Folgenden werden stellvertretend für eine Vielzahl von Absolventenstudien die Studie Absolventenbarometer des Trendence Instituts und die Kienbaum Absolventenstudie mit ihren Methoden und Ergebnisauszügen präsentiert.

3.3.1 Absolventenbarometer des trendence Instituts

Eine der umfassendsten und bekanntesten Absolventenstudien ist das Absolventenbarometer, das bereits seit 1999 jährlich vom Berliner trendence For- schungsinstituts für Personalmarketing, Recruiting und Employer Branding durchge- führt wird. Im Jahr 2010 haben sich über 30.000 absolventennahe Studierende der Wirtschafts-, Ingenieur-, Rechtswissenschaften und Informationstechnologie⁹ einen Einblick in ihre Vorstellungen zum Berufseinstieg gewähren lassen. Im Rahmen der anonymen Befragung werden diese aufgefordert, ausgewählte Unternehmen nach Bekanntheit und Attraktivität zu bewerten, sowie ihre Meinung bzgl. ihrer Ziele, Wünsche und Erwartungen an den künftigen Arbeitgeber zu geben. Allerdings wer- den nur die fächerspezifischen Ranglisten der beliebtesten Arbeitgeber veröffent- licht.¹⁰ Die Befragten können aus einer vorgegebenen Unternehmensliste maximal drei Top Arbeitgeber auswählen. Die meistgenannten Unternehmen fließen in die Rankings ein. Darüber hinaus, können die Absolventen die Liste aufgeführter Unter- nehmen mit weiteren aus ihrer Sicht attraktiven Arbeitgebern ergänzen. Die am häu- figsten hinzugefügten Unternehmen tauchen im Folgejahr auf der Liste auf. Dafür werden die am wenigsten ausgewählten Unternehmen im Folgejahr von der Liste eliminiert. Auf diese Weise unterliegt die Unternehmensliste einer jährlichen Aktua- lisierung (trendence 2010b, 08.12.2010). Die Ergebnisse werden jeweils für die Edi- tionen Business, Engineering, IT und Law veröffentlicht und können für die ersten drei Fächergruppen im Anhang (Tab. 10) eingesehen werden. Es fällt auf, das vor allem für angehende Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaftler Automobilkonzerne (Audi, BMW Group und Porsche) die ersten Plätze einnehmen. Auch große interna- tionale Wirtschaftsprüfungsgesellschaften finden sich unter den Top Ten bei den Wirtschaftswissenschaftlern. Einige wenige Unternehmensberatungen sind ebenfalls unter den Top 20 Wunscharbeitgebern der Grundgesamtheit vertreten, allerdings sticht die Präferenz sehr guter Studierender der Wirtschaftswissenschaften, der sog. HP, ganz klar heraus - 20% ihrer Top 20 Arbeitgeber machen Consulting Unterneh- men aus. Allein die ersten beiden Plätze sind an Boston Consulting Group, gefolgt von McKinsey & Company vergeben (trendence 2010a, 08.12.2010). Die überdurch- schnittlichen Anforderungen an einen Unternehmensberater wurden bereits im Kapi- tel 2.2.3 diskutiert. Wenn Unternehmensberatungen insbesondere die HP anziehen, würde es bedeuten, dass deren Personalmarketing Aktivitäten genau die richtige Zielgruppe anzusprechen wissen.

3.3.2 Kienbaum Absolventenstudie

Die Kienbaum Absolventenstudie wird seit 2007 jährlich auf dem Hobsons Absolventenkongress durchgeführt. Bei der Absolventenstudie 2009/2010 haben 353 Studierende verschiedener Fachrichtungen aus der gesamten Bundesrepublik an der Befragung teilgenommen, allerdings bildeten die Wirtschaftswissenschaftler mit über 60% die größte Gruppe. Die Absolventen wurden direkt über ihre Werte und Ziele, ausschlaggebende Arbeitgebereigenschaften / AK und bevorzugte Informations- quellen befragt (Kienbaum 09/10, 28.11.2010). Wie gemäß den im Kapitel 3.2 iden- tifizierten Wertvorstellungen der angehenden Absolventen zu erwarten war, offen- barte die Studie, dass vor allem immaterielle Faktoren bei der Arbeitgeberwahl eine wichtige Rolle spielen. Die Top Attraktivitätskriterien sind die gebotenen Entwick- lungsmöglichkeiten (67%), gefolgt von kollegialer Arbeitsatmosphäre (51%) und Möglichkeiten zur Work Life Balance (42%). Die Vergütung scheint nur für 31% ein ausschlaggebendes Kriterium zu sein. Ein Viertel der Studenten legt ebenfalls Wert auf künftige Karriereoptionen und einen attraktiven Standort des Arbeitgebers (Kienbaum 09/10, 28.11.2010). Die Attraktivitätswirkung des Standortes kann auf den erhöhten Stellenwert der Freizeitgestaltung zurückgeführt werden (Petcovic 2008: 81). Daher genießen insbesondere diejenigen Großstädte Priorität bei der Ent- scheidungsfindung, die ausreichend Freizeit- und Kultureinrichtungen bieten.

3.3.3 Absolvenbefragung an der Universität zu Köln

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde auch eine eigenständige Befragung unter den angehenden Absolventen durchgeführt. Die Studenten der Universität zu Köln wurden über eine Rundmail mit dem direkten Link zur Online-Umfrage eingeladen.¹¹

666 Fragebögen konnten in die Bewertung einfließen. Die Daten wurden mit dem Tabellenkalkulationsprogramm Microsoft Excel ausgewertet. Der Fragebogen, die Rundmail und die Zusammensetzung der Stichprobe können dem Anhang S. 39 ff. entnommen werden. Der Fragebogen ist wie folgt aufgebaut:

- Der erste Teil erfasst den bisherigen Studienverlauf der Befragten, das Vorhandensein von praktischer Erfahrung, Auslandserfahrung und die Selbstbeurteilung bezüglich ihres bisherigen Studienerfolges. Die Antworten dienen dazu, die Zielgruppe der HP¹² herausfiltern zu können.
- Der zweite Teil zielt darauf ab, einen Einblick in die Karriereplanung (Mobili- tätsbereitschaft, entscheidungsrelevante Arbeitgebereigenschaften / Attraktivi- tätstreiber, angestrebtes Einstiegsgehalt) der Befragten zu erlangen.
- Der dritte und wichtigste Teil fokussiert sich auf die externe Wahrnehmung der Unternehmensberatungsbranche sowie - soweit die Fragen aus dem Kenntnis- stand der Befragten heraus beantwortet werden konnten - der einzelnen Bera- tungssegmente.¹³
- Der vierte und letzte Teil bezieht sich auf die Erfassung der soziodemographischen Daten der Befragten.

Nun werden die Ergebnisse bezüglich der entscheidungsrelevanten AK der eigenen Studie einer Analyse unterzogen. Die Studenten wurden in Frage 9 gebeten auf einer vierstufigen Likert-Skala 13 AK zu bewerten (1=ganz unwichtig, 4=sehr wichtig). Für alle Befragten sind die wichtigsten AK bei der Arbeitgeberwahl im folgenden Diagramm absteigend sortiert.

Abbildung 3: Top Attraktivitätskriterien der gesamten Stichprobe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Die nachfolgende Tabelle stellt die aus verschiedenen Studien identifizierten Top Five Attraktivitätstreiber zusammenfassend dar.

Tabelle 1: Identifizierte Attraktivitätskriterien bei angehenden Hochschulabsolventen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹⁴

Quelle: Eigene Darstellung i.A.a (Kienbaum 09/10: 10-11), (Laick 2009: 22) und Ergebnisse der eigenen Erhebung

Vergleicht man die Ergebnisse der eigene Studie (2010) bezüglich der wichtigsten AK mit den Ergebnissen der Studie von Ernst & Young (2008) sowie mit den Ergeb- nissen der Kienbaum Absolventenstudie (2009/10) fällt auf, dass sie sich ähneln. Alle Befragten legen Wert auf von der Personalpolitik gestaltbare Faktoren wie Kar- riere- und Entwicklungsmöglichkeiten, Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie attraktiver Vergütung. Eine hohe Vergütung liegt allerdings deutlich hinter den weichen Faktoren wie bspw. einer angenehmen/kollegialen Ar- beitsatmosphäre. Allerdings ist dabei zu erwähnen, dass die scheinbar nicht so hohe Relevanz des Gehaltes auf den Effekt der sozialen Unerwünschtheit¹⁵ zurückgeführt werden kann. Die Tatsache, dass das Kriterium der Arbeitssicherheit bei der Ernst & Young Studie auf dem ersten Platz steht, kann mit dem Ausbruch der Wirtschaftskri- se im Jahr 2008 erklärt werden. D.h. die entscheidungsrelevanten AK können sich im Zeitablauf in Abhängigkeit von der allgemeinen Konjunkturlage verschieben.

Die vorliegende Arbeit fokussiert sich, wie der Titel verrät, auf die Wahrnehmung der potentiellen Bewerber für die UB. Daher wird im weiteren Verlauf der Untersu- chung eine Beschränkung auf diejenigen Studenten vorgenommen, die es sich laut eigener Angabe nach Studienabschluss vorstellen können, in der UB tätig zu werden. Vorerst wird untersucht, inwieweit sich die präferierten AK der potentiellen Bewer- ber von denen der an der UB nicht interessierten Studenten unterscheiden.

Die AK sind in der Abb.4 nach einem absteigenden Betrag der Mittelwertdifferenzen sortiert. Es ist ersichtlich, dass die an einer UB interessierten Studenten deutlich hö- here Anforderungen an den künftigen Arbeitgeber stellen als die nicht-Interessierten. Die Durchführung eines zweiseitigen t-Tests hat auch gezeigt, dass fast alle abgebil- deten Präferenzdifferenzen signifikanter Natur sind (vgl. Anhang, Tab. 12). Dies gilt nur für die drei unteren AK nicht: „Häufige Teamarbeit“, „Sichere Berufsaussichten“ und „Attraktiver Standort“, d.h. die tatsächliche Wahrscheinlichkeit für die abgebil- dete Mittelwertdifferenz bei diesen drei Faktoren ist kleiner oder gleich 5%. Als ein- ziges Kriterium, welches von den an der UB nicht interessierten Befragten höher bewertet wird als von den potentiellen Bewerbern bleibt eine angenehme Arbeitsat- mosphäre. Nichtsdestotrotz, belegt dieses AK bei beiden Studentengruppen in der Präferenzrangfolge den ersten Platz.

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¹ Dieses Phänomen ist mit Sicherheit darauf zurückzuführen, dass in Deutschland „Unternehmensberatung“ und „Unternehmensberater“ im Unterschied zu anderen Berufsgruppen keinen standesmäßigen Schutz genießen und es an der Existenz eines staatlich anerkannten Ausbildungsprofils mangelt, sodass sich jedes Individuum bzw. jede Organisation, unabhängig von Erfahrung oder Qualifikation, mit diesen Begriffen bezeichnen kann. (Fink 2003: 5)

² Lünendonk Listen sind von der Marktforschunggesellschaft Lünendonk jährlich durchgeführte Anbieterrankings; aktuelle Lünendonk Liste mit den 25 umsatzstärksten Unternehmensberatungen ist der Tab. 9 (Anhang S. 53) zu entnehmen

³ Während das durchschnittliche jährliche Brutto Einstiegsgehalt für Hochschulabsolventen im Jahr 2010 bei 39.339€ (Gehälterblock, 26.11.2010) liegt, beträgt das Grundgehalt im Business Consulting Bereich für einen Junior Consultant 42800€ (Gesamtgehalt einschließlich Boni sogar 45200€), fast 10% mehr. (Hofferberth 2010: 55)

⁴ Neben Relevant Set existieren noch im Hold Set Unternehmen der zweiten Wahl, bei denen sich der Absolvent bei erfolgloser Einstellung bei den Unternehmen aus dem Relevant Set zurückgreifen wür- de und Unternehmen im Reject Set, die aufgrund unzureichender Attraktivität im Bewerbungsprozess ausscheiden.

⁵ Die Global Workforce Study wurde von der Unternehmensberatung Towers Watson im Jahr 2010 zum vierten Mal durchgeführt, mit dem Ziel, die wesentlichen Faktoren für die Gewinnung, Bindung und das Engagement von Mitarbeitern zu analysieren. In Deutschland haben sich im Jahr 2010 über 1000 Mitarbeiter an der Online Befragung beteiligt.

⁶ Die Begriffe Attraktivitätskriterien und Attraktivitätstreiber werden im Folgenden synonym verwen- det.

⁷ Babyboomer Generation (bis 1965 Geborene), Generation X (bis 1975 Geborene), Nachkriegsgeneration (bis 1955 Geborene)

⁸ Umfasst weit gefasst die zwischen 1980 und 2000 Geborenen, auch Milleniums, Net Generation oder Generation Game genannt

⁹ Die Zielgruppen entstammen der Rekrutierungsrelevanz der Unternehmen.

¹⁰ Informationen bezüglich entscheidungsrelevanter Attraktivitätstreiber, Gehalts- und Arbeitszeitvorstellungen, geschlechts- oder studienerfolgspezifischer Auswertungen werden in studentennahen Medien nur in groben Auszügen veröffentlicht, können aber von Unternehmen aufgekauft werden, um ihre Recruiting- und Personalmarketingstrategien zielgruppenspezifisch zu gestalten.

¹¹ Des Weiteren wurde der Link auf den Intranet Seite der European Business School und in karriereorientierten studivz Gruppen platziert. Der Bekanntenkreis der Verfasserin hat sich auch größtenteils für die Teilnahme an der Umfrage bereit erklärt. Daher kommt der geringe Anteil von 8% der Befragten zustande, die nicht an der Universität zu Köln studieren.

¹² Der Befragte wurde zu den High Potentials gezählt, wenn mindestens vier der folgenden fünf Kriterien erfüllt sind:
1. Studienerfolg mindestens überdurchschnittlich (oder top 10% des Jahrgangs)
2. Beherrschung von mindestens zwei Fremdsprachen auf einem mindestens fortgeschrittenem Niveau
3. Vorhandensein von sozialem Engagement
4. Vorhandensein von Auslandserfahrung (in Form von mind. dreimonatigen Auslandspraktika oder -semester)
5. Vorhandensein von mind. einem mind. dreimonatigen Praktikum

¹³ Hierzu wurde aus jedem Beratungssegment jeweils eine Auswahl von fünf umsatzstarken Unternehmen vorgenommen (vgl. Lünendonk Liste 2009 - Anhang, Tab. 9) Die Beschränkung auf internationale Großunternehmen erfolgt zudem, weil die Unternehmensgr öß e eins der zentralen Entscheidungskriterien bei der Arbeitgeberwahl darstellt sowie das Budget und den Umfang der Personalmarketing Aktivitäten determiniert (Petcovic, 2008: 7).

¹⁴ Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young hat im Jahr 2008 eine ähnliche Studie „Studenten in Deutschland“ (2008) durchgeführt, bei der 5000 Studenten bezüglich entscheidungsrelevanter Faktoren im Hinblick auf die Arbeitgeberwahl befragt wurden. Die Ergebnisse wurden im Sonderheft des Magazins Personalwirtschaft veröffentlicht (Laick 2009: 21-23).

¹⁵ Der Effekt der sozialen Unerwünschtheit sagt in diesem Fall aus, dass das Gehalt trotz der tatsächlich sehr hohen Relevanz wegen der Angst abgewiesen zu sein, nicht priorisiert wird. (Petcovic 2008:40) Jemand der zugibt, ein hohes Gehalt sei ihm wichtiger als eine angenehme Arbeitsatmosphäre mag auf das soziale Umfeld unsympathisch wirken.