Freemium als Erlösmodell der Spieleindustrie

Ansätze und Erfolgsfaktoren der Monetarisierung von auf Freemium basierenden Spiele-Apps


Bachelorarbeit, 2013

94 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung und Motivation der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Evolution der Spieleindustrie
2.1 Terminologische Grundlagen
2.1.1 Freemium
2.1.2 Kategorisierung von Spiele-Apps
2.1.3 App Store
2.1.4 In-App Purchase
2.2 Spiele im Wandel
2.2.1 Spiele als Produkt
2.2.2 Spiele als Service
2.2.3 Fallbeispiel Hay Day

3. Entstehung des Freemium-Erlösmodells
3.1 Datenverarbeitung, Speicherkapazität und Bandbreite
3.2 Besonderheiten von Informationsgütern
3.3 Preise und die Sichtbarkeit im App Store
3.4 Dynamische Preisstrategien
3.4.1 Skimmingstrategie
3.4.2 Penetrationsstrategie
3.5 Follow-the-Free-Strategie
3.5.1 Charakteristika und Chancen
3.5.2 Risiken

4. Ausgewählte Freemium-Ansätze für Spiele
4.1 „The Long Tail“ als In-Game-Sortiment
4.1.1 Virtuelle Währungen und Güter
4.1.2 Downloadable Content
4.2 Blue Ocean: Die Zahlungsbereitschaft von Walen, Delphinen und Fischen
4.3 Werbefinanzierung
4.3.1 Affiliate-Marketing in Mobile Games
4.3.2 Kiip: Reale Güter für virtuelle Ziele
4.3.3 Zigi: Klassische Handelsmarken zahlen für virtuelle Güter des Kunden

5. Erfolgsfaktor Spieldesign
5.1 Vorgehen
5.2 Customer Lifetime Value als Erfolgsgrundlage
5.3 Vereinfachte Beispielrechnung: Customer Lifetime Value
5.4 Ausgewählte Designregeln zur Spielerbindung und Monetarisierung
5.4.1 Designregel I: Schnelle Erfolge in kurzen Spielzeiten
5.4.2 Designregel II: Anpassbarkeit von Spielzeiten
5.4.3 Designregel III: Schneller Spieleinstieg
5.4.4 Designregel IV: Kein Spielende in Sicht
5.4.5 Designregel V: Spielkomplexität
5.4.6 Designregel VI: Mobiles Spielen mit Freunden
5.4.7 Designregel VII: Vermeiden von Frustration
5.4.8 Designregel VIII: Erste Kaufentscheidung
5.4.9 Designregel IX: Virtuelle Güter und ihre Preisstufen
5.4.10 Designregel X: Verkauf von Emotionen

6. Fazit und Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: In-App Purchases am Beispiel Das Schlumpfdorf

Abbildung 2: Games as a Service am Beispiel Hay Day

Abbildung 3: Fallbeispiel Hay Day von Supercell

Abbildung 4: Hay Day Ranking

Abbildung 5: Downloadunterschiede von Bezahl- und Kostenlosversionen in %

Abbildung 6: Skimmingstrategie am Beispiel Fibble

Abbildung 7: Penetrationsstrategie am Beispiel Cut the Rope

Abbildung 8: „The Long Tail“ als In-Game-Sortiment

Abbildung 9: Virtuelle Güter und Währungen am Beispiel Dragon Vale

Abbildung 10: Downloadable Content am Beispiel Angry Birds

Abbildung 11: Affiliate-Marketing am Beispiel Mega Jump

Abbildung 12: Kiip: Reale Güter für virtuelle Ziele

Abbildung 13: Zigi am Beispiel Trapeze Heroes

Abbildung 14: Spielspaß als Voraussetzung zum Kauf

Abbildung 15: Schnelle Erfolge in kurzen Spielzeiten am Beispiel Dragon Vale

Abbildung 16: Anpassbarkeit von Spielzeiten am Beispiel Tiny Monsters

Abbildung 17: Schneller Spieleinstieg am Beispiel Royal Revolt!

Abbildung 18: Kein Spielende am Beispiel Die Sims Freispiel

Abbildung 19: Unterschiedliche Aufgaben am Beispiel Subway Surfers

Abbildung 20: Lange Spielzeiten am Beispiel Bejeweled Blitz

Abbildung 21: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abbildung 22: Das Zusammenspiel mit Freunden am Beispiel Diamond Dash

Abbildung 23: Vermeiden von Frustration am Beispiel Muffin Knight

Abbildung 24: Erste Kaufentscheidung am Beispiel Jetpack Joyride

Abbildung 25: Virtuelle Güter und ihre Preisstufen am Beispiel Ice Age Village

Abbildung 26: Verkauf von Emotionen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Spiele als Produkt vs. Spiele als Service

Tabelle 2: Spielergruppen eines Freemium-Spiels

Tabelle 3: Berechnungsgrundlagen des Customer Lifetime Value und der Umsatzprognose

Tabelle 4: Berechnung des Customer Lifetime Value und der Umsatzprognose 48

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„If you’re not free, you’re competing with free […].“[1]

Angry Birds, Tiny Monsters und die Schlümpfe; Hay Day und Jetpack Joyride; Dragon Vale und die Sims: Kostenlose Spiele-Apps sind auf dem Vormarsch und damit verbunden eine Frage, welche die gesamte Spieleindustrie beschäftigt: Wie werden die Nutzer eines kostenlosen Spiels zu zahlungsbereiten Käufern? Früher gestaltete sich diese Antwort einfach: Spiele entwickeln, auf ein Trägermedium brennen und im Laden verkaufen. Doch das Internet, die voranschreitende Verbreitung von iPhone, iPad und Co. sowie das Aufkommen der App Stores brachen die Allmacht des Handels. Es änderten sich nicht nur die Spiele­plattformen sowie die Kosten und Wege der Distribution, sondern es änderte sich auch das Spiel selbst. Während es durch die voranschreitende Digitalisierung möglich wurde Spiele gratis anzubieten, wurde das Spiel als abgeschlossenes Produkt zeitgleich zum Service und verlangte neue Ansätze der Monetarisierung.[2]

Die Antwort der Spieleindustrie lautete Free-to-Play (F2P), das synonym mit Freemium zu verstehen ist[3] und elementare Auswirkungen auf Spieldesign, -mechanik und -erlebnis hat.[4] Während durch die Preisauszeichnung „Free“ die Downloadzahlen in die Höhe steigen, soll durch Werbung und den Verkauf von „Premium“-Inhalten innerhalb des Spiels Umsatz generiert werden. Doch nicht jeder Nutzer ist bereit einen Kauf zu tätigen oder einem Werbelink zu folgen. Durchschnittlich sind es nur 3,5 bis 10 % der Nutzer eines Freemium-Spiels, die sich in zahlungsbereite Käufer umwandeln (Konversion).[5] Dies ist bei den Werbelinks nicht besser, denn diese werden bis zu 80 % unbeabsichtigt geklickt und bieten dementsprechend wenig Mehrwert für das werbetreibende Unternehmen.[6] Trotz dieser auf den ersten Blick weniger lukrativ wirkenden Gegebenheit hat sich im Jahr 2012 rund um Spiele-Apps (Mobile Games) ein weltweit 6,3 Mrd. USD schwerer Markt gebildet, bei welchem 0,9 Mrd. USD allein auf europäische Smartphone-Spieler entfielen.[7] Betrachtet man beispielsweise den europäischen Apple App Store, wurden 79 % des entstandenen Spiele­umsatzes durch sogenannte In-App Purchases – also hauptsächlich durch den Verkauf von Premium-Inhalten, wie z. B. Zauberstäbe, Rubine oder Diamanten – generiert. Beflügelt durch die Erfolge und starken Umsätze einzelner Spiele gewann das Freemium-Erlösmodell an Popularität unter den Spieleentwicklern. Mit der zunehmenden Verbreitung von Gratisspielen änderten sich aber auch die Zahlungsmentalität und die Preisvorstellung vieler Konsumenten in Richtung „Free“. Wie selbstverständlich werden heute gratis Spiele-Apps auf das Smartphone oder Tablet geladen und bei Nichtgefallen sofort wieder gelöscht. Käufe von kostenpflichtigen Spiele-Apps werden nur selten getätigt. In Europa generiert beispielsweise Apple durch den reinen Verkauf von Spiele-Apps lediglich 21 % des Spieleumsatzes. In den USA sind dies sogar nur 10 %.[8] Dieser Zustand löst einen immensen Preisdruck für Spiele-App-Entwickler aus, den es durch Marktkenntnis, die individuell richtigen Ansätze und geschicktes Spieldesign für sich zu nutzen gilt. Denn wer sich heute im Segment der Spiele-Apps an einen Verkaufspreis klammert, tritt in Konkurrenz mit „Free“.

1.1 Zielsetzung und Motivation der Arbeit

Die Gesetze der App Stores sowie die Besonderheiten von Informationsgütern ermöglichen Spieleentwicklern vielfältige Wege, Spiele-Apps zu distribuieren und erfolgreich zu monetarisieren. Voraussetzung dafür ist, dass man die notwendigen Hintergründe, Ansätze und Mechanismen kennt. Ziel dieser Abhandlung ist es deshalb, nicht nur die Entstehung des Freemium-Erlösmodells zu untersuchen und dabei dessen erfolgreichste Ansätze der Spieleindustrie für Spiele-Apps aufzuzeigen, sondern auch mittels einer quantitativen Datenerhebung Erfolgsfaktoren für die designintegrierte Spielerbindung und Monetarisierung herauszustellen, um möglichst viele Nutzer einer kostenlosen Spiele-App in zahlungsbereite Käufer umzuwandeln. Spieleentwickler sollen sich durch diese Arbeit einen Überblick verschaffen können, um einerseits die Besonderheiten von Informationsgütern sowie die Gesetze der App Stores besser zu verstehen und andererseits das Freemium-Erlösmodell für eigene Zwecke anwenden und optimieren zu können. Zur Bearbeitung dieser Zielsetzung werden neben einer eigenen quantitativen Onlinebefragung auch Fachliteratur, Online­ressourcen sowie Fachmagazine herangezogen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an diese Einleitung gilt es zunächst im zweiten Kapitel dieses Beitrags ein Gesamtverständnis über die Position des Freemium-Erlösmodells im Kontext der Spiele­industrie herzustellen. Hierzu werden zu Beginn die terminologischen Grundlagen des Freemium-Erlösmodells in Bezug auf Spiele-Apps erläutert und wird die Evolution der Spiele­industrie in ihren Grundzügen dargestellt. Hierbei soll besonders auf den Wandel des Spiels als abgeschlossenes Produkt hin zum Spiel als Service eingegangen werden.

Als Ergebnis dieser Evolution soll daraufhin im dritten Kapitel die Entstehung des Freemium-Erlösmodells erläutert werden. In diesem Kapitel wird sowohl auf die ökonomischen als auch verhaltensökonomischen Zusammenhänge eingegangen, welche es ermöglichen Freemium-Spiele-Apps an ein Millionenpublikum zu vertreiben. Des Weiteren sollen besonders die Chancen und Risiken der Follow-the-Free-Strategie, neben der Penetrations- und Skimming­strategie, im Kontext von Spiele-Apps betrachtet werden.

Das vierte Kapitel widmet sich der Refinanzierung der Follow-the-Free-Strategie. Es werden ausgewählte Freemium-Ansätze für Spiele vorgestellt und auf ihre Effektivität untersucht. Hierbei wird der Fokus neben dem Verkauf von virtuellen Gütern und Währungen sowie der Integration unterschiedlicher Formen der Werbefinanzierung besonders auf die Anwendung der Long-Tail-Strategie in Spielen und die Zahlungsbereitschaften der Nutzer eines Freemium­­-Spiels gelegt.

Die spieldesigntechnischen Erfolgsfaktoren von Freemium-Spiele-Apps sollen primärer Bestandteil des fünften Kapitels sein. Eingeführt werden empirisch erhobene Daten, welche zur Ableitung von zehn Freemium-Spieldesignregeln für zuvor herausgestellte Chancen und Risiken des Freemium-Erlösmodells dienen. Zusätzlich werden die Leistungskennzahlen einer Freemium-Spiele-App vorgestellt, um deren Erfolg genauer definieren zu können. Hierbei sollen eine beispielhafte Berechnung des Customer Lifetime Value und eine beispielhafte Berechnung zur Umsatzprognose für Freemium-Spiele-Apps erfolgen.

Das sechste und letzte Kapitel dient der Zusammenfassung der Ergebnisse und einem ausblickenden Fazit für die Zukunft des Freemium-Erlösmodells in der Spieleindustrie.

Die zentralen Schritte dieser Abhandlung, welche sich aus den Kapiteln drei bis fünf zusammensetzen, wurden zum ergänzenden Verständnis der Vorgehensweise und des Freemium­­­-­Erlösmodells in einer Grafik visualisiert (siehe Anhang A).

2. Evolution der Spieleindustrie

2.1 Terminologische Grundlagen

Um herauszustellen, wofür Freemium steht und welche Stellung es im Kontext der Spieleindustrie einnimmt, werden im folgenden Kapitel einige terminologische Grundlagen behandelt und wird die Evolution der Spieleindustrie dargestellt. Des Weiteren dient dieses Wissen dazu, die im späteren Verlauf der Abhandlung dargestellten Zusammenhänge im Gesamtkontext zu betrachten.

2.1.1 Freemium

Freemium ist ein Kunstwort, das sich aus einer Kombination von „Free“ und „Premium“ zusammensetzt. Zurückzuführen ist dieser Begriff auf den Venture-Kapitalisten Fred Wilson (2006), der einen Namen für die bis dahin namenlose Erlösform seiner „Lieblingsstrategie“ suchte:

„Give your service away for free, possibly ad supported but maybe not, acquire a lot of customers very efficiently through word of mouth, referral networks, organic search marketing, etc., then offer premium priced value added services or an enhanced version of your service to your customer base.“[9]

Ursprünglich definierte Wilson dieses Erlösmodell für Webdienste. Skype, Xing oder Flickr sind heute bekannte Beispiele, die dieses für sich nutzen. Im Bereich der europäischen und amerikanischen Spieleindustrie wurde Freemium erst durch den Social-Games-Entwickler Zynga populär, der im Jahr 2009 seine kostenlose Bauernhofsimulation Farmville auf Facebook veröffentlichte und mit dem Verkauf von virtuellen Gütern, wie Traktoren und Düngemitteln, ein Millionenpublikum beschäftigte.[10] Trotz aktueller Verluste,[11] die auf hohe Abwanderungsquoten der Spieler hin zum mobilen Spiele-App-Segment zurückzuführen sind,[12] konnte Zynga im dritten Quartal 2012 ein Umsatzplus von 3,2 % im Vergleich zum Vorjahr erwirtschaften.[13]

2.1.2 Kategorisierung von Spiele-Apps

App wie „Application“ ist ein weit gefächerter Begriff und wird vor allem im englisch­sprachigen Raum seit längerem für jede Art von Software verwendet. „An app is a piece of software. It can run on the Internet, on your computer, or on your phone or other electronic device.“[14] Maßgeblich beeinflusst durch die Erfolge von Apples iPhone, iPad und Co. wird der Begriff „App“ heute im Sinne installierbarer Zusatzsoftware für Smartphones oder Tablets verstanden.[15] Spiele-Apps im Rahmen dieser Arbeit sollen demnach als installierbare Spiele­applikationen für mobile Endgeräte wie Smartphones oder Tablets begriffen werden und sind der Überkategorie Mobile Games zuzuordnen. Aufgrund der Nähe heutiger Mobile Games zu den beiden Unterkategorien Casual Games und Social Games soll im Folgenden eine kurze Einführung in die Gemeinsamkeiten dieser Spielekategorien stattfinden.

Der Begriff Casual Games kann mit Gelegenheitsspiele in die deutsche Sprache übersetzt werden. Diese Art von Spielen bietet dem Spieler einen schnellen Einstieg in das Spielgeschehen, da vor allem die Einfachheit der Bedienung, eine kurzweilige Spielzeit und schnelle Erfolge im Vordergrund stehen. Durch ihre geringe Spieltiefe können Casual Games leicht in den Tagesablauf des realen Lebens integriert werden und bieten sich hierdurch in besonderem Maße für ubiquitäre, also allgegenwärtige, Endgeräte wie Smartphones oder Tablets an.[16]

Social Games zeichnen sich ebenfalls durch die Eigenschaften der Casual Games aus, setzen jedoch eine Registrierung und Anmeldung in einem sozialen Netzwerk wie Facebook oder Google+ voraus. Der Fokus des Spiels liegt hierbei auf der Interaktion und Kontaktaufnahme mit anderen Spielern und spricht damit in besonderem Maße die sozialen Bedürfnisse der Menschen wie Zusammengehörigkeit an.[17] Durch neue Technologien wie das Apple Game Center[18] oder Facebook Connect[19] findet heute unter der Bezeichnung Social Mobile Games eine Konvergenz der beiden Bereiche statt.[20]

2.1.3 App Store

App Store ist die Abkürzung für „Application Store“ und kann mit „Geschäft für Programme“ in die deutsche Sprache übersetzt werden. Mit der Eröffnung des ersten App Stores von Apple im Jahr 2008 ist der Begriff App Store ein eingetragenes Warenzeichen von Apple Inc., wogegen unter anderem Microsoft und Amazon juristisch vorgehen und erreichen wollen, dass der Begriff allgemein genutzt werden darf.[21] Derzeit nennt sich beispielsweise der App Store von Google „Google Play“. Diese Arbeit konzentriert sich jedoch verstärkt auf das Apple-Betriebssystem iOS und den Apple App Store, da dieser bei erstmaliger Registrierung die Zahlungsinformationen des Nutzers verlangt und somit zu Beginn eine Barriere des nahtlosen Kauferlebnisses beseitigt.[22] „There are now more than 400m user accounts on the App Store, all with credit card details stored.“[23]

Mit ca. 125.000 Spielen (17,62 %)[24] bildet die Kategorie der Spiele-Apps die größte und umsatzstärkste Kategorie des Apple App Stores (siehe Anhang B).[25] „Bereits jetzt sind allein für iOS mehr Spiele verfügbar als für alle jemals erschienenen Konsolen zusammen.“[26] Im Vergleich zu seinem stärksten Konkurrenten Google, der mit seinem Betriebssystem Android 75 % der weltweiten Marktanteile hält,[27] verbucht der Apple App Store, der mit iOS 15 % der Markt­anteile innehat, durchschnittlich 90 % der Spiele-App-Umsätze in Europa und Amerika.[28] Damit sind iOS-Nutzer ca. zehnmal zahlungswilliger als Android-Nutzer.[29] Entscheidet sich ein Spieleentwickler gegen das Freemium-Erlösmodell und für einen Ver­kauf­s­­­preis, kann der Preis im App Store nicht beliebig festgelegt werden. Apple diktiert 85 feste Preisstufen, die jederzeit gewechselt werden können. Die Preise ergeben sich hierbei aus der App Store Pricing-Matrix, welche von 0,89 Euro bis mehreren Hundert Euro reicht. Die Konditionen des App Stores gestalten sich für jeden Entwickler identisch. Nach Abzug von 30 % zahlt Apple die restlichen 70 % an den Entwickler aus.[30]

2.1.4 In-App Purchase

Im Oktober 2009, mit der Veröffentlichung der iOS-Version 3.0, ermöglichte Apple seinen Entwicklern Kaufoptionen in Apps zu implementieren.[31] Hierbei handelt es sich um sogenannte In-App Purchases (IAPs), die über das Apple Store Kit Framework in die iOS-App implementiert werden können. Bei Tätigung eines IAP durch den Spieler verbindet sich das Store Kit Framework mit dem App Store und fordert den Nutzer zur Autorisierung des Kaufs auf. Nach der Autorisierung wird der Download durch den App Store freigegeben.[32] Google eröffnete seinen Android-Entwicklern diese Möglichkeit erst im Jahr 2011.[33] Im Kontext von Spielen ermöglichen IAPs ihren Entwicklern vielfältige Möglichkeiten der Monetarisierung. Für Spieler sind sie eine Option, die eigene Spielerfahrung auf nahezu unbegrenzte Art und Weise zu erweitern oder zu individualisieren. Beispielsweise können virtuelle Güter und Währungen direkt in der App gekauft werden (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: In-App Purchases am Beispiel Das Schlumpfdorf

Das Schlumpfdorf (engl. Smurf Village), entwickelt von Beeline Interactive und vertrieben von Capcom, war mit Nummer-eins-Platzierungen als umsatzstärkste iOS-App in 72 Ländern eines der erfolgreichsten Spiele-Apps des Jahres 2011. Das Schlumpfdorf befindet sich auch ein Jahr später noch in den Top Rankings des Apple App Stores.[34] Per In-App Purchase können im Spiel sogenannte „Smurfberries“ gekauft werden. Diese dienen als Wachstumsbeschleuniger für z. B. Obst oder Gemüse. Dieses wird benötigt, um die virtuelle Währung des Spiels zu erwirtschaften. Die Preise reichen von 4,99 bis 99,99 USD.[35] Bedingt durch den maximal möglichen Preis stand das Spiel lange Zeit in der Kritik und macht seitdem verstärkt auf die Echtgeldtransaktionen aufmerksam.[36]

Quelle: Eigene Darstellung. Screenshots entnommen aus Das Schlumpfdorf.

2.2 Spiele im Wandel

In den folgenden zwei Abschnitten soll die Evolution der Spieleindustrie dargestellt werden. Hierbei wird vor allem auf den Änderungsprozess des Spiels eingegangen, da dieser nicht nur grundlegend zum Erfolg des Freemium-Erlösmodells beigetragen hat, sondern diesen erst ermöglicht.

2.2.1 Spiele als Produkt

Entlang der klassischen Wertschöpfungskette der Spieleindustrie, die sich nach Wirtz aus den drei zentralen Bereichen Entwicklung, Publishing und Distribution/Handel ergibt,[37] hat sich das Medium Spiel als entwickeltes und abschließend an den Endkunden veräußertes physisches Produkt (engl. Games as a Product), kurz GaaP, etabliert. „[…] developer or publisher had no ongoing relationship with their customers.“[38] Mit der Evolution des Internets und dessen vielfältigen Möglichkeiten hinsichtlich Distribution, Vermarktung und Echtzeit­transaktionen hat sich diese Vorgehensweise in die digitale Welt verlagert. Heute sind bereits 42 % aller in Deutschland verkauften Spiele via Electronic Software Distribution[39] (ESD) vertrieben worden und haben den klassischen Handel umgangen.[40] „Services such as Steam and Metaboli replace GAME and Gamestop in the value chain […].“[41] Stellten Publisher in der physischen Welt Gatekeeper[42] dar, sind Spieleentwickler heute weitestgehend unabhängig von den finanziellen Mitteln eines Publishers und dessen Zugang zum Handel (abhängig von der Produktion und den eigenen Mitteln). Sogenannten Indie-Entwicklern, von Publishern unabhängigen Entwicklern, steht heute eine Vielzahl von Distributionskanälen zur Verfügung. Abhängig von der Spielekategorie (Social-, Mobile-, Casual-, Browser- oder AAA-Spielen[43] ) kann durch das Internet selbst an den Endkunden herangetreten werden. Andererseits können Verträge mit App Stores, sozialen Netzwerken oder Downloadanbietern geschlossen werden. Aufgrund dieser Entwicklung haben traditionelle Hard- und Software­hersteller im physischen Bereich mit Umsatzrückgängen zu kämpfen. Auf dem US-Markt wurde von 2008 bis 2011 ein Umsatzrückgang von 22 auf 17 Mrd. USD festgestellt. Der Umsatz mit digitalen Spielen sowie dem Verkauf von Abonnements und virtuellen Gütern soll bis 2016 auf 16 Mrd. USD jährlich steigen.[44] Durch die Vorteile digitaler Vertriebswege und Produkte haben sich neue Möglichkeiten eröffnet, die nicht nur Spieleentwickler unabhängiger von Publishern und dem physischen Handel machen, sondern darüber hinaus auch die Möglichkeit bieten, eine langfristige Beziehung zu den Spielern aufzubauen.

2.2.2 Spiele als Service

Mit dem Aufkommen sozialer Netzwerke, der Einführung von In-App Purchases und der Zur­verfügungstellung von Spieleerweiterungen (DLC) via Download haben Spieleentwickler angefangen Spiele als Service (engl. Games as a Service), kurz GaaS, zu betreiben.[45] Im Gegensatz zu GaaP können diese durch Monitoring und abschließendes Analysieren des Spielerverhaltens weiterentwickelt werden. Damit eröffnen sich Spieleentwicklern vielfältige Möglichkeiten, das Spiel an den Bedürfnissen der Spieler auszurichten (siehe Abbildung 2) und durch Implementierung von Premium-Inhalten den Umsatz sowie die Spielerbindung auf lange Sicht zu erhöhen. Hierdurch spielen, im Falle eines Verkaufspreises, die reinen Verkaufszahlen eine untergeordnete Rolle und die Erhöhung des Customer Lifetime Value (CLV), also des durch den Spieler generierten Werts über die Dauer seiner Spielnutzung, tritt in den Vordergrund des Interesses (siehe Abschnitt 5.3).[46]

Abbildung 2: Games as a Service am Beispiel Hay Day

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung. Bildmaterial entnommen aus dem iTunes App Store.

Nach Mayerhofer wird dabei von psychologischen Effekten profitiert, die mit dem Zeitraum der Nutzung zusammenhängen. Käufe von Premium-Inhalten werden unbewusst getrennt voneinander gesehen, anstatt sie zusammenzuaddieren. Somit können Beträge entstehen, die über den eventuell angesetzten Verkaufspreis hinausgehen.[47] Nach Lovell bestehen die Kernunterschiede zwischen GaaP und GaaS in folgenden fünf Punkten (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1: Spiele als Produkt vs. Spiele als Service

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lovell 2010a: 19 und 21.

Des Weiteren ist der Wandel vom Produkt zum Service nicht alleinig auf die Möglichkeiten der Digitalisierung zurückzuführen. Nach Guillemont sind die Umsatzrückgänge im physischen Spielebereich sowie die steigenden Umsätze des digitalen Bereichs mit den hohen Raubkopierraten zu begründen. Das Freemium-Erlösmodell bildet dabei die logische Konsequenz der sowohl physischen als auch digital vorhandenen Piraterie in der Spieleindustrie.

„On PC it’s only around five to seven per cent of the players who pay for F2P, but normally on PC it's only about five to seven per cent who pay anyway, the rest is pirated. [48]

Nach Anderson bildet eine Konversionsrate von 5 bis 7 % ein lukrativeres Geschäft als ein Absatz von 5 bis 7 % und der Versuch, die restlichen 93 bis 95 % „[…] unters Volk bringen zu wollen.“[49] Ein Versuch, der nach Lovell mit enormen Marketingkosten verbunden ist.[50] Laut Wanamaker erreicht dabei nur die Hälfte der Marketingaktivitäten den gewünschten Effekt: „Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half.“[51] Freemium-Spiele haben nach Lovell jedoch den Vorteil der kontrollierbaren Marketing­­kosten.

„[…] the key difference is that if you know how much you make over the lifetime of a consumer, and you know your conversion rate, you know how much you can spend on customer acquisition and still make a profit. Marketing is no longer ‘spray and pray’, it’s now about maths.“[52]

Die größte Wachstumsrubrik der Spieleindustrie befindet sich allerdings nicht im stationär-digitalen Spielesegment, welches ein durchschnittliches jährliches Wachstum von 2 % verzeichnet, sondern im Bereich der Mobile Games. Laut Newzoo beträgt das durch­schnittliche jährliche Marktwachstum im Mobile-Games-Bereich 32 %. Der physische Vertrieb von PC- und MAC-Spielen kämpft hingegen mit einem durchschnittlich jährlichen Minus von 11 % (siehe Anhang C).[53] PopCap Games veröffentlichte 2011 eine Studie, die ergab, dass 44 % der befragten Gelegenheitsspieler ihr Smartphone als favorisierte „Spielekonsole“ nutzten. Im Jahr 2009 waren es noch 17 %, der Rest entfiel zu 53 % auf PC oder Notebook. Weiterhin zeigte die Studie, dass Smartphone-Spieler im Durchschnitt 39,3 Jahre alt sind,[54] nach Mayer, der sich auf die Studie bezieht, in der Regel also Geld besitzen.[55] Das Marktforschungsunternehmen Flurry prognostizierte, dass Android- und iOS-Endgeräte im Jahr 2011 58 % des US-Mobile-Gaming-Umsatzes generieren würden. Im Jahr 2009 nahm allein Nintendo, mit der Nintendo DS, noch 70 % der Umsatzanteile ein.[56]

Daten der Marktforschungsunternehmen Distimo und Newzoo zufolge wurden im Februar 2012 in den Ländern Deutschland, England, Frankreich und den Niederlanden täglich 2,4 Mio. iOS-Spiele-Apps heruntergeladen (USA 4,2 Mio.).[57] Bereits heute ist jeder zweite Download im Apple App Store ein Spiel.[58] 79 % der entstandenen europäischen Umsätze wurden laut Newzoo durch In-App Purchases generiert.[59] Somit bilden Freemium-Spiele-Apps die umsatzstärkste Kategorie im größten Wachstumsmarkt der Spieleindustrie.

2.2.3 Fallbeispiel Hay Day

Abbildung 3: Fallbeispiel Hay Day von Supercell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung. Bildmaterial entnommen aus dem iTunes App Store.

Die Bauernhofsimulation Hay Day (siehe Abbildung 3) ist eine auf dem Freemium-Erlösmodell basierende iOS-Spiele-App. Entwickelt wurde Hay Day von dem unabhängigen finnischen Spieleentwickler Supercell, der neben seiner Bauernhofsimulation noch einen weiteren erfolgreichen Freemium-Titel (Clash of Clans) im Portfolio hat. Hay Day wurde am 21. Juli 2012 kostenlos in den US Apple App Store eingeführt und konnte sich seitdem durch kontinuierliche Updates an die Spitze der umsatzstärksten Apps positionieren (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Hay Day Ranking

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: o.V. 2012p: o.S.

Hay Day besitzt alle typischen Merkmale eines Casual Games und darüber hinaus Eigenschaften von Social Games. Die Grafik des Spiels ist einfach gehalten, die Mechanik des Spiels leicht zu erlernen und schon nach kurzer Zeit können Erfolge erzielt werden. Darüber hinaus ist es möglich, sich gleichzeitig anderen Aktivitäten zu widmen, da das Spiel nicht die volle Aufmerksamkeit des Spielers benötigt. Die Hauptaufgaben des Spiels bestehen in den typischen Aufgaben eines Farmers. Während die Saat auf dem Feld verteilt und der Dünger ausgestreut ist, können im Hühnerstall die Eier abgeholt werden. Die gewonnenen Erzeugnisse können im weiteren Spielverlauf zu Käse, Brot etc. weiterverarbeitet werden. Im Bauernhaus erhält der Spieler einen Überblick über alle dem Level entsprechend freigeschalteten Gebäude, Pflanzen und Vieharten. Ab einer bestimmten Anzahl von Erfahrungspunkten erweitert sich die verfügbare Vielfalt an virtuellen Gütern, mit der die eigene Farm ausgebaut werden kann und somit ertragsreicher wird. Damit der Spieler neben seiner Farmpflege ein weiteres permanentes Ziel vor Augen hat, erscheinen regelmäßige Produktbestellungen der „künstlichen“ Nachbarschaft. Hat der Spieler nicht genügend Vorräte in seinen Silos gelagert, können diese Bestellungen nicht erfüllt werden. Ab Stufe sieben erscheint die Tageszeitung im Spiel, welche mit einer Art Auktionshaus zu vergleichen ist. Hier können entweder Erzeugnisse von anderen „echten“ Spielern gekauft oder eigene Erzeugnisse angeboten werden. Mit Hilfe von Facebook Connect können Spieler ihre Farmen verbinden und sich gegenseitig helfen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, via Echtgeld-In-App Purchase Diamanten oder Münzen zu kaufen. Diamanten dienen der Beschleunigung von Produktionsphasen und können, im Gegensatz zu Münzen, auf normalem Wege nicht erspielt werden. Zu besonderen Events oder Erfolgen werden jedoch Diamanten in begrenzter Stückzahl an die Spieler verteilt. Auffällig ist, dass Hay Day kein klassisches Spielende besitzt und somit in die Kategorie der „Never-Ending“-Spiele fällt. Anstatt einen Endgegner zu besiegen oder einem Geheimnis auf die Spur gekommen zu sein, steht bei Hay Day die ständige Verbesserung der eigenen Statistik im Vordergrund.[60]

Somit wird deutlich, weshalb Hay Day ein Paradebeispiel für ein Social Mobile Game darstellt. Hay Day wird nicht nur ständig an den Bedürfnissen der Spieler weiterentwickelt und bietet die Möglichkeit der stetigen Verbesserung, sondern spricht auch die sozialen Bedürfnisse der Spieler an. Neben den Spielern selbst erfreut sich auch der Spieleentwickler Supercell an Hay Day und Clash of Clans. Beide Titel befinden sich seit Monaten an der Spitze der umsatzstärksten iOS-Apps und machen nach Schätzungen einen Umsatz von 0,75 Mio. USD täglich.[61] Weiteren Schätzungen zufolge generieren die Top 5 bis 15 umsatz­stärksten iOS-Apps durchschnittlich 80.000 USD täglich.[62] Betrachtet man die Top 20 umsatzstärksten iOS-Apps, sind davon knapp 50 % Freemium-Spiele-Apps (siehe Anhang D).

3. Entstehung des Freemium-Erlösmodells

In diesem Kapitel wird der Fokus auf die ökonomischen und verhaltensökonomischen Zusammenhänge gerichtet, die es ermöglichen, Freemium-Spiele-Apps kostenlos an ein Millionenpublikum zu vertreiben. Dabei soll neben einer grundlegenden Einführung in die Entwicklung und Besonderheiten von Informationsgütern der Blick auf die Follow-the-Free-Strategie gerichtet werden, welche die Strategie hinter dem Freemium-Erlösmodell darstellt. Im Weiteren sollen die klassische Penetrations- und Skimmingstrategie betrachtet werden, um aufzuzeigen, wie diese in der „App Economy“ an Effektivität verlieren.

3.1 Datenverarbeitung, Speicherkapazität und Bandbreite

Neben den drei klassischen Volkswirtschaftssektoren, dem Primärsektor (Land- und Forstwirtschaft, Bergbau), dem Sekundärsektor (Industrie, Handwerk und Baugewerbe) und dem Tertiärsektor (Dienstleistungen), kennt die Informationsökonomie einen vierten Sektor. Dieser wird als Informationssektor bezeichnet, da nicht mehr das physische Gut, sondern die davon unabhängige Information im Vordergrund steht.[63] In diesem Sektor bilden Informationen das grundlegende Gut, welche nach Anderson auf einem Markt gehandelt werden, der durch den „Dreibund der Technologien“ – Datenverarbeitung, Speicherkapazität und Bandbreite – beeinflusst wird. Diese drei Technologien bilden die Motoren (Rechen­leistung), Distributionswege (Bandbreite) sowie Regalflächen (Speicherkapazität) digitaler Güter und grenzen sich in ihrer Beschaffenheit insofern von klassischen ökonomischen Gütern ab, als ihr Input vorwiegend geistiger und nicht stofflicher Natur ist. Betrachtet man die Herstellung eines Mikrochips, so besteht dieser aus Sand (Silizium) und nicht aus wertvollen Edelmetallen. Im Gegensatz dazu ist das Fertigungsverfahren hochkomplex und überwiegend geistiger Natur.[64] „Wenn Materie in der Produktion eine derart untergeordnete Rolle spielt, gib es auch kaum materielle Gründe gegen eine Erhöhung der Produktions­zahlen.“[65] Nach Moore verdoppelt sich beispielsweise die Anzahl von Transistoren auf einem Mikrochip alle zwei Jahre.[66] Mead, der sich mit der von Moore aufgestellten Regel beschäftigte und den Begriff des „Moor’schen Gesetzes“ prägte, kam zu der Erkenntnis, dass, wenn sich die Rechenleistung zu einem bestimmten Preis alle zwei Jahre verdoppelt, auch der Preis für einen Computer mit dieser Rechenleistung alle zwei Jahre um die Hälfte fallen muss.[67] Beschrieben wird diese Entwicklung durch den Vorgang einer komplexen Lernkurve, die als Mischung von Lernkurveneffekt und Neuerfindungen betrachtet werden kann. Während sich die Effizienz bei der Herstellung durch jede produzierte Einheit verbessert, steht am Ende eines Effizienzsteigerungszyklus eine Neuerfindung, die zu einer enormen Verringerung der Herstellungskosten führt.[68] Nach Anderson vollzieht sich dieser Zyklus seit mehr als einem halben Jahrhundert und schreitet im Bereich der Speicherkapazität und Bandbreite sogar noch schneller voran, was einen extremen Preisverfall der Herstellungs­kosten zur Folge hat.[69] Liegen die Herstellungskosten pro Einheit (z. B. pro Megabyte) bei nahezu null, ergeben sich entsprechend den Marktmechanismen von Angebot und Nachfrage trotzdem Verkaufspreise jenseits von null, da ein Markt auf eine neue Technologie (z. B. eine neue Festplatte) mit einer erhöhten Nachfrage für Speicherkapazität reagiert. Dem Say’schen Gesetz zufolge schafft somit das Angebot die Nachfrage und lässt den Verkaufspreis für ein „kostenlos“ hergestelltes Megabyte steigen.[70]

„Die Welt wird immer etwas mehr oder weniger von einem Produkt haben wollen, als zu einem bestimmten Zeitpunkt produziert wird, was sich im aktuellen Preis niederschlägt […]. Doch langfristig sorgen die sinkenden Herstellungs­kosten dafür, dass die Gesamttendenz nach unten weist […]. In einem Wettbewerbs­­markt sinken die Preise bis auf das Niveau der Grenzkosten.“[71]

Nach Anderson bildet das Internet den idealen Wettbewerbsmarkt, bei dem die Grenzkosten der Herstellung, also die Kosten pro zusätzlich hergestellter Einheit, beständig sinken und sich heute auf einem Verkaufspreisniveau befinden, das Anbieter wie YouTube oder Facebook keinen Preis mehr für die Regalflächen, Motoren und Distributionskanäle ihrer Dienste erheben lässt. „Längst geht es nicht mehr darum, was die technische Ausstattung der Datenzentren kostet, sondern […] was man damit alles machen kann.“[72] Das heißt, wenn die Kosten einer physischen Ressource so gering sind, dass es sich nicht mehr lohnt, die Kosten der dafür zur Verfügung stehenden Einheiten auf den einzelnen Konsumenten umzulegen, müssen andere Wege der Monetarisierung gefunden werden.

3.2 Besonderheiten von Informationsgütern

Informationsgüter bilden das grundlegend gehandelte Gut des Informationssektors. Dabei können Informationsgüter alles sein, was digitalisiert und über elektronische Netze, wie das Internet, vertrieben werden kann. Wie bei den anderen drei Sektoren handelt es sich bei Informationsgütern um ökonomische Güter, d. h. Güter, die der Knappheit unterliegen und entsprechend Angebot und Nachfrage gehandelt werden.[73] In ihrer Struktur und Beschaffen­heit unterscheiden sie sich aber elementar von normalen physischen Gütern:

- Informationsgüter sind Erfahrungsgüter

Der Konsument muss das Informationsgut erst konsumieren, bevor ein Urteil über den Inhalt getroffen werden kann. Dies stellt ein nicht zu vernachlässigendes Problem von Informationsgütern dar und kann im besonderen Maße durch den Preis reguliert werden. Birgt ein hoher Preis ein hohes Kaufrisiko, birgt ein niedriger Preis weniger Risiken für den Konsumenten.[74] Darüber hinaus können Kundenbewertungen oder allgemein anerkannte Platzierungen das Kaufrisiko mindern.[75]

- Kostenstruktur

Durch ihre Immaterialität haben Informationsgüter eine besondere Kostenstruktur. Die erstmalige Erstellung des Informationsgutes weist besonders hohe Fixkosten (First Copy Costs) auf, welche irreversibel sind und somit Sunk Costs darstellen. Im Normalfall können Informationsgüter, aufgrund ihres überwiegend geistigen Inputs, nicht wieder monetarisiert werden, sollten sie einmal auf dem Markt gescheitert sein.[76] Anders als die Erstellungskosten sind die Reproduktionskosten (variable Kosten) sehr gering (Grenzkosten gehen gegen null). Diese Kostenfunktion führt dazu, dass die Durchschnittskosten mit steigender Ausbringungsmenge sinken und positive Skaleneffekte entstehen können.[77]

- Nicht-Rivalitätsgüter

Informationsgüter unterliegen nicht dem Rivalitätsaxiom beim Konsum. Das heißt, ein Informationsgut kann weiterhin konsumiert werden, wenn es an einen Dritten weitergegeben wird. Beeinflusst wird dies maßgeblich durch die geringen Repro­duktions­kosten. Im rechtlichen Sinne unterliegen Informationsgüter jedoch der Ausschließ­barkeit und sind von gesetzlichen Rahmenbedingungen und deren Über­wachung abhängig.[78]

Diese besonderen Charakteristika von Informationsgütern beeinflussen die Transaktionen auf den Informationsgütermärkten maßgeblich. Einerseits entstehen bei der Reproduktion, Lagerung und Distribution eines Informationsgutes „keine“ Kosten, andererseits unterliegen sie der Ausschließbarkeit im rechtlichen Sinne und werden als geistiges Eigentum gehandelt. Nach Anderson, der sich auf Brand bezieht, bildet sich aus dieser Konstellation ein Paradox, das in der Konsequenz eines Wettbewerbsmarktes dazu führt, der kostenlosen Verbreitung eines Informationsgutes nicht im Wege zu stehen, sondern den eigenen Mehrwert aus dessen Verbreitung zu schaffen. Als Beispiele zieht Anderson, entsprechend dem Freemium-Erlösmodell, Premium-Inhalte und kontextrelevante Werbung heran.[79] Darüber hinaus resultiert ein solches Vorgehen nicht nur aus der Wettbewerbssituation des Informations­sektors, sondern auch aus der vorhandenen Piraterie. So besteht heute keine vollständige Kontrolle mehr über die Inhalte, welche ins Internet gestellt werden.[80]

Trotz der Wettbewerbssituation des Informationssektors, der vorhandenen Piraterie sowie der besonderen Charakteristika von Informationsgütern entscheiden sich viele Entwickler dafür, einen Preis für ihre App zu erheben und in den Wettbewerb mit ca. 700.000 weiteren Apps (Apple) zu ziehen.[81] Nach Mayerhofer dürfen hierbei die Entwicklungskosten einer App nicht in die Preisberechnung mit einfließen, da diese irreversibel sind.[82] Anders als bei physikalischen Produkten, bei denen die Preisfestsetzung durch die drei Faktoren Kosten, Kunde und Konkurrenz beeinflusst wird,[83] kann in der „App Economy“, aufgrund der Vielzahl an Apps, die Sichtbarkeit in den App Stores anstelle der Kosten gesetzt werden.[84]

Zusammenfassung der Abschnitte 3.1 und 3.2

Die Ressourcen des Informationssektors bilden Rechenleistung, Speicherkapazität und Bandbreite. Diese sind aufgrund ihres überwiegend geistigen Herstellungsprozesses einem extremen Preisverfall ausgesetzt und nähern sich immer mehr einem Preis von null an. Informationsgüter bilden das grundlegend gehandelte Gut dieses Marktes und weisen durch ihre Immaterialität keinerlei Spuren physischer Ressourcen mehr auf. Durch ihren geistigen Herstellungsprozess können Informationsgüter nicht wieder monetarisiert werden. Gleichzeitig weisen sie vernachlässigbare Reproduktionskosten auf. Diese Konstellation von „kostenlosen“ Ressourcen sowie irreversiblen Herstellungskosten führt im Falle eines Wettbewerbsmarktes – wie des Internets – zwangsläufig zu einem „Verkaufspreis“ von null und somit zur Notwendigkeit von alternativen Formen der Monetarisierung.

3.3 Preise und die Sichtbarkeit im App Store

Der am besten frequentierte und direkteste Weg, eine Spiele-App zu vermarkten, ist der über die App Stores von Apple, Amazon oder Google. Hier gibt es nicht nur für Spiele eigens angelegte Kategorien, sondern auch redaktionelle Empfehlungen und Auswahllisten. Schafft es ein Spiel, die Aufmerksamkeit der App-Store-Betreiber zu erregen, besteht die Chance auf ein sogenanntes Feature. Dabei wird das Spiel durch die Betreiber prominent auf den Startseiten der App Stores beworben. Einfluss auf ein solches Feature kann neben der Qualität des Spiels in der Regel nicht genommen werden.[85] Anders bei den Ranglisten der App Stores: „[…] Ranking algorithms constantly change but they are roughly based on sales in a window of time.“[86] Durch dieses Wissen führen viele Spieleentwickler ihr Spiel mit einem geringen Preis in die App Stores ein oder verringern den Preis bald auf die niedrigste mögliche Preisstufe. Das Ziel sind möglichst viele Downloads (Verkäufe) und positive Bewertungen zu erlangen.[87] „Positive feedback makes the strong grow stronger … and the weak grow weaker.“[88] Eine Strategie, die zwar zu einer verstärkten Sichtbarkeit in der Rangliste der kostenpflichtigen Versionen führt, den möglichen Erlös, im Falle von Apple, aber auf minimal 0,89 Euro pro Download reduziert. Demnach ist dies ein Kompromiss zwischen Sichtbarkeit und Umsatz. Betrachtet man die Ranglisten des Apple App Stores, sind 64 % der Top 300 der meistgekauften Spiele-Apps und 77 % der Top 30 der meistgekauften Spiele-Apps (siehe Anhang E) zu einem Preis von 0,89 Euro zu erwerben.[89] Einer Studie des Bezahldienstanbieters Skrill zufolge sind sogar nur 46 % der Deutschen bereit mehr als 0,99 Euro für eine App auszugeben.[90] Nachdem Apple 30 % des Verkaufspreises einbehält, ergibt sich ein Erlös, der unter Berücksichtigung der irreversiblen Entwicklungskosten nur durch besonders hohe Verkaufszahlen zu einem Verdienst über dem Existenzminimum führt.[91] Nach Anderson stellt dies, trotz der geringen Preise, keine einfache Aufgabe dar:

„Die Forderung eines Kaufpreises, ganz gleich in welcher Höhe, erzeugt eine mentale Barriere [mentale Transaktionskosten], die die meisten Menschen schlicht nicht überqueren wollen.“[92]

Kopelman prägte hierfür den Begriff des sogenannten Penny Gap – also der Kluft zwischen kostenlos und 0,01 Euro.[93] Während nach Hosanagar einerseits die Nachfrage bei einem Preis von null überproportional ansteigt: „The demand you get at a price of zero is many times higher than the demand you get at a very low price […]“[94], manifestiert sich die Problematik des Penny Gap für Kopelman in der Refinanzierung der „verschenkten“ Produkte:

„[…] many people (mistakenly) believe that getting a consumer to go from ‘free’ to $1/month is just as difficult as getting someone to go from $1 to $2/month. I think that there is a huge burden to getting a consumer to pay anything.“ [95]

Das Penny Gap stellt somit einen Segen für die Verbreitung einer kostenlosen App dar, aber zeitgleich einen Fluch für deren Refinanzierung. Ariely beschreibt diese Symptome mit der Angst vor Fehlentscheidungen. Die meisten Transaktionen sind mit Vor- und Nachteilen behaftet, bei einem Preis von null werden die Nachteile aber vergessen.

„Die eigentliche Faszination des Gratis! hat mit dieser Angst zu tun. Natürlich droht kein Verlust, wenn wir uns für ein Gratisprodukt entscheiden […]. Nehmen wir hingegen an, wir entscheiden uns für das Produkt, das nicht kostenlos ist. Und siehe da, jetzt besteht die Gefahr, eine schlechte Entscheidung getroffen zu haben – die Möglichkeit eines Verlusts. Also greifen wir, wenn wir die Wahl haben, nach dem, was kostenlos ist.“[96]

Betrachtet man die Downloadzahlen der Spiele-Apps in Google Play, wird schnell ersichtlich, wie signifikant die Nachfrageunterschiede bei einem Preis von null sind (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: Downloadunterschiede von Bezahl- und Kostenlosversionen in %

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung (n = 45).

Untersucht wurden die Downloadzahlen von 45 Spiele-Apps des Google Play Stores, die sowohl eine Kostenlos- als auch eine kostenpflichtige Version aufweisen. Das Ergebnis zeigt, dass die Kostenlosversionen im Durchschnitt 96 % der gesamten Downloadzahlen einer Spiele-App ausmachen. Der durchschnittliche Preis der kostenpflichtigen Version lag bei 1,67 Euro.[97] Betrachtet man ergänzend die Zahlen des Marktforschungsinstituts Gartner, so entfielen im Jahr 2012 89 % der weltweit 45,6 Mrd. getätigten App-Downloads auf kostenlose Apps.[98]

Diese Entwicklung veranlasst die App-Store-Betreiber dazu, getrennte Ranglisten zu führen, um die Sichtbarkeit der kostenpflichtigen Spiele-Apps zu gewährleisten und diese somit konkurrenzfähig zu halten. Ein Modell, das der Auffassung von zwei getrennten Märkten gleichkommt, die jeweils mit unterschiedlichen preispolitischen Strategien bearbeitet werden müssen.[99]

3.4 Dynamische Preisstrategien

Wie in Abschnitt 2.1.3 erwähnt, ermöglicht es der Apple App Store einen Verkaufspreis entlang der diktierten Preisabstufungen häufig anzupassen. Für kostenpflichtige Apps können im klassischen Sinne die Skimming- und die Penetrationsstrategie angewandt werden.

3.4.1 Skimmingstrategie

Bei Skimming (auch Abschöpfungsstrategie genannt) handelt es sich um eine Preisstrategie für in der Regel hochqualitative Produkte. Der Begriff Skimming ist auf die Redewendung „to skim the cream“ zurückzuführen - also um die „Sahne“ (Konsumentenrente) vom obersten Teil eines Marktes abzuschöpfen (siehe Anhang F). Um diese Strategie verfolgen zu können, sollte es sich im Bereich der Spiele-Apps um eine AAA-Produktion handeln, die sich nicht nur durch ihre Qualität, sondern auch ihren Innovationsgrad gegenüber ihren Konkurrenz­produkten differenziert. Nach Abschöpfung des obersten Marktanteils kann der Preis der App sukzessive gesenkt werden, um weitere Marktanteile abzuschöpfen.[100]

„Im Idealfall schöpft der Anbieter die gesamte Konsumentenrente im Markt ab. In dieser Interpretation entspricht die Skimming-Strategie einer über die Zeit hinweg stattfindenden personellen Preisdifferenzierung, da zeitlich nacheinander die Markt­­­­seg­mente entsprechend der Höhe ihrer Preiselastizität abgearbeitet werden.“[101]

Allgemein hängt der Erfolg dieser Strategie von der Reaktionsgeschwindigkeit anderer Wett­bewerber ab, die durch einen hohen Preis „angelockt“ werden können. Im Falle des Erfolgs ist ein hoher Preis mit hohen Gewinnen behaftet, an dem andere Marktteilnehmer teilhaben möchten.[102] Im Spielesegment sind die Nachteile dieser Strategie in den hohen Entwicklungs- und Designkosten zu sehen, welche gleichzeitig Sunk Costs darstellen. Zusätzlich sind hohe Marketingkosten notwendig, um eine Sichtbarkeit des Spiels in den Ranglisten der App Stores zu gewährleisten.[103]

Wie sich ein hoher Preis und geringe Marketinginvestitionen auf die Sichtbarkeit im App Store von Apple auswirken, soll folgendes Beispiel verdeutlichen (siehe Abbildung 6).

Abbildung 6: Skimmingstrategie am Beispiel Fibble

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung. Bildmaterial entnommen aus dem iTunes App Store. Ranking History entnommen aus: o.V. 2012s: o.S.

[...]


[1] Lovell 2010a: 85.

[2] Vgl. o.V. 2012a: 49.

[3] Vgl. o.V. 2012b: 8.

[4] Vgl. o.V. 2012a: 49.

[5] Vgl. o.V. 2012D: 5.

[6] Vgl. Ryan/Jones 2012: 229.

[7] Vgl. Warman 2012: 56.

[8] Vgl. o.V. 2012c: 7.

[9] Wilson 2006: o.S.

[10] Vgl. Mayer 2012: 83.

[11] Vgl. o.V. 2012d: o.S.

[12] Vgl. o.V. 2012e: o.S.

[13] Vgl. o.V. 2012f: o.S.

[14] Karch o.J.: o.S.

[15] Vgl. Würstl 2010: o.S.

[16] Vgl. Metzner et al. 2012: 11.

[17] Vgl. Metzner et al. 2012: 9.

[18] Apples (iOS) eigenes Spielenetzwerk. Vgl. o.V. o.J.a): o.S.

[19] Schnittstelle zwischen Spiele-Apps und dem sozialen Netzwerk Facebook. Vgl. Smith 2009: o.S.

[20] Vgl. Sachs 2012: o.S.

[21] Vgl. o.V. 2011a: o.S.

[22] Es wird davon ausgegangen, dass sich die täglichen Käufe von Premium-Inhalten mit jedem zur Kaufabwicklung notwendigen Schritt, der zwischen einer Kaufentscheidung und dem abgeschlossenen Kauf steht, um bis zu 15 % verringern. Vgl. Lovell 2011a: o.S.

[23] Cook 2012: o.S. zit. in o.V. 2012g: o.S.

[24] Vgl. o.V. 2012h: o.S.

[25] Vgl. Reuter 2012: o.S.

[26] Kersting 2012: o.S. zit. in Freundorfer 2012: 19.

[27] Vgl. o.V. 2012j: o.S.

[28] Vgl. o.V. 2012i: o.S.

[29] Vgl. o.V. 2012k: o.S.

[30] Vgl. o.V. 2012l: o.S.

[31] Vgl. o.V. 2011b: o.S.

[32] Vgl. o.V. 2012m: o.S.

[33] Vgl. Savov 2011: o.S.

[34] Vgl. o.V. 2012n: o.S.

[35] Vgl. eigener Spieltest.

[36] Vgl. Dredge 2012: o.S.

[37] Vgl. Wirtz 2011: 620.

[38] Lovell 2010a: 17.

[39] Direkter Vertrieb digitaler Inhalte über das Internet. Vgl. o.V. o.J.b): o.S.

[40] Vgl. o.V. 2012o: o.S.

[41] Lovell 2010a: 17.

[42] Torwächter oder Schleusenwärter, die den Zugang zum Handel ermöglichten. Vgl. o.V. o.J.c): o.S.

[43] Der Buchstabe A steht im englischen für die Note 1. Bei AAA-Spielen (Triple-A) handelt es sich um einen Branchenbegriff der für qualitativ hochwertige Spiele steht, welche nicht nur in der Entwicklung sehr kostspielig sind, sondern erwartungsgemäß auch viel Umsatz generieren. Vgl. o.V. 2012E: o.S.

[44] Vgl. o.V. 2012a: 48.

[45] Vgl. Lovell 2010a: 19.

[46] Vgl. Mayerhofer 2012: 284f.

[47] Vgl. Mayerhofer 2012: 267.

[48] Guillemont 2012: o.S. zit. in Pearson 2012: o.S.

[49] Anderson 2009: 287.

[50] Vgl. Lovell 2010a: 19.

[51] Wanamaker 1838-1922: o.S. zit. in Pringle/Marshall 2011: 20.

[52] Lovell 2010a: 84.

[53] Vgl. Warman 2012: 24.

[54] Vgl. o.V. 2011c: 21.

[55] Vgl. Mayer 2012: 83.

[56] Vgl. Farago 2011a: o.S.

[57] Vgl. o.V. 2012c: 7.

[58] Vgl. Mayer 2012: 83.

[59] Vgl. o.V. 2012c: 7.

[60] Vgl. eigener Spieltest.

[61] Vgl. McKenzie 2012: o.S.

[62] Vgl. De Vere 2012: o.S.

[63] Vgl. Rürup/Sesselmeier 2001: 251.

[64] Vgl. Anderson 2009: 111.

[65] Gilder 1990: o.S. zit. in Anderson 2009: 101.

[66] Vgl. Meieran 2005: 2.

[67] Vgl. Anderson 2009: 103.

[68] Vgl. Meieran 2005: 3.

[69] Vgl. Anderson 2009: 104.

[70] Vgl. Wood/Kates 2000: 26.

[71] Anderson 2009: 113 und 281.

[72] Anderson 2009: 108.

[73] Vgl. Linde 2005: 6.

[74] Vgl. Stähler 2002: 211.

[75] Vgl. Ley/Wolber 2009: 9.

[76] Vgl. Mayerhofer 2012: 240.

[77] Vgl. Picot et al. 2009: 62.

[78] Vgl. Stähler 2002: 184.

[79] Vgl. Anderson 2009: 120f.

[80] Vgl. Hedemann 2012: o.S.

[81] Vgl. o.V. 2012q: o.S.

[82] Vgl. Mayerhofer 2012: 239.

[83] Vgl. Horngren et al. 2001: 402.

[84] Vgl. Mayerhofer 2012: 249.

[85] Vgl. Mayerhofer 2011: 117.

[86] Olson 2012: o.S.

[87] Vgl. Mayerhofer 2011: 117.

[88] Shapiro/Varian 1999: 174.

[89] Vgl. eigene Berechnung am 25.11.2012.

[90] Vgl. Schröter 2012: o.S.

[91] Vgl. Mayerhofer 2011: 1.

[92] Anderson 2009: 75.

[93] Vgl. Kopelman 2007: o.S.

[94] Hosanagar 2009: o.S.

[95] Kopelman 2007: o.S.

[96] Ariely 2010: [Kindle Edition] Position 1092 von 5526.

[97] Vgl. eigene Erhebung.

[98] Vgl. o.V. 2012r: o.S.

[99] Vgl. Anderson 2009: 77.

[100] Vgl. Hollensen 2007: 480.

[101] Pechtl 2005: 274.

[102] Vgl. Hollensen 2007: 480.

[103] Vgl. Mayerhofer 2011: 37.

[104] Vgl. Steinlechner 2012: o.S.

[105] Vgl. o.V. 2012s: o.S.

[106] Vgl. o.V. 2012t: o.S.

[107] Vgl. o.V. 2012s: o.S.

Ende der Leseprobe aus 94 Seiten

Details

Titel
Freemium als Erlösmodell der Spieleindustrie
Untertitel
Ansätze und Erfolgsfaktoren der Monetarisierung von auf Freemium basierenden Spiele-Apps
Hochschule
Hochschule RheinMain - Wiesbaden Rüsselsheim Geisenheim
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
94
Katalognummer
V214744
ISBN (eBook)
9783656429265
ISBN (Buch)
9783656437284
Dateigröße
13226 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
freemium, erlösmodell, spieleindustrie, ansätze, erfolgsfaktoren, monetarisierung, spiele-apps
Arbeit zitieren
Andreas Ries (Autor), 2013, Freemium als Erlösmodell der Spieleindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/214744

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