Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement am Beispiel der Division Privatkunden, Klein- und Mittelbetriebe der UniCredit Bank Austria AG

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Fragestellung und Hypothesenbildung
1.4 Arbeitsmethode

2 ERFOLGSKETTE

3 KUNDENZUFRIEDENHEITSMANAGEMENT
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Theorien und Konzepte
3.2.1 Integrativer Bezugsrahmen - Confirmations/Disconfirmations- Paradigma
3.2.2 Theorien und Konzepte zur Entstehung von Kundenzufriedenheit
3.2.2.1 Assimilationstheorie
3.2.2.2 Kontrasttheorie
3.2.2.3 Assimilations-Kontrast-Theorie
3.2.3 Theorien und Konzepte zur Auswirkung von Kundenzufriedenheit
3.2.3.1 Equity Theorie
3.2.3.2 Lerntheorie
3.2.3.3 Risikotheorie
3.3 Messung der Kundenzufriedenheit
3.3.1 Objektive Verfahren
3.3.2 Subjektive Verfahren
3.3.2.1 Ereignisorientierte Verfahren
3.3.2.2 Merkmalsorientierte Verfahren
3.3.2.3 Problemorientierte Verfahren

4 KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT
4.1 Begriffsbestimmung
4.2 Arten der Kundenbindung
4.2.1 Gebundenheit versus Verbundenheit
4.2.2 Faktisches Verhalten versus Verhaltensabsicht
4.3 Ursachen der Kundenbindung
4.3.1 Psychologische Wechselbarrieren
4.3.2 Vertragliche Wechselbarrieren
4.3.3 Technisch-funktionale Wechselbarrieren
4.3.4 Ökonomische Wechselbarrieren
4.3.5 Situative Wechselbarrieren
4.4 Determinanten der Kundenbindung
4.4.1 Means-End-Theorie
4.4.2 Schalenmodell des Käuferverhaltens nach Weiber
4.4.3 Additive Determinanten der Kundenbindung
4.5 Controlling des Kundenbindungsmanagements

5 ZUSAMMENHANG ZWISCHEN KUNDENZUFRIEDENHEIT UND KUNDENBINDUNG

6 MASSNAHMEN ZUM KUNDENZUFRIEDENHEITS- UND KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT IN DER WISSENSCHAFTLICHEN LITERATUR
6.1 Mitarbeitermanagement
6.1.1 Kundenorientierung der Mitarbeiter
6.1.1.1 Kundenorientierte Mitarbeiterführung
6.1.1.2 Kundenorientiertes Vergütungssystem
6.1.2 Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit
6.2 Beschwerdemanagement
6.3 Churn-Management

7 UNICREDIT BANK AUSTRIA AG (BANK AUSTRIA)
7.1 Historie der Bank Austria
7.2 Aktueller Status der Bank Austria
7.3 Division Privatkunden, Klein- und Mittelbetriebe (PKMB)
7.4 Struktur Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement

8 MASSNAHMEN ZUM KUNDENZUFRIEDENHEITS- UND KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT IN DER BANK AUSTRIA
8.1 Mitarbeitermanagement
8.2 Beratungsqualität
8.3 Der 6. Sinn
8.4 Vertrieb 2.0
8.5 Kundenintegration
8.5.1 Kundenbefragung
8.5.2 Kundendialog
8.5.3 Feedback Kundenerlebnis

9 EMPIRISCHE STUDIE
9.1 Problemdefinition - Forschungsfrage
9.2 Forschungsdesign
9.2.1 Operationalisierung der Variablen
9.2.2 Methode der Datenerhebung
9.2.3 Auswahl der Untersuchungseinheit
9.2.4 Fragebogendesign
9.2.5 Gütekriterien der empirischen Untersuchung
9.3 Durchführung
9.4 Datenanalyse
9.5 Hypothesenprüfung
9.6 Ergebnisse und Diskussion

10 ZUSAMMENFASSUNG UND IMPLIKATIONEN

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ANHANG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Finanzbranche befindet sich im Umbruch.^{1 2} Nicht zuletzt auch aufgrund der von Amerika ausgegangenen Immobilien- bzw. Subprimekrise und der damit verbunde- nen weltweiten Eintrübung der konjunkturellen Entwicklung hat sich die Bankenwelt verändert. Komplexeste und teilweise nicht einmal mehr für Experten verständliche Finanzkonstrukte mit exorbitanten Gewinnchancen aber auch entsprechend hohen Verlustrisiken sorgten für Verwerfungen an den internationalen Finanzmärkten.³

Der damit einhergehende Vertrauensverlust innerhalb der Bankenwelt führte zu exis- tenzbedrohenden Liquiditätsengpässen. Zur Rettung des Finanzsystems sah sich beispielsweise die Europäische Zentralbank (EZB) gezwungen, die Geldmengen massiv auszuweiten. Teilweise mussten aber auch Rettungspakete der öffentlichen Hand bzw. sogar Notverstaatlichungen einiger maroder Geldhäuser in letzter Konse- quenz effektuiert werden.⁴

All dies erforderte in den Vorstandsebenen der Bankhäuser konsequenterweise ein massives Anzweifeln der bisherigen Geschäftsstrategien. Vor allem (v.a.) jene Institute, deren Fokus auf dem Investmentbanking lag, waren gefordert. Philosophien wurden grundsätzlich in Frage gestellt.

Zwischenzeitlich besinnen sich die Manager wieder der guten, alten Tugend, dem klassischen Banking. Das unmittelbare Geschäft mit den Kunden, dabei v.a. das Re- tail-Banking, erlebt eine in dieser Intensität nicht mehr erwartete Renaissance.⁵

Dabei zeigt sich allerdings, dass die Konkurrenzsituation immer schwieriger wird. Es ist ein intensiver Verdrängungswettbewerb mit geringen Margen bei den Standardprodukten zu verzeichnen. Ein verstärkter Kampf um die Kunden ist die Folge.⁶

Diese wiederum etablieren sich als kritischer, selbstbewusster und mündiger werdende Konsumenten, die zusehends besser informiert sind und deren Vertrauen und Loyalität sich reduzieren.⁷

Die Banken haben erkannt, dass sich dabei ihr Fokus weniger auf die Neukundenakquise, sondern vielmehr auf den Erhalt der Bestandskunden zu richten hat. Dies wird unter anderem (u.a.) auch damit begründet, dass mehrfach empirisch nachgewiesen werden konnte, dass die Gewinnung neuen Klientels drei- bis fünfmal höhere Kosten verursacht als das Halten der bisherigen Kunden.⁸

Banken müssen sich in einem immer schwierigeren Wettbewerbsumfeld neuen Her ausforderungen stellen und ihren Fokus von Neukundenakquisition und Produktori entierung hin zu Kundenmanagement und Cross- und Up-Selling anpassen. Aus gangspunkt ist dabei ein umfassendes Kundenverständnis.⁹

Jedoch wie und mit welchen Maßnahmen sollen es die Finanzinstitute schaffen, das Vertrauen ihrer Kunden wieder zu gewinnen, Zufriedenheit zu generieren sowie die Loyalität und Bindung der Kunden an die Geldhäuser zu stärken? Welche Rolle spie- len dabei die Mitarbeiter, die tagtäglich Kundenkontakte wahrnehmen und somit die direkten Repräsentanten ihrer Arbeitgeber darstellen? Wie steht es um deren Zufrie- denheit und Loyalität?

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Als langjähriger Mitarbeiter in leitenden Funktionen im Filialbereich der UniCredit Bank Austria AG (Bank Austria) stellt der Autor fest, dass die Finanzbranche in im- mer kürzer werdenden zeitlichen Abständen relevante Veränderungsprozesse durch- läuft.

Vielfältige Einflussfaktoren wie technische Entwicklungen, Non- oder Direktbanken als innovative Mitbewerber beziehungsweise (bzw.) auch ein verändertes Konsum- entenverhalten - zum Beispiel (z. Bsp.) die Suche nach Abwechslung, das sogenann- te Variety-seeking, ist „in“ - fordern von den Verantwortlichen und Mitarbeitern in der Bankbranche ein klar gesteigertes Ausmaß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.¹⁰ Im Sinne einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung der Unternehmen gilt es, Emo- tionen und Involvement zu initiieren, die Bankkunden nachhaltig zu begeistern und somit Loyalität zu schaffen.¹¹

Im Rahmen dieser Arbeit soll belegt werden, inwieweit die in der wissenschaftlichen Theorie postulierte Erfolgskette auch in der Praxis der Finanzwelt ihre Gültigkeit besitzt.¹² Auf Basis umfassender Literaturrecherchen werden die Theorien und Konzepte sowie Ursachen und Wirkungsbeziehungen der mehrdimensionalen Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung definiert. Weiters werden ausgewählte Maßnahmen zum Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement in der wissenschaftlichen Literatur dargestellt. Daran anschließend soll gezeigt werden, inwieweit die Bank Austria als die größte Bank Österreichs auch in dieser Hinsicht „State of the Art“ repräsentiert. Dabei werden spezielle Programme und Initiativen zur Forcierung der Parameter der Erfolgskette vorgestellt.

Im Mittelpunkt steht anschließend eine empirische Studie, bei der die Tiroler Ver- triebsmitarbeiter der Bank Austria aufgrund deren Erfahrung und Know-How fundier- te Einschätzungen über die diskutierten Themenbereiche liefern. Nach Wissen des Autors wird dabei erstmalig eine Kombination der Mitarbeitersicht über deren Belange mit jenen, die kunden- bzw. in letzter Konsequenz für das Bankinstitut erfolgsrelevant sind, fundiert erhoben.

Die daraus resultierenden Hypothesen und deren Prüfung auf statistische Signifikanz ermöglichen ein abschließendes Urteil über das tatsächliche Zutreffen von Teilbereichen der dargestellten Wirkungskette. Die daraus resultierenden Ergebnisse münden in Implikationen für die Wissenschaft und Praxis. Die gegenständliche Masterarbeit ist somit in zehn Kapitel gegliedert.

Ausgehend von der in diesem ersten Abschnitt dargestellten Situation und der damit formulierten Problem- sowie Fragestellung und Zielsetzung wird bereits einleitend das Hypothesenmodell präsentiert.

Das zweite Kapitel befasst sich mit den in der wissenschaftlichen Literatur als Er- folgskette bezeichneten, vermuteten bzw. teilweise empirisch belegten Wirkungszu- sammenhängen - ausgehend von der Mitarbeiterorientierung, über die Mitarbeiterzu- friedenheit, die Kundenorientierung und -zufriedenheit, bis hin zur Kundenbindung, dem Customer-Lifetime-Value und dem letztlich angestrebten wirtschaftlichen Erfolg.

Im dritten Abschnitt erfolgt die Darstellung der theoretischen Grundlagen des Kun- denzufriedenheitsmanagements. Beginnend mit der Begriffsbestimmung der Kun- denzufriedenheit, über ausgewählte Konzepte, bis zur Messung des Konstrukts.

Der vierte Teil widmet sich den theoretischen Aspekten des Kundenbindungsmanagements. Am Anfang steht wiederum die Definition, gefolgt von den Arten bis zu den Ursachen sowie den Determinanten der Kundenbindung. Weiters wird auch auf das Controlling des Kundenbindungsmanagements eingegangen.

Im Kapitel fünf wird der Zusammenhang zwischen den o.a. Kernthemen der Erfolgskette beleuchtet. Dabei soll auch dargestellt werden, inwieweit divergierende Forschungsmeinungen existieren.

Das nächste und somit sechste Kapitel schafft einen Überblick über einige ausgewählte Maßnahmen zum Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement in der Literatur.

Im siebten Abschnitt werden die Historie, der aktuelle Status sowie auch die für diese Arbeit speziell interessierende Division Privatkunden, Klein- und Mittelbetriebe der UniCredit Bank Austria AG (Bank Austria) vorgestellt. Ergänzend dazu wird insbe- sondere der organisatorische Aufbau des Stakeholder-Managements, in das der Verantwortungsbereich für die Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsthematik integriert ist, kurz beleuchtet.

Das achte Kapitel untersucht, inwieweit die in der wissenschaftlichen Literatur entwickelten und beschriebenen Maßnahmen in der Bank Austria in die „reale Bankenwelt“ transferiert wurden bzw. werden. Dabei soll insbesondere auf diverse Programme und Initiativen Bezug genommen werden, die präsentiert und jeweils auf deren Fit zu den vorgenannten theoretischen Inputs geprüft werden.

Anschließend daran steht im neunten Abschnitt eine empirische Studie im Mittel- punkt, die die mit dem Hypothesenmodell dargestellten, relevanten Forschungsfra- gen analysieren und damit die Validierung der theoretischen, wissenschaftlichen Er- kenntnisse und Ergebnisse durchführen wird. Die Basis dafür bildet eine Befragung der Tiroler Vertriebsmitarbeiter der Division Privatkunden, Klein- und Mittelbetriebe der Bank Austria, bei der sowohl Mitarbeiter- als auch Kundenaspekte Kernthemen darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kapitelübersicht

Quelle: Eigene Darstellung

Im Rahmen der Zusammenfassung im zehnten Kapitel sollen die im Eingangsab- schnitt aufgeworfenen Fragen und Problemstellungen beantwortet werden. Abschlie- ßend werden Implikationen sowohl für die Praxis als auch für die Forschung aufge- zeigt.

1.3 Fragestellung und Hypothesenbildung

In Fortsetzung der im Kapitel 1.2 formulierten Ziele der Arbeit soll die nachstehende Übersicht der Hypothesen eine bessere Orientierung bieten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Hypothesen im Überblick Quelle: Eigene Darstellung

Auf Basis der theoretischen Inputs, die in den folgenden Abschnitten zumindest aus- schnittsweise subsumiert werden und aufgrund der langjährigen Erfahrungen des Autors gilt es, Fragen über die Wirkungszusammenhänge der Bestandteile der Erfolgskette zu formulieren.

Dies erfolgt in Form von Hypothesenbildungen, die die Aspekte Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung und -loyalität beleuchten.

Aus einem umfassenden Bündel an Programmen zur Forcierung der Kundenorientierung in der Bank Austria wird explizit das im Jahr 2012 implementierte Vertriebssystem V 2.0. einer genaueren Betrachtung unterzogen.

Letztlich wird geprüft, ob eine wirtschaftlich positive Geschäftsentwicklung durch die geschilderten Maßnahmen feststellbar ist.

1.4 Arbeitsmethode

Zunächst kann festgehalten werden, dass der Verfasser aufgrund seiner jahrelangen Erfahrung als Mitarbeiter der Bank Austria auf eine fundierte Basis rund um den in der Arbeit zu diskutierenden Themenkreis zurückgreifen kann. Dabei profitiert der Autor der Masterthesis von den in den letzten Jahren massiv erhöhten Bemühungen des Finanzinstitutes, die Kunden ins Zentrum des Denkens und Handelns zu stellen.

Unzählige innerbetriebliche Publikationen konnten im Rahmen der Vorbereitung und Recherche herangezogen werden und durch Expertengespräche, Workshops sowie Seminare ergänzt werden. Nicht zuletzt aber auch die Führung, Steuerung bzw. die Entwicklung der Mitarbeiter sowie die Interaktion mit den zu betreuenden Kunden und somit die Umsetzung des Know-Hows am Point of Sale komplettieren die praxisrelevanten Voraussetzungen.

Diese für das Gelingen der Arbeit notwendige Grundvoraussetzung wurde durch eine umfassende Literaturrecherche rund um die spezifischen Bestandteile der Erfolgskette ergänzt. Dabei wurde der Fokus v.a. auf die Kernthemen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung gelegt.

Primär wurde u.a. auf die in der Wissenschaft anerkannten Standardwerke von Homburg (Kundenzufriedenheit) bzw. Bruhn und Homburg (Handbuch Kundenbindungsmanagement) sowie auf das von Hinterhuber und Matzler herausgegebene Sammelwerk „Kundenorientierte Unternehmensführung“ zurückgegriffen. Zudem begleiteten intensive Internetrecherchen in bankspezifischen Medien und auch Veröffentlichungen rund um die Themen Marketing, Verkauf und Kundenorientierung die erforderlichen Vorbereitungsarbeiten.

Für die Durchführung der empirischen Studie war es aus Sicht des Autors unabdingbar, sich eine diesbezügliche Methodenkompetenz anzueignen. In Ergänzung zu den statistischen Lehrbüchern von Bortz wurden mehrere wissenschaftliche Publikationen wie z. Bsp. Dissertationen und Diplomarbeiten sowie empirische Studien, primär auf deren Aufbau und Untersuchungsdesigns hin, analysiert.

Letztlich konnte der Verfasser im Rahmen der Umfrage unter den Tiroler Vertriebs- mitarbeitern der Bank Austria auf deren umfassendes Wissen und Erfahrungen zu- rückgreifen.

2 ERFOLGSKETTE

In Fortsetzung zum Eingangskapitel wird in diesem zweiten Abschnitt auf die Rele- vanz diverser, in der Wissenschaft und Praxis diskutierter Wirkungszusammenhänge zwischen den sogenannten vorökonomischen Größen und dem wirtschaftlichen Er- folg eines Finanzinstituts eingegangen.¹³ In einer kaum überschaubaren Anzahl an empirischen Studien wird analysiert, inwieweit ein mehr oder weniger stark ausge- prägter, positiver Effekt zwischen den Bestandteilen dieser Glieder der sogenannten Erfolgskette besteht.¹⁴

Dabei wurden in den letzten Jahren, v.a. in der Dienstleistungsbranche, mehrere Paradigmenwechsel vollzogen. Einerseits wandelte sich der Fokus der Unternehmensführungen weg von einer transaktions- hin zu einer beziehungsorientierten Sichtweise.¹⁵ Es hat sich gezeigt, dass der Ansatz, Bank-Kunde-Beziehungen als Abfolge voneinander unabhängiger Aktionen mit dem Schwerpunkt der Generierung schneller Erlöse zu verstehen, zu kurzfristig greift.

Ziel muss vielmehr […] die Etablierung und Pflege langfristiger Beziehungen zu er- folgsversprechenden Kunden […] im Rahmen des Relationship-Marketings sein.¹⁶

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die Ausprägungen der unterschiedlichen Betrachtungsweisen auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Paradigmenwechsel von Transaktions- zu Beziehungsorientierung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider & Kornmeier (2006) ¹⁷

Ein zweiter Paradigmenwechsel bezieht sich auf den Umstand, dass das ausschließ- liche Fokussieren auf ökonomische Zielgrößen wie z. Bsp. Umsatz, Deckungsbeitrag oder Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGGT), seltener gelebt wird.¹⁸

Ein Finanzinstitut, das den aktuellen Entwicklungen Rechnung tragen will, steuert mit einem ganzheitlichen und integrierten Ansatz von o.a. wirtschaftlichen Zielgrößen gemeinsam mit den vorökonomischen Größen.¹⁹

Der Autor konnte bei der Recherche für diese Arbeit feststellen, dass die unterschiedlichsten Varianten von Erfolgs- bzw. Wirkungsketten in der Literatur existent sind. Die Differenzierungen erfolgen zum einen Teil durch die Darstellung von Branchenspezifika, zum anderen durch die jeweiligen Themenschwerpunkte der Werke bzw. auch durch unterschiedliche Detaillierungsgrade.²⁰

Beispielsweise stellen Huber et al. die Wirkungskette wie folgt dar. Hierbei liegt der Fokus auf einem Produktionsbetrieb und dessen Wechselwirkung zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung sowie Unternehmenserfolg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Unternehmenserfolg

Quelle: Huber et al. (2009)²¹

Homburg und Bruhn stellen in ihrem Sammelwerk „Handbuch Kundenbindung“ eine alternative Variante der Wirkungskette dar. Dabei besteht diese aus fünf Phasen, beginnend mit dem Erstkontakt, über die Kundenzufriedenheit, die Kundenloyalität, ist. Additiv wirken in den jeweiligen Perioden sowohl unternehmensexterne als auch unternehmensinterne moderierende Faktoren.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung

Quelle: Homburg & Bruhn (2010) ²³

Eine weitere, verbale Formulierung von Töpfer lautet:

Kundenzufriedenheit ist die Basis für Kundenloyalität und Kundenbindung, dieüber vermehrte Käufe den Kundenwert steigern. Der Kundenwert wiederum ist ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg.²⁴

Der Autor spannt in dieser Arbeit einen weiteren Bogen und sieht die Erfolgskette umfassender. Um den theoretischen Input im Sinne einer relevanten Hypothesenbildung ausreichend gewährleisten zu können, wird der Zusammenhang v.a. um die Faktoren Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit ergänzt. Begründet wird diese Erweiterung mit der Annahme, dass die Mitarbeiter, speziell in der Bankenbranche, eine zentrale Rolle im Rahmen von Kundenbeziehungen ein- nehmen.²⁵ Es gilt, diese Annahme mit der im Kapitel 9 durchgeführten Studie empi- risch nachzuweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Komponenten der Erfolgskette

Quelle: Eigene Darstellung

In den drei nachfolgenden Kapiteln soll auf zwei Kernthemen der in der obigen Abbil- dung subsumierten Erfolgskette näher eingegangen werden. So wird zunächst das mehrdimensionale Konstrukt Kundenzufriedenheit detailliert betrachtet. Anschließend werden mehrere Aspekte zum Kundenbindungsmanagement aus wissenschaftlicher Sicht in den Fokus gerückt. Im fünften Kapitel wird der Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung einer genaueren Analyse unterzogen.

3 KUNDENZUFRIEDENHEITSMANAGEMENT

Es ist eine vielfach nachgewiesene Tatsache, dass die Kundenzufriedenheit eine relevante Einflussgröße für das Kundenverhalten darstellt. Somit ist es evident, dass dieses Konstrukt eine zusehends wichtigere Rolle sowohl in der Wirtschaftstheorie als auch in der bankbetrieblichen Praxis einnimmt.²⁶ Trotz der Bedeutung dieses psychologischen Phänomens konnte sich bis dato keine allgemein akzeptierte Definition der Kundenzufriedenheit etablieren.²⁷

Angesichts der erwähnten Vielfalt sollen nachfolgend nur einige ausgewählte Beispiele der Begriffsbestimmung zitiert werden.

3.1 Begriffsbestimmung

Homburg et al. definieren die Kundenzufriedenheit als […] kognitive und affektive Evaluierung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten.²⁸

Festge wiederum differenziert nach zwei Kategorien. Einerseits erwähnt er den Begriff Kundenzufriedenheit als Oberbegriff, andererseits wird explizit zwischen den Zuständen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit unterschieden.²⁹

Die Interpretation von Halstead et al. bezeichnet beispielsweise die Kunden- zufriedenheit als […] a transaction-specific affective response resulting from the customer ´ s comparison of product performance to some prepurchase standard, such as expectation, ideal, or norm.³⁰

Laut Meffert und Bruhn gibt die Zufriedenheit die […] Ü bereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung bei Produk ten oder Dienstleistungen wieder.³¹

Riemer stellt die emotionalen Aspekte in den Vordergrund.³² Er betrachtet Zufriedenheit als ein Gefühl , […] das ein Konsument im Zusammenhang mit der Nutzung einer Unternehmensleistung empfindet. […] Unzufriedenheit lässt sich als ein Gefühl be schreiben, das der Auslöser für eine Anzahl unterschiedlicher Konsumentenreaktio nen ist, die für das jeweilige Unternehmen je nach Ausprägung weit reichende nega tive Konsequenzen haben können.³³

3.2 Theorien und Konzepte

Auf Basis der o.a. Auswahl an Begriffsdefinitionen wird zunächst das Confirmations/Disconfirmations-Paradigma (C/D-Paradigma) als integrativer Bezugsrahmen für die Konzepte der Kundenzufriedenheit erläutert.³⁴ Anschließend folgen die Theorien zur Entstehung von Kundenzufriedenheit. Ergänzt wird dieses Kapitel mit den Auswirkungen und der Messung des Konstrukts.

3.2.1 Integrativer Bezugsrahmen - Confirmations/Disconfirmations-Paradigma

Bis dato konnte sich - trotz unzähliger wissenschaftlicher Untersuchungen rund um das nicht direkt beobachtbare, theoretische Konstrukt der Kundenzufriedenheit - kei- ne allgemein anerkannte Basistheorie zu diesem Thema durchsetzen.³⁵ Nicht zuletzt aufgrund eines umfassenden Literaturstudiums ist es aus Sicht des Autors allerdings unstrittig, dass der Großteil der Werke auf dem Confirmations/Disconfirmations- Paradigma fundiert.³⁶

Laut Schneider und Kornmeier beschreibt das C/D-Paradigma […] die grundlegen- den Mechanismen der Entstehung von Zufriedenheit als Ergebnis eines Soll / Ist- Vergleichs.³⁷

Die Kernaussage des C/D-Paradigmas lautet, dass Kundenzufriedenheit aus dem Vergleich der tatsächlichen Erfahrung bei der Inanspruchnahme einer Leistung (Ist- Leistung) mit einem bestimmten Vergleichsstandard des Kunden (Soll-Leistung) re- sultiert.³⁸

Trommsdorff wiederum behauptet, dass die Kundenzufriedenheit […] als das Ergeb nis eines psychischen Soll - Ist - Vergleichsprozesses zwischen Erwartung und Er fahrung erklärt werden […] kann.³⁹

In mehreren Arbeiten wird festgehalten, dass sich das C/D-Paradigma aus vier Komponenten zusammensetzt.^{40 41} Dabei handelt es sich - wie auch in der folgenden Abbildung dargestellt - um:

- den Vergleichsstandard (Soll-Leistung)
- die tatsächliche oder wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung)
- den Vergleich bzw. Vergleichsprozess (Confirmation bzw. Disconfirmation)
- die (Un-)Zufriedenheit selbst

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Komponenten des C/D-Paradigmas

Quelle: Homburg & Giering & Hentschel (1999)⁴²

Der Vergleichsstandard bezieht sich auf das Erwartungsniveau des Kunden bezüglich einer Leistung.⁴³ In der Literatur existiert eine intensive Diskussion darüber, was unter dieser Soll-Komponente zu verstehen ist.⁴⁴ Fournier und Mick schlagen exemplarisch eine Dreiteilung in die Größen Erwartungen, Erfahrungsnormen bzw. Werte (Ideale) vor.⁴⁵ Erwartungen beziehen sich auf ein antizipiertes Leistungsniveau, Erfahrungsnormen implizieren eine Ex-Post-Betrachtung über bereits Erlebtes sowie Ideale weisen das optimale Leistungsniveau auf.⁴⁶

Die wahrgenommene Leistung oder auch Ist-Leistung genannt, wird u.a. als […] die Erfahrung mit einem Objekt bzw. bei interaktionstheoretischen Ansätzen das Ergeb- nis, welches aus dem Nutzen-Kosten-Vergleich resultiert […] verstanden .⁴⁷ In der Li- teratur wird weiters zwischen der objektiven und der subjektiven Leistung unter- schieden. Erstere ist für alle Individuen ident, während die zweite Variante aufgrund verschiedener Wahrnehmungseffekte variiert.⁴⁸

Dabei hat sich in der Wissenschaft zwischenzeitlich die Überzeugung durchgesetzt, dass für die Entstehung der Kundenzufriedenheit v.a. die subjektiv wahrgenommene Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung ausschlaggebend ist.⁴⁹

Der dritte Aspekt des C/D-Paradigmas bezieht sich auf den Vergleich zwischen der Soll- und der Ist-Komponente. Gemäß Churchill und Surprenant wird dieser Vergleich als die zentrale intervenierende Variable zwischen den beiden Komponenten und dem Zufriedenheitsurteil gesehen.⁵⁰

Dabei spricht man von Bestätigung (Confirmation), wenn der Vergleich der tatsächlichen Erfahrung bei der Inanspruchnahme der Dienstleistung mit der entsprechenden Erwartung übereinstimmt. Alternativ formuliert ist der Kunde zufrieden bzw. indifferent, wenn die Ist-Leistung der Soll-Leistung entspricht.⁵¹ Kommt es zur sogenannten positiven Disconfirmation - hier übersteigt die Ist-Leistung die Soll-Leistung - resultiert ebenfalls Zufriedenheit.⁵² Werden die Erwartungen jedoch nicht erfüllt oder bestätigt, kommt es zur Unzufriedenheit (negative Nichtbestätigung).⁵³

Die vierte und letzte Variable des Vergleichsprozesses stellt sich als dessen Ergeb- nis, als Zufriedenheit oder Unzufriedenheit dar. Neuere Arbeiten konzentrieren sich dabei nicht mehr nur auf die kognitive Komponente. Additiv wird noch der affektive Aspekt in die Definition von Kundenzufriedenheit aufgenommen.⁵⁴ Es zeigt sich in mehreren Untersuchungen, dass eben die emotionale Verfassung des Kunden Ein- fluss auf dessen Zufriedenheitsurteil hat.⁵⁵ Wenn somit, unter Einbeziehung dieser emotionalen Komponente, die Erwartungen wesentlich übererfüllt werden, dann kommt es zur sogenannten Kundenbegeisterung (Delightment).⁵⁶

3.2.2 Theorien und Konzepte zur Entstehung von Kundenzufriedenheit

Basierend auf das im vorigen Abschnitt ausführlich diskutierte C/D-Paradigma als Bezugsrahmen wird in diesem Kapitel - in aller gebotenen Kürze - auf die wichtigsten Theorien zur Entstehung von Kundenzufriedenheit reflektiert.

3.2.2.1 Assimilationstheorie

Den diesbezüglichen Ausgangspunkt bildet die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger aus dem Jahr 1957.⁵⁷ Demnach streben Individuen nach einem harmonischen, kognitiven Gleichgewicht.⁵⁸

Liegt hingegen eine Diskrepanz zwischen den Erwartungen und der wahrgenomme- nen Realität vor (kognitive Dissonanz), so wird ein Mechanismus zur Wiederherstel- lung von Konsonanz aktiviert .⁵⁹ Dieses als Assimilationseffekt titulierte Phänomen kann entweder durch eine nachträgliche Anpassung der Erwartungen oder durch ei- ne ex-post erfolgende Adaptierung der Wahrnehmung der Ist-Leistung effektuiert werden.⁶⁰ Letztlich erfolgt durch diesen Effekt die Angleichung der Zufriedenheit an das Confirmationsniveau.⁶¹

3.2.2.2 Kontrasttheorie

Die Kontrasttheorie geht, im Gegensatz zur Assimilationstheorie, davon aus, dass Individuen dazu neigen, eine zwischen Erwartung und wahrgenommener Leistung konstatierte Differenz zu vergrößern.⁶² Dabei tendieren Konsumenten gemäß der Wahrnehmungsforschung bei einer Disconfirmation dazu, die relevante Diskrepanz zu erhöhen.⁶³ Eine positive Differenz verstärkt das Zufriedenheitsgefühl, eine negative wiederum betont die Unzufriedenheit.

3.2.2.3 Assimilations-Kontrast-Theorie

Wie der Name schon vermuten lässt handelt es sich bei der Assimilations-Kontrast- Theorie um die Kombination der in den beiden vorangegangenen Abschnitten be- handelten Phänomene. Je nach Höhe der Diskrepanz zwischen der Soll- und der Ist- Leistung wird entweder ein die Abweichung reduzierender oder verstärkender Pro- zess ausgelöst.⁶⁴

Bei der gegenständlichen Theorie postuliert die Wissenschaft, dass die Kunden über einen individuellen Akzeptanz-, Indifferenz- und Ablehnungsbereich verfügen.⁶⁵

Ist die Abweichung zwischen Erwartung und Leistung nur in einem kleinen Ausmaß vorhanden, fällt diese in den Akzeptanzbereich. Es kommt zum Assimilationseffekt.

Zu keiner Anpassung kommt es, wenn die Soll-Ist-Diskrepanz im Indifferenzbereich liegt.

Aus der Überschreitung einer akzeptablen Abweichung resultiert letztlich eine Extremisierung und damit verbunden das Eintreffen des Kontrasteffektes.⁶⁶

3.2.3 Theorien und Konzepte zur Auswirkung von Kundenzufriedenheit

Nachdem im vorigen Abschnitt ausgewählte Konzepte zur Entstehung von Kundenzufriedenheit dargestellt worden sind, wird in diesem Kapitel mit der Beschreibung einzelner Theorien zur Auswirkung von Kundenzufriedenheit fortgesetzt.

3.2.3.1 Equity Theorie

Die Equity Theorie geht davon aus, dass Individuen bestrebt sind, eine Gerechtigkeitsbalance zwischen dem geleisteten Input und dem erhaltenen Outcome herzustellen.⁶⁷ Dabei versteht man unter Input beispielsweise den persönlichen Einsatz, investierte Kosten für die Informationssuche oder die Produktbeschaffung bzw. etwaige Wartezeiten. Der Outcome wiederum erfasst z. Bsp. den sozialen oder persönlichen Nutzen der lukrierten Leistung.⁶⁸

Bei einer Übereinstimmung des Input-Outcome-Verhältnisses zwischen den Ge- schäftspartnern liegt Gerechtigkeit vor. Existiert jedoch ein Ungleichgewicht zwischen den beiden Parametern, entstehen innere Spannungen, es wird Ungerechtigkeit (Inequity) attestiert.⁶⁹ Ein interessanter Aspekt der Equity Theorie liegt in der Tatsa- che, dass diese Ungerechtigkeit nicht nur beim Empfinden einer eigenen Benachtei- ligung, sondern auch bei eigener Begünstigung zu vermeiden versucht wird.⁷⁰

Gemäß Stock-Homburg kann die erwünschte Gerechtigkeit durch folgende Maßnahmen hergestellt werden:⁷¹

- Veränderung der kognitiven Elemente (Einstellungsänderung)
- Abbruch der Beziehung
- Beeinflussung des Austauschpartners und
- Veränderung des Inputs

Eine zentrale Erkenntnis dieser Theorie ist somit, dass Kunden bereit sind, für außergewöhnlich gute Leistungen auch einen höheren Preis zu bezahlen.⁷²

3.2.3.2 Lerntheorie

Im Zusammenhang mit der Erklärung der Konzepte zur Auswirkung von Kundenzu- friedenheit zeigt sich, dass die Lerntheorien einen zentralen Aspekt des Verhaltens der Kunden darstellen. In der Literatur existieren die unterschiedlichsten Ansätze, die subsumiert zeigen, dass bei den Kunden […] Lernprozesse in der Interaktion mit Un- ternehmen eintreten.⁷³

Lernen wird definiert als eine relativüberdauernde Veränderung im Organismus, die auf Erfahrung und/oder Erkenntnissen basiert und durch die psychischen Dispositio nen modifiziert und das Verhaltenspotenzial erneuert oder verändert wird.⁷⁴

Aus dem umfassenden Spektrum an Lerntheorien soll die Theorie des Lernens durch Verstärkung erwähnt werden. Demzufolge werden Verhaltensweisen, die in der Vergangenheit Nutzen für den Kunden gebracht haben, beibehalten. Andererseits führen Handlungen und Entscheidungen, für die das Individuum wenig Belohnung bzw. Bestrafung erfahren hat, zu einer Verhaltensänderung.⁷⁵

Bezugnehmend auf die Bankenwelt bedeutet diese Erkenntnis, dass Kunden, die mit der Dienstleistung zufrieden sind und einen relevanten Nutzen erfahren, die Ge- schäftsbeziehung eher fortsetzen werden. Jene allerdings, die nicht ausreichend zu- frieden gestellt werden, erleben die Unzufriedenheit als Bestrafung, mit dem Effekt, dass sie ihre Verhaltensweise und somit das Kaufverhalten verändern werden.⁷⁶

3.2.3.3 Risikotheorie

Abschließend soll in diesem Abschnitt die Risikotheorie erläutert werden. Sie postuliert, dass Kunden versuchen, das aufgrund von Informationsdefiziten mögliche Auftreten von negativen Konsequenzen zu reduzieren.⁷⁷ Der Kunde empfindet Unsicherheit, ob die konsumierte Dienstleistung seinen Ansprüchen genügt und geht damit ein entsprechendes Risiko ein.⁷⁸

Gemäß Kuß und Diller können bei Kaufsituationen mehrere Risikoarten unterschieden werden:⁷⁹

- Funktionales Risiko

(bezogen auf die Eigenschaften oder die Funktionstauglichkeit einer Leistung)

- Finanzielles Risiko

(bezogen auf die Gefahr, einen unangemessenen Preis zu zahlen) Physisches Risiko

(bezogen auf die Gefahr, Gesundheitsschäden zu erleiden)

- Psychologisches Risiko

(bezogen auf eine etwaige Diskrepanz zwischen der Leistung und der Selbsteinschätzung bzw. auf die Gefahr, sich mit dem Gut oder der Dienstleistung nicht identifizieren zu können)

- Soziales Risiko

(bezogen auf die Befürchtung, Ansehen oder Status im sozialen Umfeld zu verlie- ren)

Je nach individueller Ausprägung versuchen die Kunden, nach dem Überschreiten ihrer persönlichen Toleranzschwelle, ihr Risiko bestmöglich zu minimieren. Dies wird entweder durch aktive Informationseinholung oder durch Loyalität gegenüber den Anbietern erzielt.⁸⁰

Somit macht es beispielsweise aus Sicht des Konsumenten Sinn, eine Dienstleistung bei jenem Bankinstitut in Anspruch zu nehmen, dessen Beratungsqualität bereits bekannt ist und idealerweise geschätzt wird.

3.3 Messung der Kundenzufriedenheit

Wie bereits beschrieben handelt es sich beim Konstrukt Kundenzufriedenheit um einen zentralen Faktor im Rahmen der Erfolgskette.

Unter diesem Aspekt ist es eminent wichtig, die vorökonomische Wirkungskontrolle der Kundenzufriedenheit zu evaluieren.⁸¹ Letztlich geht es dabei darum, diese vor- ökonomische Größe gemeinsam mit den ökonomischen Werten wie z. Bsp. De- ckungsbeitrag, Customer Lifetime Value usw. einer integrierten Messung und Kon- trolle zu unterziehen.⁸²

Das Ziel dieser Messung besteht darin, die Zufriedenheit der Kunden zu eruieren, um entsprechende Maßnahmen zu Ihrer Steigerung ableiten und entwickeln zu kön- nen.⁸³

Es muss festgehalten werden, dass sich länder- und branchenspezifisch bzw. differenziert nach Unternehmen die unterschiedlichsten Messansätze mit teilweise stark voneinander abweichenden Komplexitäten und Qualitäten etabliert haben.⁸⁴

Die nachfolgende Abbildung stellt eine ausgewählte Variante der Ansätze zur Mes- sung der Dienstleistungsqualität dar, die analog auf die Messung der Kundenzufriedenheit angewendet werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität

Quelle: Meffert & Bruhn (2009)⁸⁵

Zunächst ist zu betonen, dass sich die anbieter- bzw. unternehmensorientierten Methoden weniger durchgesetzt haben.

Daher soll an dieser Stelle nur erwähnt werden, dass in der Literatur einerseits die managementorientierte Messmethode existiert. Beispielsweise kommen der Fishbone-Ansatz oder die Fehlermöglichkeits- und-Einfluss-Analyse (FMEA) zur An- wendung.

Andererseits analysieren Finanzinstitute mitarbeiterbezogene Aspekte wie die Mitar- beiterbefragung, die in den Kapiteln 6 bzw. 8 dieser Arbeit umfassender spezifiziert werden sollen.

Vielmehr rücken die kundenorientierten Messungen, die die Konsumentenperspektive in den Mittelpunkt stellen, in den Vordergrund.⁸⁶

Ein relevanter Teil der Autoren unterscheidet im Rahmen der kundenorientierten Messung schwerpunktmäßig zwischen objektiven und subjektiven Verfahren.⁸⁷

3.3.1 Objektive Verfahren

Objektive Verfahren basieren auf der Annahme, dass Kundenzufriedenheit durch verschiedene Indikatoren, die mit Kundenzufriedenheit eng korrelieren (z.B. aggre gierte Gr öß en wie Umsatz, Marktanteil, Wiederkaufsrate usw. oder Qualitätskontrol len), ausreichend gemessen werden kann.⁸⁸

Die Problematik dieser Kennzahlenanalysen zeigt sich als vielschichtig. Beispiels- weise bewirkt die Kundenzufriedenheit einen erst zeitlich verzögerten Effekt auf die vorgenannten ökonomischen Größen.⁸⁹ Ergänzend dazu werden diese Faktoren nicht nur von der Kundenzufriedenheit, sondern auch von zahlreichen anderen De- terminanten - wie beispielsweise vom konjunkturellen Umfeld oder der Konkurrenzsi- tuation - beeinflusst.⁹⁰

Daher werden sie aus der Sicht vieler Autoren für eine reliable und valide Messung als nicht geeignet interpretiert.⁹¹

Im Rahmen der objektiven Verfahren werden alternativ diverse Formen der Beobachtung zur Bestimmung der Ausprägung der Kundenzufriedenheit herangezogen.

Beispielsweise stellt das Silent-Shopping oder auch Mystery-Shopping-Verfahren genannt, eine in der Praxis häufig verwendete Methode dar. Diese Variante der objektiven Messverfahren erfordert das aktive Involvement einer Testperson.

Weiters stellen Expertenbeobachtungen eine oftmals praktizierte Alternative dar, bei der speziell geschultes, unternehmensinternes oder auch -externes Personal ein Beratungsgespräch auf etwaige maßgebliche Mängel hin analysiert.⁹²

Allerdings muss erwähnt werden, dass die vorgenannten Beobachtungen einen hohen finanziellen und personellen Aufwand darstellen, insbesondere dann, wenn der gesamte Dienstleistungsprozess umfassend erhoben werden soll.⁹³

3.3.2 Subjektive Verfahren

Im Unterschied zu den Ansätzen der objektiven Messung legen diese Methoden den Fokus auf die Erfassung der vom Kunden subjektiv empfundenen Zufriedenheit bezüglich der Leistungsqualität eines Dienstleisters.⁹⁴

Hierbei kann zwischen ereignisorientierten, merkmalsorientierten bzw. problembezogenen Ausrichtungen differenziert werden.⁹⁵

3.3.2.1 Ereignisorientierte Verfahren

Ereignisorientierte Ansätze ermitteln lediglich die Zufriedenheit mit einzelnen Kon- taktereignissen.⁹⁶ Sie sind jedoch nicht in der Lage, sämtliche Aspekte der Interakti- on zwischen z. Bsp. einem Bankinstitut und dem Kunden zu erfassen, da sie primär Ausnahmesituationen messen.⁹⁷ Ein weiterer Kritikpunkt an diesen Verfahren liegt darin, dass die Messung den transaktionsspezifischen Ansatz der Kundenzufrieden- heitsermittlung im Fokus hat. Für eine umfassende Ermittlung des Konstruktes - im Sinn der kumulativen Zufriedenheit - ist es aber ungeeignet.⁹⁸

Aus dem Spektrum der Verfahren zur ereignisorientierten Messung sollen die Se- quentielle Ereignis-Methode bzw. die Critical-Incident-Technik (CIT) Erwähnung fin- den.

Die Sequentielle Ereignis-Methode wird beispielshaft wie folgt definiert:

Mit diesem phasenorientierten Instrument der Kundenbefragung wir eine Dienstleistung in einzelne Phasen zerlegt, um so die „Augenblicke der Wahrheit“ (= „Moments of truth“ ) zu ermitteln. […] Mit Hilfe der Sequentiellen Ereignis-Methode lassen sich Ablauf und Ursachen all jener Problem identifizieren und analysieren, welche die Zu friedenheit des Kunden maßgeblich beeinflussen. ⁹⁹ *

Meister und Meister treffen für die CIT bzw. kritische Ereignistechnik diese Begriffsbestimmung:

Die kritische Ereignistechnik ist ein explizites Verfahren, bei dem die Kunden direkt nach dem Grad ihrer Zufriedenheit gefragt werden. Es erfasst und wertet Interaktio- nen der Anbieter-Kunden-Beziehung aus, die als außergewöhnliche Erlebnisse bei den Kunden besondere Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ausgelöst haben.¹⁰⁰

Die Methode ist auch dazu geeignet, im Sinn der Verbesserung der Service- und Beratungsqualität, den Mitarbeitern konkrete Gesprächsabläufe und deren Verbesserungspotenzial bewusst zu machen.¹⁰¹

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis haben sich - nicht zuletzt auch aufgrund der oben geschilderten Schwächen der ereignisorientierten Messung - die merkmalsorientierten Messungen zusehends durchgesetzt.¹⁰²

3.3.2.2 Merkmalsorientierte Verfahren

Bei diesen Verfahren wird angenommen, dass die Kunden ihr Gesamturteil aus der Kombination von Einzelerlebnissen bzw. -wahrnehmungen bilden.¹⁰³ Sie werden auch als kumulative Ansätze bezeichnet, da die Konsumenten im Laufe der Zeit angesichts eines breiten Spektrums an Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmalen Ihre Meinung entstehen lassen.¹⁰⁴

In der wissenschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl von Ansätzen der merkmalsorientierten Kundenzufriedenheitsmessung. Aus Sicht des Autors würde eine taxative Aufzählung den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Somit erfolgt eine Beschränkung der Darstellung auf zwei sehr beliebte Methoden:

- Multiattributive Verfahren
- Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz / Kano-Methode

Die multiattributiven Verfahren begnügen sich - im Gegensatz zu den eindimensio- nalen Verfahren - nicht mit der Erfassung einer einzigen inhaltlichen Dimension oder Frage. Je nach Detaillierungsgrad bzw. Denkansatz wird beispielsweise beim SERVQUAL-Ansatz nach Parasuraman, Zeithaml und Berry die ex ante erhobene Erwartung der ex post erfahrenen Leistungserfüllung gegenübergestellt.^{105 106}

Problematisch ist bei dieser Form der Befragung, dass bei der Messung von Erwar- tungen bzw. Wichtigkeiten viele Eigenschaften als sehr wichtig eingestuft werden, es somit zur sogenannten „Anspruchsinflation“ kommen kann.¹⁰⁷ Daher wird zusehends auf die Messung der Erwartungen verzichtet und die ausschließlich direkte Erhebung von Zufriedenheitsurteilen sowohl in der Forschung als auch in der Praxis forciert.¹⁰⁸

Das auf dem zweidimensionalen Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz aufbauende Ka- no-Modell der Kundenzufriedenheit differenziert nach drei Gruppen von Dienstleis- tungsdimensionen, die einen unterschiedlich hohen Einfluss auf das Konstrukt Kun- denzufriedenheit ausüben.¹⁰⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Das Kano-Modell der Kundezufriedenheit

Quelle: In Anlehnung an Matzler & Bailom (2009)¹¹⁰

- Basis- oder Grundfaktoren (entsprechen den Penalty-Faktoren)
- Leistungsfaktoren (stellen sowohl Penalty- als auch Reward-Faktoren dar)
- Begeisterungsfaktoren (entsprechen den Reward-Faktoren)

Basisfaktoren sind Muss-Kriterien bzw. Qualitätsattribute, deren Nichterfüllung zu großer Unzufriedenheit der Kunden führt. Werden sie zu einem hohen Grad erfüllt, bedingen sie keinen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.¹¹¹ So erwarten Bankkun- den beispielsweise die absolut korrekte Durchführung der Zahlungsverkehrs- dispositionen.

Leistungsfaktoren sind Soll-Kriterien, die das Qualitätsurteil sowohl positiv als auch negativ beeinflussen können.¹¹² Je besser diese erfüllt werden, desto zufriedener sind die Kunden.¹¹³

[...]

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¹ Der Autor dieser Arbeit weist darauf hin, dass bei allen Bezeichnungen, die auf Personen bezogen sind, die gewählte Formulierung beide Geschlechter meint, auch wenn aus Gründen der leichteren Lesbarkeit die männliche Form steht.

² Vgl. Bubmann et al., Von Kunden zu Fans: Kundenzufriedenheit im Retail-Banking messen, steuern und optimieren, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 605

³ Vgl. Rennhak & Zirus, Kundenbindungsmaßnahmen von Banken im Privatkundensegment, in Rennhak (Hg) Herausforderung Kundenbindung (2006) 189

⁴ Vgl. Pfersich, Neustart Bank² (2011) 1

⁵ Vgl. Grussert, Strategien im Retail-Banking² (2009) 9

⁶ Vgl. Köhler & Lang, Trends im Retail-Banking: Die Bankfiliale der Zukunft - Ergebnisse einer Umfrage unter Finanzexperten (2008) 5

⁷ Vgl. Blache et al., Aktives Kundenbeziehungsmanagement der Deutschen Bank, in Bruhn / Homburg (Hg) Handbuch Kundenbindungsmanagement [7] (2010) 747

⁸ Vgl. Grabner-Kräuter & Schwarz-Musch, CRM - Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in Hinterhuber / Matzler (Hg) Kundenorientierte Unternehmensführung [6] (2009) 179

⁹ Rennhak & Zirus, Kundenbindungsmaßnahmen von Banken im Privatkundensegment, in Rennhak (Hg) Herausforderung Kundenbindung (2006) 199

¹⁰ Vgl. Schüller & Fuchs, Total Loyalty Marketing⁴ (2007) 22

¹¹ Vgl. Foscht & Swoboda, Käuferverhalten³ (2007) 122

¹² Vgl. Meffert & Bruhn, Dienstleistungsmarketing⁶ (2009) 139

¹³ Vgl. Bruhn, Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung, in Hinterhuber / Matzler

(Hg) Kundenorientierte Unternehmensführung⁶ (2009) 59

¹⁴ Vgl. Greve, Erfolgsfaktoren von Customer-Relationship-Management-Implementierungen (2006) 73

¹⁵ Vgl. Bruhn, Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung, in Hinterhuber / Matzler

(Hg) Kundenorientierte Unternehmensführung⁶ (2009) 37

¹⁶ Greve, Erfolgsfaktoren von Customer-Relationship-Management-Implementierungen (2006) 1

¹⁷ Vgl. Schneider & Kornmeier, Kundenzufriedenheit (2006) 14

¹⁸ Vgl. Töpfer, Erfolgsfaktoren, Stolpersteine und Entwicklungsstufen des CRM, in Töpfer (Hg) Hand buch Kundenmanagement³ (2008) 637

¹⁹ Vgl . Meffert & Bruhn, Dienstleistungsmarketing⁶ (2009) 411

²⁰ Vgl. Meffert & Bruhn, Dienstleistungsmarketing⁶ (2009) 54

²¹ Huber & Herrmann & Braunstein, Der Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufrieden- heit und Unternehmenserfolg, in Hinterhuber / Matzler (Hg) Kundenorientierte Unternehmensfüh- rung⁶ (2009) 72 weiters über die Kundenbindung, bis letztlich der ökonomische Erfolg zu verzeichnen

²² Vgl. Homburg & Bruhn, Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in Homburg / Bruhn (Hg) Handbuch Kundenbindungsmanagement⁷ (2010) 10

²³ Homburg & Bruhn, Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und prakti- schen Problemstellungen, in Homburg / Bruhn ( Hg) Handbuch Kundenbindungsmanagement⁷ (2010) 10

²⁴ Töpfer, Abstract zu Handbuch Kundenmanagement, in Töpfer (Hg) Handbuch Kundenmanagement³ (2008)

²⁵ Vgl. Stock-Homburg, Kundenorientiertes Personalmanagement als Schlüssel zur Kundenbindung, in Bruhn / Homburg (Hg) Handbuch Kundenbindungsmanagement⁷ (2010) 669

²⁶ Vgl . Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg

(Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 19

²⁷ Vgl . Festge, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Investitionsgüterbereich (2006) 10

²⁸ Homburg & Becker & Hentschel, Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kunden- bindung, in Bruhn / Homburg (Hg) Handbuch Kundenbindungsmanagement⁷ (2010) 116

²⁹ Vgl . Festge, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Investitionsgüterbereich (2006) 10

³⁰ Vgl. Halstead et al., Multi-source Effects on the Satisfaction Formation Process (1994) 122

³¹ Meffert & Bruhn, Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten, in Die Betriebswirt- schaft Nr 4 (1981) 597

³² Vgl. Kaiser, Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit. Dimensionen und Messmöglichkeiten² (2005) 44

³³ Riemer, Beschwerdemanagement (1986) 18 und 47

³⁴ Vgl. Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 23

³⁵ Vgl. Schabbach, Kundenbindung im Multi-Channel-Management von Banken (2007) 10

³⁶ Vgl . Nerdinger & Neumann, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in Moser (Hg) Wirtschafts- psychologie (2007) 128

³⁷ Schneider & Kornmeier, Kundenzufriedenheit (2006) 19

³⁸ Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 23

³⁹ Trommsdorff, Konsumentenverhalten⁶ (2004) 139

⁴⁰ Vgl . Festge, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Investitionsgüterbereich (2006) 12ff

⁴¹ Vgl. Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 20ff

⁴² Homburg & Giering & Hentschel, Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kunden- bindung, in Die Betriebswirtschaft (DBW) Nr 2 (1999) 185

⁴³ Vgl. Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg

(Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 20ff

⁴⁴ Vgl. Schneider & Kornmeier, Kundenzufriedenheit (2006) 21f

⁴⁵ Vgl . Fournier & Mick, Rediscovering Satisfaction, in Journal of Marketing Nr 4 (1999) 6

⁴⁶ Vgl. Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 21

⁴⁷ Schütze, Kundenzufriedenheit: After-Sales-Marketing auf industriellen Märkten (1992) 160

⁴⁸ Vgl. Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 22

⁴⁹ Vgl. Festge, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Investitionsgüterbereich (2006) 21

⁵⁰ Vgl. Churchill & Surprenant, An Investigation into the Determinants of Customer Satisfaction, in Journal of Marketing Research Nr 1 (1982) 492

⁵¹ Vgl. Gromotka, Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung - Eine kri- tische Analyse (2002) 2

⁵² Vgl. Homburg & Becker & Hentschel, Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kun- denbindung, in Bruhn / Homburg (Hg) Handbuch Kundenbindungsmanagement⁷ (2010) 114

⁵³ Vgl. Nerdinger & Neuman, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in Moser (Hg) Wirtschaftspsy- chologie (2007) 129

⁵⁴ Vgl. Fornell et al., The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings, in Journal of Marketing Nr 4 (1996) 7-18

⁵⁵ Vgl. Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 22

⁵⁶ Vgl. Töpfer & Mann, Kundenzufriedenheit als Basis für Unternehmenserfolg, in Töpfer (Hg) Hand- buch Kundenmanagement³ (2008) 50

⁵⁷ Vgl. Hölzing, Die Kano-Theorie der Kundenzufriedenheitsmessung (2008) 29

⁵⁸ Vgl. Mayer & Illmann, Markt- und Werbepsychologie³ (2000) 201

⁵⁹ Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 25

⁶⁰ Vgl. Hölzing, Die Kano-Theorie der Kundenzufriedenheitsmessung (2008) 30

⁶¹ Vgl. Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 25

⁶² Vgl. Anderson, Consumer Dissatisfaction: The Effect of Disconfirmed Expectancy on Perceived Product Performance, in Journal of Marketing Research Nr 1 (1973) 39

⁶³ Vgl. Stahlberg, Assimilation und Kontrast, in Frey / Greif (Hg) Sozialpsychologie. Ein Handbuch in Schlüsselbegriffen² (1987) 111

⁶⁴ Vgl . Hölzing, Die Kano-Theorie der Kundenzufriedenheitsmessung (2008) 31

⁶⁵ Vgl. Gierl & Bartikowski, Eine Skala zur Identifikation zufriedener, indifferenter und unzufriedener Kunden, in Marketing ZFP Nr 1 (2002) 51

⁶⁶ Vgl. Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 26f

⁶⁷ Vgl. Faullan t, Psychologische Determinanten der Kundenzufriedenheit (2007) 11

⁶⁸ Vgl. Festge, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Investitionsgüterbereich (2006) 31

⁶⁹ Vgl. Adams, Toward an Understanding in Inequity, in Journal of Abnormal Social Psychology Nr 5 (1963) 424

⁷⁰ Vgl. Festge, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Investitionsgüterbereich (2006) 31

⁷¹ Vgl. Stock-Homburg, Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit: Direkte, indirekte und moderierende Effekte⁵ (2012) 69

⁷² Homburg & Stock-Homburg, Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in Homburg (Hg) Kundenzufriedenheit⁸ (2012) 38

⁷³ Gröppel-Klein & Königstorfer & Terlutter, Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Kundenbindung, in Bruhn / Homburg (Hg) Handbuch Kundenbindungsmanagement⁷ (2010) 54

⁷⁴ Gröppel-Klein, Lernen, in Bruhn / Homburg (Hg) Gabler Lexikon Marketing² (2004c) 461

⁷⁵ Vgl . Homburg & Bruhn, Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in Bruhn / Homburg (Hg) Handbuch Kundenbindungsmanagement⁷ (2010) 14

⁷⁶ Vgl. Arnold, Determinanten der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (2001) 10

⁷⁷ Vgl. Hoyer & MacInnis, Consumer Behavior³ (2004) 68

⁷⁸ Vgl. Kroeber-Riel & Weinberg, Konsumentenverhalten⁷ (1999) 248

⁷⁹ Vgl. Kuß& Diller, Kaufrisiko, in Diller (Hg) Vahlens Großes Marketing Lexikon² (2001) 757f

⁸⁰ Vgl. Nerdinger & Neuman, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in Moser (Hg) Wirtschaftspsy- chologie (2007) 135

⁸¹ Vgl . Bruhn, Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung, in Hinterhuber / Matzler (Hg) Kundenorientierte Unternehmensführung⁶ (2009) 59

⁸² Vgl . Bruhn, Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen² (2009)

⁸³ Vgl. Homburg & Werner, Ein Messsystem für Kundenzufriedenheit, in Absatzwirtschaft Nummer 11 (1996) 92

⁸⁴ Vgl. Fürst, Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick, in Homburg (Hg) Kun- denzufriedenheit⁸ (2012) 125

⁸⁵ Vgl. Meffert & Bruhn, Dienstleistungsmarketing⁶ (2009) 196

⁸⁶ Vgl. Schneider & Kornmeier, Kundenzufriedenheit (2006) 48

⁸⁷ Vgl. Demiri, Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung im Bankensektor: - Eine theoretische und empirische Untersuchung (2004) 160

⁸⁸ Matzler & Bailom, Messung von Kundenzufriedenheit, in Hinterhuber / Matzler (Hg) Kundenorien- tierte Unternehmensführung⁶ (2009) 269

⁸⁹ Vgl. Homburg & Fürst, Überblick über die Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in Bruhn / Homburg (Hg) Handbuch Kundenbindungsmanagement⁷ (2010) 604

⁹⁰ Vgl. Schneider & Kornmeier, Kundenzufriedenheit (2006) 49

⁹¹ Vgl. Stauss, Kundenzufriedenheit, in Marketing ZFP - Journal of Research and Management Nr 1 (1999) 12

⁹² Vgl. Meffert & Bruhn, Dienstleistungsmarketing⁶ (2009) 198

⁹³ Vgl. Meffert & Bruhn, Dienstleistungsmarketing⁶ (2009) 198

⁹⁴ Vgl. Hölzing, Die Kano-Therie der Kundenzufriedenheitsmessung (2008) 62

⁹⁵ Vgl. Kaiser, Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit² (2005) 119

⁹⁶ Schabbach, Kundenbindung im Multi-Channel-Management von Banken (2007) 12

⁹⁷ Vgl . Hilderink, Bankloyalität - Determinanten, Konzepte zur empirischen Messung und Hypothesen zur Erklärung durch Kundenzufriedenheit (1996) 21

⁹⁸ Vgl. Homburg & Fürst, Überblick über die Messung von Kundenzufriedenheit, in Bruhn /Homburg (Hg) Handbuch Kundenbindungsmanagement⁷ (2010) 606

⁹⁹ Schneider & Kornmeier, Kundenzufriedenheit (2006) 86

¹⁰⁰ Meister & Meister, Kundenzufriedenheit messen und managen (2002) 60¹⁰¹ Schneider & Kornmeier, Kundenzufriedenheit (2006) 83

¹⁰² Vgl . Hilderink, Bankloyalität - Determinanten, Konzepte zur empirischen Messung und Hypothesen zur Erklärung durch Kundenzufriedenheit (1996) 21

¹⁰³ Vgl. Stauss & Hentschel, Dienstleistungsqualität, in Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt) Nr 5 (1991) 240

¹⁰⁴ Vgl . Homburg & Werner, Kundenorientierung mit System (1998) 61

¹⁰⁵ Vgl . Fürst, Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick, in Homburg (Hg) Kun- denzufriedenheit⁸ (2012) 129

¹⁰⁶ Vgl . Meffert & Bruhn, Dienstleistungsmarketing⁶ (2009) 203 ¹⁰⁷ Vgl. Schneider & Kornmeier, Kundenzufriedenheit (2006) 68

¹⁰⁸ Vgl. Giering, Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Eine Untersuchung moderierender Effekte (2000)

¹⁰⁹ Vgl . Haller, Dienstleistungsmanagement - Grundlagen, Konzepte, Instrumente³ (2005) 50f

¹¹⁰ Vgl . Matzler & Bailom, Messung von Kundenzufriedenheit, in Hinterhuber / Matzler (Hg) Kunden- orientierte Unternehmensführung⁶ (2009) 291

¹¹¹ Vgl. Hölzing, Die Kano-Theorie der Kundenzufriedenheitsmessung (2008) 3¹¹² Vgl. Meffert & Bruhn, Dienstleistungsmarketing⁶ (2009) 206 ¹¹³ Schneider & Kornmeier, Kundenzufriedenheit (2006) 79