Intrapreneurship. Organisatorische Voraussetzungen und Konsequenzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition des Begriffs Intrapreneurship

3 Organisatorische Voraussetzungen von Intrapreneurship
3.1 Entwicklung des Metamodells und Ableitung der Voraussetzungen
3.2 Kategorisierung der Voraussetzungen
3.3 Beschreibung einzelner Maßnahmen
3.3.1 Entrepreneurial Orientation
3.3.2 Beispiel: 3M
3.3.3 Fallstudie: Gateways to Intrapreneurship

4 Konsequenzen von Intrapreneurship

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang: Kategorisierung der Voraussetzungen/Maßnahmen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Intrapreneurship

Abbildung 2: Überblick über ausgewählte Prozessmodelle

Abbildung 3: Gateways to Intrapreneurship

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Fokus dieser Seminararbeit ist auf die organisatorischen Voraussetzungen bzw. die fördernden Maßnahmen für Intrapreneurship gerichtet. Dazu wird einleitend der Begriff Intrapreneurship definiert sowie das Thema dieser Arbeit in das weite Feld von Intrapreneurship eingeordnet.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die Vielzahl der Intrapreneurship fördernden Maßnahmen zu geben. Hierzu sollen übergeordnete Dimensionen bzw. Kategorien entwickelt werden. Diese sorgen für eine Vermeidung von Redundanzen und kategorisieren und klassifizieren die aus verschiedenen Modellen erarbeiteten Voraussetzungen. Die ausführliche Beschreibung und Erläuterung der Vielzahl der Modelle, die sich mit dem Prozess des Intrapreneurships beschäftigen, würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Um trotzdem die organisatorischen Voraussetzungen und somit die Intrapreneurship fördernden Maßnahmen ableiten und kategorisieren zu können, wird zunächst ein Metamodell aus den vielen verschiedenen Prozessmodellen entwickelt. Trotz der Unterschiede in den verschiedenen Modellen, gibt es einige Phasen im Prozess des Intrapreneurships, die sich in allen Modellen in der einen oder anderen Form wiederfinden lassen.

Desweiteren sollen einzelne Maßnahmen näher beschrieben werden. Dies wird anhand des Konzepts ‘Entrepreneurial Orientation‘ und an dem Beispiel der Firma 3M geschehen. Außerdem wird in dieser Arbeit noch eine Studie vorgestellt, die die Kategorisierung der Voraussetzungen untermauern soll.

Abschließend soll in dieser Arbeit auf die Konsequenzen, die aus dem Prozess des Intrapreneurships resultieren können, eingegangen werden. Hierbei sollen mögliche organisatorische Konsequenzen im Vordergrund stehen.

2 Definition des Begriffs Intrapreneurship

Der Begriff Intrapreneurship setzt sich zusammen aus den beiden englischen Wörtern Intracorporate und Entrepreneurship.¹ Geprägt wurde der Begriff im Jahre 1978 durch Gifford und Elizabeth Pinchot.² Wichtig ist zunächst die Abgrenzung zwischen Intrapreneurship und Entrepreneurship. Ein für das Verständnis der folgenden Definition wichtiges Abgrenzungsmerkmal ist der Beschäftigungsstatus. Während ein Entrepreneur selbstständig ist, steht ein Intrapreneur in einem festen Arbeitsverhältnis.³ Gifford Pinchot entwickelte eine der ersten Definitionen von Intrapreneurship: “Intrapreneure sind ‘Träumer, die handeln‘. Sie übernehmen die praktische Verantwortung für die Umsetzung von Innovation innerhalb einer Organisation.“⁴ In der heutigen Literatur findet man jedoch unzählige weitreichendere Definitionen von Intrapreneurship. Darunter befindet sich allerdings keine allgemein akzeptierte Definition.⁵ Eine für diese Arbeit geeignete Begriffsbestimmung umfasst mehrere Komponenten, die in verschiedenen Definitionen in der Literatur verarbeitet sind: Intrapreneure sind Individuen, die ohne Aufforderung Eigeninitiative zeigen und somit Projekte selbst in Bewegung bringen, ohne sich die Erlaubnis der Unternehmensführung einzuholen. Sie halten an ihren Ideen fest, auch wenn diese von Kollegen oder Vorgesetzten belächelt werden und/oder andere negative Reaktionen aus dem Umfeld hervorrufen. Der Fokus von Intrapreneuren ist die Suche nach Möglichkeiten, um etwas Neues oder Innovatives zu kreieren. Dies geschieht unabhängig von ihren Verfügungsrechten über Ressourcen. Häufig weicht intrapreneuriales Verhalten von dem Status Quo ab.⁶

Es gibt verschiedene Komponenten, die intrapreneuriales Verhalten beeinflussen können. Um das Thema dieser Arbeit besser einordnen zu können, sind in Abbildung 1 die in dieser Arbeit behandelten Themen dunkel hinterlegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Intrapreneurship

(Quelle: in Anlehnung an Eurocadres (2009): 6)

Zum einen hat das Umfeld, das heißt die technologischen Möglichkeiten sowie allgemeine Marktbedingungen bzw. -veränderungen, Einfluss auf das unternehmerische Verhalten innerhalb einer Organisation. Zum anderen gibt es verschiedene Voraussetzungen, die Intrapreneurship fördern. Dies können individuelle Voraussetzungen auf Ebene der Mitarbeiter oder Voraussetzungen auf organisatorischer Ebene sein. Für diese Arbeit von Bedeutung sind die organisatorischen Voraussetzungen und Konsequenzen von Intrapreneurship.⁷

3 Organisatorische Voraussetzungen von Intrapreneurship

3.1 Entwicklung des Metamodells und Ableitung der Voraussetzungen

Aufgrund der Vielzahl der Modelle, die sich mit dem Prozess des Intrapreneurships beschäftigen, ist es im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich aus jedem Prozessmodell einzelne Voraussetzungen abzuleiten und diese dann in geeigneter Form zu kategorisieren. Trotz der Unterschiede in den verschiedenen Modellen bauen einige Modelle aufeinander auf und einige Phasen sind in fast allen Modellen zu wiederzufinden. Aus diesen sich überlappenden Phasen wird hier ein Metamodell entwickelt, mit dem im Folgenden gearbeitet wird.

Zur Übersicht werden ausgewählte Prozessmodelle zusammenfassend tabellarisch dargestellt. Zum einen die aktuellen Modelle von Hecker aus dem Jahre 2011 und von de Jong/Wennekers und von Birkinshaw et al. aus 2008 zum anderen das Modell von Hornsby et al., das mit dem Erscheinungsjahr 1993 der etwas älteren Literatur angehört.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Überblick über ausgewählte Prozessmodelle

(Quelle: eigene Darstellung)

An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass es keine klar definierte Abgrenzung zwischen den einzelnen Phasen gibt. Die Prozessschritte sind ineinandergreifend und können sich somit überlappen.⁸

Das für diese Arbeit aus den in Abbildung 2 dargestellten und weiteren Modellen abgeleitete und verwendete Metamodell sieht wie folgt aus:

Phase 1: Wahrnehmung von Möglichkeiten

Phase 2: Ideenentwicklung

Phase 3: Championing

Phase 4: Beschaffung von Ressourcen Phase 5: Ideenimplementierung

Im Folgenden wird kurz erläutert wie diese fünf Phasen aus den in Abbildung 2 gezeigten Modellen abgeleitet werden. Weiterhin werden für die einzelnen Phasen Voraussetzungen bzw. Maßnahmen für Intrapreneurship abgeleitet.

Wahrnehmung von Möglichkeiten

Diese Phase ist abzuleiten aus den ersten Phasen der in Abbildung 2 dargestellten Modelle. Um eine Idee zu entwickeln und umzusetzen, muss zunächst eine Möglichkeit erkannt bzw. wahrgenommen werden. Laut Hornsby et al. gibt es dafür drei Einflussfaktoren: organisatorische Eigenschaften auf Unternehmensebene, individuelle Eigenschaften auf der Ebene der Mitarbeiter und ein kritisches Ereignis bzw. Umweltveränderungen.⁹ Diese stimmen überein mit den in Abbildung 1 aufgezeigten Einflussfaktoren für intrapreneuriales Verhalten. Hecker definiert Möglichkeiten für organisatorische Innovationen und somit auch für Intrapreneurship als Situationen, in denen völlig neue organisatorische Strukturen oder Methoden zur Förderung der Unternehmensziele eingeführt werden können.¹⁰

Eine bedeutende Voraussetzung, um die Mitarbeiter zur Erkennung von Möglichkeiten zu motivieren, ist eine Intrapreneurship fördernde Organisationskultur. Diese sollte innovativ und offen für neue Ideen sein. Die Individualität und Autonomie der Mitarbeiter sollte im Vordergrund stehen. Desweiteren ist ein offenes Kommunikationsfeld, indem persönliche Meinungen und alternative Standpunkte vertreten, gesammelt und diskutiert werden können, von Nöten.¹¹ Um Mitarbeiter für neue Möglichkeiten zu sensibilisieren, ist ein weites Verständnis der Organisation förderlich. Hierbei kann die Vermittlung von internen und externen Kontakten helfen.¹² Viele Kontakte begünstigen das ‘out- of-the-box-thinking‘¹³.¹⁴ Auch durch flexible Arbeitsschemata wie z. B. Arbeitsplatzrotationen oder projektbasierte Beschäftigungsverhältnisse wird den Mitarbeitern ein weites Verständnis der Organisation vermittelt.¹⁵ Jedoch ergibt sich hier ein Trade-Off für Unternehmen, da tiefgehendes Fachwissen ebenso wie ein weites Verständnis der Organisation zuträglich für Intrapreneurship ist. Dieses benötigte Fachwissen erlangen Mitarbeiter jedoch durch langfristige Aufgabenzuordnungen. Hier ist es Aufgabe des Unternehmens die Balance zwischen weitem und tiefem Wissen zu finden und zu halten.¹⁶ Grundsätzlich sollte den Mitarbeitern Zugang zu den Einrichtungen des Unternehmens, wie z.B. Räumlichkeiten oder technische Mittel, gewährt werden.¹⁷ Um Möglichkeiten bzw. Probleme mit dem Potential zur Verbesserung erkennen zu können, brauchen die Mitarbeiter genügend Zeit zum nachdenken,¹⁸ sowie Informationen wie unternehmensinterne und unternehmensexterne Daten¹⁹.²⁰

Ideenentwicklung

Die Ideenentwicklung ist bei de Jong/Wennekers immer noch in der ersten Phase zu finden. Hecker dagegen hat der Ideenentwicklung einen eigenen Prozessschritt gewidmet. Diese Phase beinhaltet die Ideengenerierung, sowie das experimentelle Testen und die Verbesserung der Idee.²¹ Birkinshaw et al. bezeichnen die hier genannte Phase der Ideenentwicklung als Erfindung und konzentrieren sich in ihren Ausführungen auf das Testen verschiedener Ideen.²²

Besonders die Phase der Ideenentwicklung fordert ein hohes Maß an Kreativität der Mitarbeiter bzw. der Intrapreneure. Gefördert werden kann diese durch Kreativitätstrainings, welche sowohl intern als auch extern stattfinden können.

[...]

¹ Vgl. Pinchot/Pinchot (1978) sowie Kaufmann (2003): 22.

² Vgl. Macrae (1982).

³ Vgl. Wennekers (2006): 28.

⁴ Pinchot (1988): 7.

⁵ Vgl. Ebner et al. (2008): 18.

⁶ Vgl. de Jong/Wennekers (2008): 8.

⁷ Vgl. Eurocadres (2009): 6f.

⁸ Vgl. de Jong/Wennekers (2008): 24.

⁹ Vgl. Hornsby et al. (1993): 34.

¹⁰ Vgl. Hecker (2011): 14.

¹¹ Vgl. Hecker (2011): 35.

¹² Vgl. Hecker (2011): 35.

¹³ Out-of-the-box-thinking bedeutet hier über den Rahmen des eigenen Arbeitsplatzes hinausblicken.

¹⁴ Vgl. de Jong/Wennekers (2008): 25.

¹⁵ Vgl. Hecker (2011): 33 sowie Mumford (2000): 330.

¹⁶ Vgl. Hecker (2011): 33.

¹⁷ Vgl. Christensen (2005): 311.

¹⁸ Vgl. Hecker (2011): 34, de Jong/Wennekers (2008): 39, Mumford (2000): 318 sowie Hornsby et al. (1993): 32.

¹⁹ Unternehmensexterne Daten sind bspw. Kundeninformationen.

²⁰ Vgl. Hecker (2011): 34, Christensen (2005): 311, Mumford (2000): 319 sowie Churchill/ Muzyka (1994): 7.

²¹ Vgl. Hecker (2011): 17-19.

²² Vgl. Birkinshaw/Hamel/Mol (2008): 835.