Page d'accueil >  Catalogue >  Sciences de l'énergie

Kundenbindung im Social Web: Eine explorative Studie zum Einsatzpotenzial in der Energiebranche


Thèse de Bachelor, 2012

103 Pages, Note: 1,0


Extrait


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktueller Forschungsstand und Forschungsfragen
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Social Media als Kundenbindungsinstrument
2.1 Grundlagen der Kundenbindung
2.2 Potenzial für die Kundenbindung im Social Web

3 Energiebranche in Deutschland als Untersuchungsfeld
3.1 Entwicklung in der Energiebranche
3.2 Herausforderungen für das Kundenbindungsmanagement
3.3 Segmentierung der Branche nach Porters Konzept der strategischen Gruppen

4 Benchmarking zu den Social Media-Aktivitäten der EVU
4.1 Wahl der Untersuchungsmethode
4.2 Eingrenzung des Untersuchungsfeldes
4.3 Beschreibung der Methodik
4.3.1 Erhebung allgemeiner Daten im Social Web
4.3.2 Erhebung relevanter Daten auf Facebook
4.4 Ergebnisse des Benchmarking
4.4.1 Ergebnisse des Benchmarking bezogen auf das Social Web allgemein
4.4.2 Ergebnisse des Benchmarking bezogen auf Facebook

5 Zwischenfazit und Herleitung der Fragen für Experteninterviews

6 Leitfadengestützte Experteninterviews zur Beantwortung vertiefender Fragen
6.1 Wahl der Untersuchungsmethode
6.2 Entwicklung des Interviewleitfadens
6.3 Auswahl der Experten
6.4 Durchführung
6.5 Datenaufbereitung
6.6 Datenauswertung

7 Ergebnisse der Studie
7.1 Expertenbeschreibung
7.2 Aufbau der Kategoriensysteme
7.3 Ergebnisse zur Bedeutung und Realisierung von Kundenbindung
7.4 Ergebnisse zum Einsatz von Social Media im EVU
7.5 Ergebnisse zur Social Media-Strategie und Integration in übergeordnete Strategien
7.6 Ergebnisse zur Zukunft und Herausforderung in der Energiebranche
7.7 Zusammenfassung der Kernergebnisse

8 Schlussbetrachtung
8.1 Handlungsempfehlungen
8.2 Leitfaden für die Realisierung

Glossar

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 2: Wechselquote im Strommarkt

Abbildung 3: Maßnahmen zur Wettbewerbsfähigkeit

Abbildung 4: Zustandekommen des Wechsels

Abbildung 5: Strategische Gruppen-Modell der EVU in Deutschland

Abbildung 6: Möglichkeiten der Interaktion mit Kunden

Abbildung 7: Anzahl der gepflegten Social Media-Kanäle der EVU

Abbildung 8: Zahl der dauerhaften Anhänger der Social Media-Auftritte der EVU

Abbildung 9: Unternehmen und ihre Aktivität und Interaktion auf Corporate Blogs

Abbildung 10: Inanspruchnahme des Kundenservice und Reaktion der EVU auf Kundenservice-Fragen

Abbildung 11: Verhältnis zwischen Beschwerden und Reaktion der EVU auf Beschwerden

Abbildung 12: Unternehmensaktivität im Verhältnis zur Interaktion mit Nutzern

Abbildung 13: Differenzierung in Lightweight-, Midweight- und
Heavyweight-Interaction

Abbildung 14: Integration von anderen Social Media-Kanälen

Abbildung 15: Übersicht der aktivsten und passivsten EVU innerhalb der unter-
suchten Indikatoren

Abbildung 16: Materialreduzierung durch Zusammenfassung

Abbildung 17: Auszug aus der durchgeführten qualitativen Inhaltsanalyse

Abbildung 18: Expertenbeschreibung

Abbildung 19: Wirkungskette der Kundenbindung im Social Web

Abbildung 20: Empfehlung von Freunden zu Mobilfunkvertrag

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wer sich von der Masse der Energieversorger abheben will, muss der eigenen Marke ein Gesicht geben. Kunden schauen mehr denn je auf den Preis, wollen gleichzeitig aber ökologisch korrekt handeln und verlangen einen guten Service.“ [1]

Die Energiewende, ein erhöhter Wettbewerbsdruck und der damit verbundene Preiskampf stellen die Energiebranche vor neue Herausforderungen. Gleichzeitig bieten sie aber auch Potenzial für Marketingentscheidungen, um die Spirale des Preiskampfes zu durchbrechen und die Wechselbereitschaft der Kunden zu reduzieren.[2] Werden im Rahmen der Kunden-bindung bislang verschiedene Instrumente, wie Kundenkarten, Newsletter oder Kunden­zeitschriften genutzt, so bietet das Social Web neue Möglichkeiten, direkt mit Kunden in Dialog zu treten, um sich zu Energiethemen auszutauschen, vom gemeinsamen Wissensaufbau zu profitieren und einen schnellen Kundenservice zu leisten.[3] Aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Internets für Wechselentscheidungen[4], erscheint es sinnvoll, auch Kundenbindungsmaßnahmen ins Internet zu verlagern, um die Kunden dort anzusprechen, wo sie nach Informationen suchen. Doch Unternehmen sehen in der offenen Kommunikation des Social Web auch Gefahren:

„A powerful global conversation has begun. Through the internet, people are discovering and inventing new ways to share relevant knowledge with blinding speed. As a direct result, markets are getting smarter – and getting smarter faster than most companies.“ [5]

Insbesondere konventionelle Energieversorgungsunternehmen (kurz: EVU) sehen möglicherweise die Gefahr, in die öffentliche Kritik zu geraten oder gar Opfer eines „Shitstorms“, einer sich viral verbreitenden Empörungswelle in den Social Networks, zu werden. Der Zuwachs von ökologischem Bewusstsein und der Bedeutung sozialer Verant­wortung in der Gesellschaft veranlassen viele EVU, diese Faktoren in ihre Strategie aufzunehmen und sich den Marktanforderungen zu stellen. Die neue Aufgabe wird sein, diese Themen auch transparent und authentisch im Social Web zu kommunizieren und sich aktiv an Gesprächen zu beteiligen.[6]

Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich diese Arbeit mit den Potenzialen von Social Media in der Kundenbindung am Beispiel der Energiebranche. Aufgrund der zahlreichen Fachbegriffe wird auf eine Erklärung im Text verzichtet. Stattdessen werden die Fachtermini im Glossar erläutert.

1.1 Aktueller Forschungsstand und Forschungsfragen

Kundenbindung als Forschungsthema ist in der Wissenschaft bereits seit den siebziger Jahren relevant. Bis heute gibt es eine Vielzahl an Publikationen, die sich mit diesem Thema und dem sich daraus entwickelten Begriff des Kundenbindungsmanage­ments beschäftigen.[7] Erst langsam und sehr vereinzelt wird Kundenbindung mit Social Media in Verbindung gebracht und näher untersucht. Greve, Eichsteller sowie Bernecker und Beilharz u.a. beschäftigen sich mit dieser speziellen Ausrichtung und bieten erste Lösungsansätze und Handlungsfelder.[8] Ergänzend gibt es zahlreiche Publikationen, die das Thema Social Media­ Marketing ganz allgemein untersuchen. Eine branchenspezifische Betrachtung ist jedoch nur in vereinzelten Branchen, wie dem Tourismussektor, zu finden. Diese Differenzierung ist insofern relevant, da Branchen sich voneinander durch diverse Einflussfaktoren unterscheiden, sodass der Einsatz von Social Media individuell auf das einzelne Unternehmen angepasst werden muss. Das würde zwar voraussetzen, dass auch innerhalb der Branche unterschiedliche Strategien entwickelt werden können, jedoch sind die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen innerhalb einer Branche meist ähnlicher als zu anderen Branchen. Diese Aussage belegen Publikationen, die das Thema Kundenbindung konkret für die Energiebranche betrachten, wie z.B. Laker und Lüers.[9] Aktuell wird das Thema Social Media-Marketing branchenspezifisch in der Fachzeitschrift „Energie-wirtschaftliche Tagesfragen“ untersucht. Das Ergebnis des Artikels – dass der Social Media-Einsatz zwar nützliches Potenzial besitzt, allerdings nicht erforderlich ist[10] – sollte im Detail geprüft werden, indem die Social Media-Aktivitäten der EVU konkret beobachtet werden. Dieser detaillierte Blick erscheint notwendig, da wichtige Teilbereiche des Social Media- Marketing, wie das Monitoring des Social Webs nach Inhalten zum eigenen Unternehmen, im o.g. Artikel unberücksichtigt bleiben.

Von diesen Beobachtungen ausgehend, ergibt sich die Forschungsfrage nach dem Einsatz-potenzial von Social Media zur Kundenbindung im Untersuchungsfeld der Energiebranche. Untersucht wird, wie aktiv EVU bislang im Social Web agieren und ob Kundenbindung in diesem Kontext bereits eine Rolle spielt. Ziel der Arbeit ist es, mithilfe eines Benchmarking und anschließender Experteninterviews nachzuweisen, ob und in welcher Art Social Media ein Instrument der Kundenbindung für die Energiebranche ist. Des Weiteren gilt es, erste Handlungsempfehlungen aus den Ergebnissen für die untersuchten EVU abzuleiten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in acht Kapitel unterteilt, die sich systematisch dem untersuchten Themenbereich und den dazugehörigen Fragestellungen nähern. Im Rahmen der theoretischen Grundlagen werden in Kapitel 2 zunächst die Themen Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement sowie die Möglichkeiten des Social Webs dargestellt und ein Bezug zwischen beiden Themenkomplexen hergestellt. Erste Aussagen zum Potenzial von Social Media im Rahmen der Kundenbindung können hier bereits getroffen werden.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Energiebranche als Untersuchungsfeld. Zunächst wird die aktuelle Situation innerhalb der Branche dargestellt und anschließend die sich daraus ergebende Herausforderung für das Kundenbindungsmanagement erläutert. Zur genaueren Betrachtung der Branche und Vorbereitung für das Benchmarking wird die Branche in Kapitel 3.3 nach Porters Konzept der strategischen Gruppen feiner differenziert, um auf Unter-schiede innerhalb der Branche hinzuweisen.

In Kapitel 4 werden im Rahmen eines Benchmarking 20 Unternehmen der Energiebranche hinsichtlich ihrer Aktivitäten im Social Web untersucht. Aus dieser Untersuchung heraus ist eine Einschätzung zum Potenzial des Social Webs für die Kundenbindung, insbesondere für Energieversorger möglich, sodass aus den gewonnenen Ergebnissen in Kapitel 5 ein Zwischenfazit gezogen werden kann und konkrete Fragen für die darauf folgenden Experteninterviews formuliert werden können. Die Methodik zu diesen leitfadengestützten Interviews findet sich in Kapitel 6 wieder, während das Kapitel 7 die Ergebnisse der Studie zusammenfasst.

Den Abschluss bildet die Schlussbetrachtung, die erste Handlungsempfehlungen auf Basis der Untersuchungen liefert. Der Leitfaden zur Umsetzung soll Unternehmen helfen, den Prozess des Social Media-Einsatzes mit dem Fokus auf Kundenbindung zu unterstützen.

2 Social Media als Kundenbindungsinstrument

Dieses Kapitel beschäftigt sich zunächst mit der Einführung und den Grundlagen der Kundenbindung. In Abschnitt 2.2 wird das Social Web charakterisiert und Besonderheiten werden aufgezeigt. Die Herausstellung des Potenzials von Social Media für das Kunden-bindungsmanagement stellt schließlich die Verbindung zwischen beiden Begriffen her.

2.1 Grundlagen der Kundenbindung

Das Thema Kundenbindung ist bereits seit vielen Jahren sowohl in der Praxis, als auch in der Forschung von Bedeutung. Ausschlaggebend dafür ist der zunehmende Wettbewerbsdruck durch die rasante Zunahme der Angebotsvielfalt, den technologischen Wandel sowie ein verändertes Machtverhältnis zwischen Anbieter und Kunde. Diese Entwicklung erfordert von Unternehmen eine Überprüfung ihrer bisherigen Kundenbindungs- und Marketingaktivitäten. Die isolierte Betrachtung der klassischen Marketinginstrumente (4P’s) wird durch ganzheitliche Konzepte abgelöst, die versuchen, alle Aspekte der Geschäftsbeziehung beim Instrumenteneinsatz einzubeziehen. In diesem Zusammenhang ist die Kundenbindung bzw. das Kundenbindungsmanagement als Teilaspekt zu sehen, der zunächst beschrieben werden muss.[11]

Der Begriff Kundenbindung wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet und aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Zur Einführung in das Thema soll eine häufig zitierte Definition nach Bruhn und Homburg in Anlehnung an Diller (1996) und Meyer/Oevermann (1995) einen ersten Eindruck vermitteln:

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“ [12]

Bruhn und Homburg gehen bei der Definition in erster Linie auf die Unternehmenssicht ein, die im Rahmen dieser Arbeit als am geeignetsten erscheint, da es um die Fragestellung geht, wie Unternehmen kundenbindende Maßnahmen einsetzen können. Dennoch sollte für das Verständnis und die strategische Ausrichtung innerhalb der Kundenbindung auch die Kundensicht betrachtet werden. Bliemel und Eggert beleuchten diese Sicht und differenzieren zwischen Gebundenheit und Verbundenheit des Kunden. Während unter Gebundenheit eine Kundenbindung zu verstehen ist, die dem Kunden durch Abwanderungs-barrie­ren (z.B. durch vertragliche Regelungen) den Wechsel zu einem Mitbewerber erschwert, meint Verbundenheit die psychologische Bindung, die auf Kundenzufriedenheit basiert.[13] Selbst bei der Möglichkeit des Anbieterwechsels sollte hier die Wechselbereitschaft ausbleiben. Aus der Unternehmensperspektive stellt dieser Ansatz zufriedenheits- und vertrauensbildende Maßnahmen in den Fokus, welche auch den Kern dieser Arbeit darstellen werden. Durch das Dialogpotenzial zwischen Unternehmen und Kunden im Social Web kann hier nur freiwillige Bindung erzeugt werden (vgl. Kapitel 2.2) und somit von Relevanz für die Fragestellung sein.

Diller identifiziert als Indikatoren für die psychologische Kundenbindung die Begriffe Involvement, Commitment, Vertrauen und Zufriedenheit um greifbar zu machen, welche Determinanten für die langfristige Bindung relevant sind.[14] Der Begriff Involvement wird nach Kroeber-Riel als der Grad der Beschäftigung und Auseinandersetzung mit einem Produkt bzw. einem Sachverhalt definiert.[15] Es wird differenziert zwischen hohem und geringem Involvement. Bei einem hohen Involvement werden die Informationen intensiv aufgenommen und verarbeitet, während bei einem geringen Involvement in der Regel von einer oberflächlichen Verarbeitung von z.B. Produktinformationen ausgegangen wird.[16] Einflussfaktoren für das Involvement können die Identifikation mit dem Produkt bzw. Anbieter oder ein allgemeines Produktinteresse sein. Dies kann durch den Anbieter beeinflusst werden und durch die Erhöhung auch einen positiven Effekt für die Kundenbindung erzielen.[17] Commitment bedeutet aus dem englischen übersetzt „Engagement“ bzw. „frei-willige Bindung“ und beschreibt das Ausmaß, mit dem sich Kunden einer Marke, einem Produkt oder einem Unternehmen verpflichtet fühlen. Ursachen können persönliche Kunden-Verkäufer-Beziehungen oder langjährige Geschäftsbeziehungen sein – mit dem Wunsch, diese langfristig aufrecht zu erhalten und dafür auch Nachteile (wie Preiserhöhungen) zu akzeptieren.[18] Der unmittelbare Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kunden-bindung wird in zahlreichen Studien erforscht und ist stark umstritten.[19] Die Kunden-zufriedenheit entspricht der Qualitätsbewertung nach dem Kauf, die im Verhältnis zu der Erwartung vor dem Kauf zu sehen ist.[20] Im Idealfall übertrifft die Qualität des Produktes oder der Leistung die Erwartungen, die an das Produkt bzw. die Leistung gestellt wurden. Auch wenn die Kundenzufriedenheit keine Garantie für die Kundenbindung ist, so ist sie dennoch eine Voraussetzung und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Wiederholungskauf zustande kommt. Das Vertrauen wird von Picot et al. in einen engen Zusammenhang mit Kommunikation und Information gestellt. Es basiert auf zwischenmenschlichen Kom­munikations- und Informationsprozessen und verzichtet auf Kontrollen und Sicherheit, in der Erwartung, dass Versprechen eingehalten werden.[21] Vertrauen entsteht, wenn Informationen und Ereignisse verlässlich sind.[22] Durch vertrauensvolle Beziehungen kann sich im Hinblick auf Kundenbindung ein freundschaftliches Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden entwickeln.[23]

Diese o.g. Determinanten finden sich zum Teil auch in der Wirkungskette der Kunden-bindung von Bruhn und Homburg wieder (siehe Abb.1). In fünf Phasen beschreiben sie den Weg vom Erstkontakt des Kunden mit dem Unternehmen bis zum ökonomischen Erfolg. Die drei Kernphasen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung ebnen diesen Weg. Urteilt der Kunde in der Phase „Kundenzufriedenheit“ positiv über den Kauf eines Produktes bzw. die Inanspruchnahme einer Leistung, so kann in der folgenden Phase Kundenloyalität entstehen. Determinanten, die den Begriff Kundenloyalität von Kundenzufriedenheit abgrenzen sind nach Bruhn und Homburg Vertrauen, Akzeptanz und die positive Einstellung.[24] Der Vertrauensaufbau hat nach Bauer einen positiven Einfluss auf das Commitment und Involvement, sodass eine reduzierte Wechselbereitschaft des Kunden zu erwarten ist.[25] Im Ergebnis verbindet der Kunde positive Einstellungen mit dem Unter-nehmen und den Produkten bzw. Dienstleistungen. Die Phase „Kundenbindung“ ist dann vollzogen, wenn Kunden durch ihre positive Einstellung ein Produkt erneut kaufen bzw. einen Vertrag verlängern oder das Angebot an potenzielle Kunden weiterempfehlen. Sind die beschriebenen Wirkungseffekte eingetreten, so stellt sich durch diese Wiederkäufe bzw. Empfehlungen ein wirtschaftlicher Umsatzerfolg ein.[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung
Quelle: Eigene Bearbeitung nach Homburg/Bruhn, Kundenbindung, S. 10.

Abzugrenzen von dem Begriff Kundenbindung ist das Kundenbindungsmanagement. Auch zum sogenannten Customer Relationship Management (kurz: CRM) existieren unterschied-liche Auffassungen und Aspekte, unter denen der Begriff beleuchtet wird. Greve vergleicht diese verschiedenen Definitionen und kommt zu einer weitgefassten Arbeitsdefinition, die sowohl die strategische als auch die prozessuale, organisatorische und technologische Dimension berücksichtigt:

„CRM ist eine endkundenorientierte Unternehmensstrategie zur Verbesserung der Kundenbindung und Kundenprofitabilität über den gesamten Kundenlebenszyklus. CRM basiert auf einem funktions- und abteilungsübergreifenden, kundenorientierten Prozess, welcher sowohl durch organisatorische als auch technologische Komponenten unterstützt wird und sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Kundenbeziehungen umfasst.“ [27]

Unabhängig von den verschiedenen Auslegungen lassen sich für das CRM nach Diller vier Kernprinzipien identifizieren, die ein erfolgreiches CRM ausmachen: Selektion, Indivi-dualisierung, Interaktion und Integration. Die Selektion meint, dass nur in langfristig profitable Kundenbeziehungen investiert werden sollte, damit die Maßnahmen rentabel bleiben. Diese Kunden gilt es zu selektieren und gezielt anzusprechen. Die Voraussetzung dafür ist die Individualisierung, das Sammeln aller verfügbaren Kundeninformationen für eine Ausrichtung an individuelle Kundenbedürfnisse und -wünsche. Darüber hinaus wird in Dillers Kernprin-zipien der Interaktion bereits eine wichtigere Rolle als der einseitigen Kommunikation zuge-schrieben, sodass der Dialog zwischen Kunde und Unternehmen an Bedeutung gewinnt. Aus dieser Interaktion kann sich dann z.B. durch Kundenfeedback eine Integration des Kunden in unternehmerische Prozesse (z.B. Innovationsprozesse) entwickeln.[28] Die von Diller definierten Aufgaben im CRM finden sich nahezu vollständig in den vielfältigen Möglichkeiten und Eigenschaften der Social Media-Nutzung für Unternehmen wieder, sodass im Social Web ein hohes Potenzial für das Kundenbindungsmanagement zu erwarten ist.[29] Dieses Potenzial wird im folgenden Abschnitt näher betrachtet.

2.2 Potenzial für die Kundenbindung im Social Web

Die Begriffe Social Web, Social Media und Web 2.0 werden oft synonym verwendet und lassen sich nicht eindeutig voneinander abgrenzen. Während das Internet vor dem Web 2.0 ausschließlich als Informationsplattform genutzt wurde, bietet das Web 2.0 Internetnutzern die Möglichkeit, Inhalte selbst zu erstellen: Hier wird vom User Generated Content gesprochen.[30] Der Begriff Web 2.0 wird erstmals 2004 von Tim O'Reilly verwendet und beschreibt einen neuen Weg der Internet-Applikationen (wie z.B. Blogs), der den Nutzern die Möglichkeit bietet, an der Informationsgewinnung und -verbreitung selbst teilzuhaben und diese zu steuern.[31] Social Media geht einen Schritt weiter und wird um die soziale Komponente ergänzt. Im Social Web kommunizieren, teilen und bewerten Internetnutzer Inhalte mit Menschen oder Unternehmen, mit denen sie in irgendeiner Weise in Beziehung stehen oder mit denen sie durch diese Kommunikation eine Beziehung aufbauen, z.B. über Applikationen wie Xing, Facebook oder Twitter, auf denen Texte, Bilder, Audio- und Video-Dateien veröffentlicht und mit anderen geteilt werden.[32]

Nach Paul Watzlawick[33] lässt sich nicht nicht kommunizieren.[34] Das gilt insbesondere für Unternehmen, die sich der offenen Kommunikation entziehen und dadurch eine deutliche Botschaft hinterlassen. Kunden warten nicht darauf, dass Unternehmen mit ihnen in Kontakt treten, sondern kommunizieren unabhängig über Unternehmen und ihre Produkte sowie über Leistungen, Pannen, Unternehmensphilosophien und vor allem über Alternativen wenn sich Unzufriedenheit einstellt. Das Social Web erleichtert Nutzern diesen Austausch und das aktive Mitgestalten von Inhalten im Internet. Unternehmen stehen dementsprechend vor der Herausforderung, authentisch und glaubwürdig aufzutreten und in den Dialog mit Kunden einzusteigen.[35] Während Unternehmen bei den klassischen Werbeformen die Kontrolle da-rüber hatten, wie ein Produkt/Dienstleistung oder das Unternehmen als solches dem Kunden präsentiert wird und welche Informationen kommuniziert werden, beherrschen heute die Nutzer im Social Web die Kommunikation darüber.[36] Unter Social Media im Kundenbindungs-management kann demnach die gezielte Nutzung von Social Media-Applikationen verstanden werden, um Kundenzufriedenheit, -loyalität und letztendlich Kundenbindung zu erzeugen bzw. zu verstärken. Ziel ist es, an Konversationen über das Unternehmen bzw. Produkte und Dienstleistungen teilzunehmen und Beziehungen zur Zielgruppe aufzubauen, um daraus weiteren Handlungsbedarf für das Unternehmen – z.B. in der Forschung, Preispolitik, Vertrieb und Marketing – abzuleiten und Kunden langfristig an sich zu binden.[37] Dementsprechend gilt es, zuzuhören, was Kunden über das Unternehmen sagen und welche Bedürfnisse sie äußern. Daran orientiert sich die Kommunikation im Social Web: Relevante Inhalte mit Unternehmensbezug müssen so kommuniziert werden, dass sie nicht werblich erscheinen, sondern dem Nutzer einen Mehrwert bieten. In diesem Zusammenhang müssen Unternehmen sich beim Social Media-Marketing von der eindimensionalen Kommunikation des klassischen Marketing lösen und eine dialogorientierte Plattform schaffen, die den Vertrauensaufbau unterstützt und eine positive Einstellung zum Unternehmen ermöglicht.[38] Genau dieses Agieren im Social Web berücksichtigt die Kernprinzipien Interaktion und Integration nach Diller (vgl. Kapitel 2.1) und bietet damit Möglichkeiten der Kundenbindung. Beispielhaft setzt Anheuser-Busch InBev diese Prinzipien z.B. auf Facebook mit einem Design-Wettbewerb um: Nutzer können ihre eigene Flasche designen – die Community stimmt schließlich über den Gewinner des Wettbewerbs ab.[39] Damit erkennt Anheuser-Busch InBev neue Trends und lernt von seinen Fans.

Nimmt man Bezug auf die Wirkungskette der Kundenbindung, so ist der Einsatz von Social Media für alle drei Hauptphasen des Prozesses von Bedeutung: Informationen zur Kundenzufriedenheit erhalten Unternehmen indem sie zuhören, was Nutzer in den Social Media-Kanälen über das Unternehmen sagen. Diese Informationen und Meinungen können genutzt werden, um Innovationen voranzutreiben, den Service zu verbessern, Produkte zu optimieren oder neue Ideen zu generieren.[40] Oftmals werden Unternehmen, sofern sie auf den Kanälen mit einem eigenen Account vertreten sind, direkt angesprochen und haben somit die Chance zu reagieren. Dies ist vor allem auf dialogfördernden Social Networks und Microblogs der Fall. Hier können sich Beziehungen zu Kunden entwickeln, ein gemeinsamer Wissensaustausch mit Kunden stattfinden, Feedback eingeholt und Fürsprecher gewonnen werden. Die Beobachtung von Wünschen, Kommentaren und Meinungen kann aber auch ohne eigene Social Media-Kanäle geschehen. Auf Frage- und Antwortseiten bzw. Beschwerdeportalen, wie Reclabox[41] haben Unternehmen die Chance, auf Kritik und Beschwerden von Kunden zu reagieren. Werden Nutzerwünsche angenommen und Problemlösungen transparent gemacht, hat dies positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Auch Kundenservice im Social Web kann Kundenzufriedenheit aus-lösen. Hier wird verstärkt der Microblog Twitter eingesetzt. Insbesondere Unternehmen im IT- und Telekommunikationsbereich sind hier fortschrittlich und nutzen diesen Kanal für sich. Spezielle Twitter-Accounts sind nur darauf ausgerichtet, Support für den Kunden zu leisten. Nicht nur Mitarbeiter des Unternehmens antworten auf Probleme und Fragen, sondern auch Kunden. Laut Michael Buck von Dell wirkt sich diese Form der Interaktion positiv auf die Glaubwürdigkeit der Beiträge und die Authentizität des Unternehmens aus.[42] Aber auch Facebook wird zu diesen Zwecken bereits eingesetzt, wie die Seite „Telekom hilft“[43] und die Service-Seite der Deutschen Bahn[44] zeigen. Es gilt jedoch nicht nur, die Zufriedenheit zu erhöhen, sondern sie auch wiederherzustellen, wenn es zu Beschwerden kommt. Es wird vermutet, dass bis zu 40% der unzufriedenen Kunden ihre Kritik auch im Social Web äußern.[45] So werden Meinungen zu Serviceleistungen für jeden sichtbar und offen zugäng-lich. Das bedeutet, dass nicht nur eigene Social Media-Kanäle betreut, sondern auch unter-nehmensfremde Foren und Blogs nach Meinungen zum Unternehmen untersucht werden müssen. Reagieren Unternehmen auf Beschwerden und Kritik mit zielorientierten Lösungs-vorschlägen und machen sie diese transparent, so steigert das neben der oben beschrie-benen Kundenzufriedenheit auch das Vertrauen und die Akzeptanz – und damit die Kunden-loyalität.[46]

Kundenloyalität kann auch durch den Einsatz von Corporate Blogs erzielt werden. Blogs bieten Raum für die Kommunikation von authentischen und transparenten Unternehmens- und Produktinformationen. Schafft es ein Unternehmen, relevante Themen mit Unter-nehmensbezug zu generieren und Kunden sogar in Gespräche einzubeziehen, durch die Möglichkeit von Kommentarfunktionen, so vermittelt das Vertrauen. Durch Gewinnspiel-Aktionen bzw. das Einbeziehen in Innovationsprozesse etc. werden Kunden aufgefordert, mit dem Unternehmen zu interagieren und damit das Commitment und Involvement gegenüber dem Unternehmen zu erhöhen.[47] Ähnlich lassen sich Social Networks und Microblogs als Kommunikationstools einsetzen, allerdings bieten sie weniger Raum für Informationen. Durch die eigene Fanpage auf Facebook oder einen Twitter-Account wird eine eigene Community geschaffen, die für den Kunden relevante Informationen bereitstellt und mit ihm in Dialog tritt. Während auf Twitter die Information auf 140 Zeichen begrenzt ist, lässt sich auf Facebook eine Erlebniswelt schaffen, die das Posten von Fotos, Videos und Aktivitäten in zeitlich geordneter Reihenfolge in der Facebook-Chronik ermöglicht.

Im letzten Schritt der Wirkungskette können Unternehmen unmittelbar auf die Kundenbindung, durch das sogenannte Social Commerce einwirken.[48] Werden Produkte oder Angebote auf Websites oder Onlineshops z.B. mit „Teilen“- oder „Tweet“-Buttons versehen, können Unternehmen Produktempfehlungen generieren und Viralität erzeugen, indem zufriedene Kunden die Produkte in den Social Networks durch Weiterempfehlung streuen und damit die Reichweite erhöhen. Diese Empfehlung von Freunden bilden ein sehr viel höheres Vertrauen, als es das Unternehmen selbst erreichen kann. Das belegt eine Studie des Institutes für Management und Wirtschaftsforschung: Während 59% der Be-fragten ein sehr hohes bis hohes Vertrauen in die Informationen von Freunden haben, ist ein gleich bewertetes Vertrauen in Informationen von Unternehmen nur bei 35% der Befragten vorhanden.[49]

Darüber hinaus können Cross-Selling und Up-Selling-Angebote ganz einfach über die Social Media-Kanäle veröffentlicht werden, z.B. durch einen Blogartikel oder das Posten auf Facebook. Hier kann auch direkt ein Online-Shop integriert werden, allerdings hat sich das sogenannte F-Commerce als Absatzkanal noch nicht durchgesetzt und wird im Rahmen dieser Arbeit daher nicht näher behandelt. Außerdem haben die vorab erläuterten Aktivitäten mittelbaren Einfluss auf die Kundenbindung, da die Wirkungskette der Kundenbindung als logische Folge zu sehen ist, in der die Phasen einander bedingen.[50]

Es wird deutlich, dass durch den Einsatz von Social Media in der Kundenbindung die Wirkungskette in allen drei Hauptphasen beeinflusst wird, sodass die einzelnen Appli-kationen nicht isoliert betrachtet, sondern aufeinander abgestimmt werden müssen.[51] Ein Blogartikel kann z.B. über weitere Kanäle, wie Twitter und Facebook gepostet werden und somit eine höhere Reichweite erzielen und Synergieeffekte schaffen. Darüber hinaus sollte eine Social Media-Strategie nie isoliert von anderen Kommunikationsmaßnahmen betrachtet werden, sondern als Teil eines integrierten Marketing: Die einzelnen Instrumente greifen ineinander und unterstützen sich in ihrer Wirkung, um die definierte Zielsetzung zu erreichen. Durch den Einsatz von Social Media besteht somit die Chance, die Reichweite von Offline-Kampagnen zu erhöhen und Viralität zu erzeugen, indem z.B. ein aufmerksamkeitsstarker TV-Spot auf Youtube und Facebook veröffentlicht wird und sich durch Nutzer im Social Web verbreitet. Diese Verknüpfung der Medien wird auch Crossmedia genannt.[52]

3 Energiebranche in Deutschland als Untersuchungsfeld

Um die Bedeutung von Kundenbindung in der Energiebranche beurteilen zu können, ist es notwendig, die Entwicklung in diesem Bereich zu beobachten und Schwierigkeiten bzw. Herausforderungen zu analysieren. Aufgrund der Heterogenität der Branche, wird eine Differenzierung nach Porters Konzept der strategischen Gruppen vorgenommen, die als Vorbereitung für das folgende Benchmarking dient.

3.1 Entwicklung in der Energiebranche

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, gewann das Thema Kundenbindung für die Energiebranche bereits Ende der 1980er durch den erhöhten Wettbewerbsdruck, die zunehmende Angebotsvielfalt und die Homogenität von Produkten an Bedeutung.[53] Diese Entwicklung ist das Resultat der Liberalisierung des Strommarktes. Mit der Verabschiedung des Gesetzes zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechtes 1998 eröffnet sich erstmals die Möglichkeit, den Strom-Lieferanten frei zu wählen. Mit dieser Gesetzesänderung treten zahlreiche neue Anbieter in den Markt. Die Preise sinken und Gebietsmonopole entfallen.[54] Auch heute sind es dieselben Faktoren, die eine Auseinandersetzung mit dem Thema rechtfertigen, wie die Stadtwerkestudie 2011 von Ernst & Young schreibt:

„Energieversorgungsunternehmen haben in Deutschland zunehmend mit einem stagnierenden Gesamtmarkt zu kämpfen: Bevölkerungsrückgang, Reduzierung des Gesamtenergieverbrauchs durch ambitionierte Energieeinsparziele sowie Kostendruck aufgrund von Regulierung und zunehmender Wettbewerbsintensität [...]“. [55]

Insbesondere die Energiewende hat aktuell großen Einfluss auf die Gesellschaft und das Konsumverhalten – und damit auch auf Energieversorger. Laut TNS Infratest lässt sich ein Nettozuwachs von Wechselkunden bei den Ökostromanbietern von 6% in 2010, bzw. 11% in 2011 verzeichnen, während die großen überregionalen EVU mit einem Nettoverlust von 22 Prozentpunkten im Vergleich zum Vorjahr die großen Verlierer sind.[56] Unterstützt wird diese Entwicklung durch gesetzliche Änderungen, die seit April 2012 greifen. Durch diese Änderung wird Energiekunden der Wechsel zu Konkurrenten zunehmend erleichtert: Zu jeder Zeit und mit einer 3-wöchigen Kündigungsfrist können Strom- und Gaskunden nun zu einem Anbieter ihrer Wahl wechseln.[57]

Am Beispiel des Strommarktes wird das Wechselverhalten der letzten Erhebungsperioden gezeigt: Im Erhebungszeitraum 09/2011 hat sich der Anbieterwechsel im Vergleich zum Erhebungszeitpunkt 04/2011 um 0,6% erhöht. Im Vergleich zum Erhebungszeitraum 09/2010 wurde sogar ein Wechsel von 3,5% verzeichnet (siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wechselquote im Strommarkt
Quelle: Eigene Bearbeitung nach Promit Marktforschung/BDEW, BDEW-Energietrends - Ergebnisbericht der 12. Und 13. Welle, 2011, S. 5.

Diese Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen sich aktiv um Kunden bemühen müssen um eine Abwanderung zu verhindern und neue Kunden zu gewinnen. Nach einer 2011 durch-geführten Umfrage von Ernst & Young tritt genau dieser Prozess ein: 70% der Befragten haben bereits Maßnahmen zur verstärkten Kundenbindung ergriffen und weitere 15% planen zumindest eine Verstärkung ihrer Tätigkeiten (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Maßnahmen zur Wettbewerbsfähigkeit
Quelle: Eigene Bearbeitung nach Ernst & Young/BDEW, Stadtwerkestudie 2011, S. 33.

Deutlich wird in der Abbildung außerdem, dass mehr EVU auf Kundenbindung setzen als auf die Akquisition von neuen Kunden. Das liegt daran, dass die Gewinnung von Neukunden in der Regel schwieriger und mit höheren Kosten verbunden ist als die Bindung von bestehenden Kunden.[58]

Relevant bei der Untersuchung der Wechselzahlen ist der Blick auf die Medien, die einen Einfluss auf den Wechsel zu einem Mitbewerber haben. Die Studie des Bundesverbandes der Energie- und Wasserwirtschaft zeigt, dass sowohl das Internet, als auch die persönliche Empfehlung von Bekannten bei der Wechselentscheidung relevant ist: Gemeinsam machen sie 60 % aus (siehe Abb. 3). Der zur Erhebung im April 2011 festzustellende Zuwachs lässt darauf schließen, dass diese Informationsquellen auch in Zukunft bei der Wahl des Energieanbieters an Bedeutung gewinnen. Wird dieses Potenzial der Weiterempfehlung im Social Web von Unternehmen ausgeschöpft und gezielt eingesetzt, so kann Social Media auch für die Neukundengewinnung an Bedeutung zunehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zustandekommen des Wechsels
Quelle: Eigene Bearbeitung nach Promit Marktforschung/BDEW, BDEW-Energietrends - Ergebnisbericht der 13. Welle, 2011, S. 7.

3.2 Herausforderungen für das Kundenbindungsmanagement

In der Fachzeitschrift ET Energiewirtschaftliche Tagesfragen wird die Herausforderung für EVU aktuell behandelt: Energie ist ein Low-Involvement-Produkt, welches den täglichen Nutzen deckt, darüber hinaus aber kein Interesse beim Verbraucher weckt. Hinzu kommt, dass den Verbrauchern ca. 9000 verschiedene Stromtarife zur Auswahl stehen. Nach Haller und Pargfrieder sind weitere Preissenkungen und der Kampf um die niedrigsten Preise kein Lösungsansatz um dem Wettbewerbsdruck standzuhalten. In den Fokus der Marketing-aktivitäten wird vielmehr das Sicherheitsbedürfnis der Kunden gestellt, welches z.B. durch Preisgarantien und Rücktrittsoptionen gedeckt werden könnte. Das bietet EVU Möglich-keiten, sich von Mitbewerbern zu differenzieren und diese Positionierung klar zu kommu-nizieren, um letztendlich Kunden an sich zu binden und ein Abwandern zu verhindern.[59]

Neben dem Aspekt der verminderten Wechselbereitschaft können jedoch durch Kundenbindung auch Kostenvorteile entstehen, die angesichts des Wettbewerbsdrucks in der Energiebranche von Bedeutung sind. Zum einen entstehen bei der Gewinnung von Neukunden weitaus höhere Kosten, zum anderen sind Kunden, die sich dem Unternehmen verbunden fühlen weniger preissensitiv, d.h. toleranter bei Preiserhöhungen.[60] Die Ökostrom-anbieter beschreiten diesen Weg bereits durch die klare Differenzierung von Mitbewerbern. Das Ansprechen von emotionalen Bedürfnissen, wie Naturverbundenheit, Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung schafft ein erhöhtes Involvement bei den Kunden. Somit kann bei den Ökostromanbietern trotz höherer Preise eine stärkere Kundenbindung und verminderte Wechselbereitschaft vermutet werden.

Die Informationsquellen, die bei der Entscheidung für einen Wechsel des Energieversorgers genutzt werden (vgl. Abb. 4), lassen ein Potenzial für Social Media als Instrument in der Kommunikation und Kundenbindung von EVU mit Verbrauchern vermuten: Die Nutzung des Internets zur Kommunikation mit Kunden ist keine Neuheit und bereits gelernt und umgesetzt, besonders da sich genau dort die relevante Zielgruppe bewegt und Informationen zu Unternehmen sucht. Interessant erscheint nun der Gedanke, die persönliche Empfehlung durch Bekannte bzw. den Austausch der Nutzer für sich als Unternehmen zu nutzen. Wie bereits beschrieben, liegt genau hier die Stärke von Social Media. Auch Hecht und Birnhäupl haben dieses Potenzial für EVU erkannt, beschrieben und bewertet. Sie kommen zu dem Entschluss, dass der Einsatz von Social Media nicht in jedem Fall zum Einsatz kommen sollte, sondern mithilfe von Opportunitätskostenberechnungen, der eigenen Positionierung und Potenzialen abgewägt werden muss.[61] Unberücksichtigt bleibt jedoch der Aspekt, dass das Gespräch über ein Unternehmen im Social Web auch ohne seine Teilnahme stattfindet und Möglichkeiten der offenen Kommunikation und Reaktion ungenutzt bleiben. Aus diesem Grund müsste zumindest ein regelmäßiges Social Media-Monitoring stattfinden, in dem Gespräche zum Unternehmen im Social Web beobachtet werden und ggf. aktiv eingegriffen wird, z.B. bei Beschwerden.

3.3 Segmentierung der Branche nach Porters Konzept der strategischen Gruppen

Zur Untersuchung der Aktivitäten der EVU im Social Web ist es sinnvoll, die Branche differenziert zu untersuchen. Auch wenn eine Branche in sich relativ homogen ist, so lassen sich auch innerhalb der Branchen unterschiedliche Strategien entwickeln. Porter erachtet diese Differenzierung als nützlich, um Zusammenhänge zwischen der strategischen Aus-richtung der Unternehmen, z.B. im Marketing, zu erkennen. Dies erfolgt mithilfe von strategi-schen Gruppen, die als Instrument bei der Branchenanalyse dienen. Die strategischen Grup-pen bilden das Bindeglied zwischen der Analyse der gesamten Branche und der Betrachtung jedes einzelnen Unternehmens.[62] Für diese Arbeit soll der Einsatz des Konzeptes dazu die-nen, sich einen Überblick über die Branche zu verschaffen und ggf. Unterschiede im Umgang mit Social Media im Kundenbindungsmanagement hinsichtlich der verschiedenen Gruppen zu eruieren. In Anlehnung an das beschriebene Konzept, kann die Energiebranche in fünf verschiedene Gruppen eingeteilt werden:

Gruppe A: Große nationale EVU
Gruppe B: Kleinere überregionale EVU
Gruppe C: Kleinere regionale EVU
Gruppe D: Stadtwerke
Gruppe E: Ökostromanbieter

Die folgende Grafik zeigt die fünf Gruppen, differenziert nach dem Grad der Spezialisierung und der geografischen Ausrichtung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategisches Gruppen-Modell der EVU in Deutschland
Quelle: Eigene Bearbeitung nach Porter, Wettbewerbsstrategie, 2009, S. 184.

Gruppe A ist die kleinste Gruppe mit den vier großen Energiekonzernen EON, EnBW, Vattenfall und RWE. Bei diesen Unternehmen handelt es sich um national oder sogar international tätige Konzerne, die eine sehr breite Palette an Energieprodukten und Dienstleistungen anbieten. Alle Unternehmen sind über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg tätig, indem sie die Energieerzeugung, den Transport und die Verteilung sowie den Vertrieb übernehmen.[63] Die folgenden Gruppen sind in sich weniger homogen aufgrund der sehr viel höheren Anzahl zugehöriger Unternehmen.

Tendenziell kann bei der Gruppe B festgestellt werden, dass hier kleinere, überregional tätige Unternehmen zusammengefasst werden, die eine kleinere Produktpalette (meist nur Strom und Gas oder nur Strom) anbieten und stark auf günstige Preise setzen. Energie wird nicht selbst erzeugt sondern ausschließlich vertrieben, sodass hier nicht von vertikaler Integration gesprochen werden kann.[64] In Gruppe C werden die kleineren regional tätigen Unternehmen zusammengefasst. Sie bieten ähnlich wie Gruppe A ein breites Produkt-sortiment an, welches oft neben den Energieprodukten z.B. um Telekommunikations-produkte ergänzt wird. Der Grad der vertikalen Integration ist hoch, da Energie tendenziell selbst erzeugt und vertrieben wird.[65] Die Stadtwerke der Gruppe D bieten innerhalb ihrer Region sehr heterogene Produkte und Dienstleistungen an. Generell ist das Angebot sehr groß und erstreckt sich bei vielen Unternehmen von Strom, Gas, Wasser über den öffentlichen Personennahverkehr, den Betrieb der Schwimmbäder bis hin zu Telekommu-nikationsdienstleistungen. Auch innerhalb dieser Gruppe wird Energie selbst erzeugt und vertrieben.[66] Die Gruppe E der Ökostromanbieter fällt etwas aus dem Raster: Als reine Strom- und Gasanbieter bieten sie deutschlandweit ein sehr enges Produktportfolio aus erneuerbaren Energien an. Dabei fungieren sie meist als reine Vertriebsunternehmen, die ihre Energie von Wasser-, Wind-und Solarenergie-Anlagen beziehen, zu denen sie im partnerschaftlichen Verhältnis stehen oder die als Tochterunternehmen ausgegliedert sind.[67]

Im Folgenden wird geprüft, ob diese Gruppen auch in Bezug auf Social Media-Aktivitäten im Rahmen des Kundenbindungsmanagements homogen sind und inwieweit sich die Gruppen voneinander unterscheiden.

4 Benchmarking zu den Social Media-Aktivitäten der EVU

Zur Beantwortung der Forschungsfragen werden die Social Media-Aktivitäten der EVU zunächst mithilfe eines Benchmarking beobachtet und analysiert. Das Kapitel beschäftigt sich mit der Beschreibung der Methode sowie mit der Datenauswertung und Zusammen-fassung der quantitativen Ergebnisse.

4.1 Wahl der Untersuchungsmethode

Ein Benchmarking ist eine Methode, um verschiedene Unternehmen einer Branche, in Bezug auf bestimmte Funktionsbereiche, Prozesse oder Produkte miteinander zu vergleichen.[68] Das Benchmarking wird oft als Instrument beschrieben, mit dem ein Unternehmen sich selbst mit den Besten, hinsichtlich eines festgelegten Beobachtungskriteriums vergleicht. Die Gegenüberstellung kann dann auch branchenübergreifend erfolgen.[69] Von dieser Vorgehens-weise wird bewusst abgewichen, da diese Arbeit kein bestimmtes Unternehmen, sondern die gesamte Branche untersucht. Ein branchenübergreifender Vergleich findet nicht statt, da zunächst ein Eindruck über die Social Media-Aktivitäten der einzelnen Unternehmen innerhalb der Energiebranche gewonnen werden soll. Hierzu dienen dem Benchmarking Kennzahlen bzw. Vergleichsgrößen, die herausgearbeitet werden.[70]

Ziel des Benchmarking ist es, Best-Practice-Unternehmen aufzudecken und Potenziale für andere Unternehmen zu ermitteln.[71] Im Rahmen der Arbeit bedeutet dies, Stärken und Schwächen innerhalb der Social Media-Aktivitäten der EVU aufzuspüren und Unternehmen zu erkennen, die bereits ein erfolgreiches Social Media-Marketing in Bezug auf Kunden-bindung umsetzen.

4.2 Eingrenzung des Untersuchungsfeldes

Da im Rahmen dieser Arbeit nicht die gesamte Branche betrachtet werden kann, werden aus jeder strategischen Gruppe beispielhaft vier Unternehmen näher beleuchtet. Die Recherche ist keine repräsentative Erhebung, die eindeutige Schlussfolgerungen zulässt. Sie soll einen Einblick in die Social Media-Aktivitäten der EVU ermöglichen und dabei unterstützen, erste Aussagen zu treffen und Tendenzen aufzuzeigen. Ein grobes Screening der EVU im Rahmen des Bachelorprojektes dient dazu, eine Auswahl an Unternehmen festzulegen, die hinsichtlich ihrer Social Media-Aktivitäten ungefähr das Verhalten innerhalb der strategischen Gruppe repräsentiert. Ausnahmen stellen hier die Auswahl der Unternehmen EWE und swb dar, denen durch die regionale Nähe ein persönliches Interesse zukommt und die deshalb bewusst ausgewählt werden – jedoch von Ihrer Social Media-Aktivität dennoch in die Auswahl passen. Die Gruppe A der großen nationalen EVU besteht ausschließlich aus vier Unternehmen, sodass diese automatisch die Auswahl darstellen.

Folgende EVU werden im Rahmen des Online-Benchmarking untersucht:

Gruppe A: Vattenfall, EON, EnBW und RWE
Gruppe B: E WIE EINFACH, eprimo, Yello Strom, prioenergie
Gruppe C: EWE, DEW21, Mainova, NordostWerke
Gruppe D: Stadtwerke Düsseldorf, Stadtwerke Münster, Stadtwerke Bamberg, swb
Gruppe E: NATURSTROM, LichtBlick, Greenpeace Energy, NaturWatt

4.3 Beschreibung der Methodik

4.3.1 Erhebung allgemeiner Daten im Social Web

Es soll untersucht werden, auf welchen Social Media-Kanälen die EVU vertreten sind und wie sie dort mit ihren Kunden bzw. Nutzern interagieren. Im Rahmen des Bachelorprojektes wurde ermittelt, dass die meistgenutzten Social Media-Kanäle Facebook, Twitter und Youtube sind. Aus diesem Grund wird sich eine nähere Betrachtung zunächst auf diese Kanäle konzentrieren. Facebook, als das in Deutschland meistgenutzte Social Network, schafft verschiedene Möglichkeiten der Interaktion mit Kunden durch die Integration von Gewinnspielen, Umfragen, Wettbewerben und Funktionen, die den Dialog mit Kunden unterstützen.[72] Der bekannteste Microblog Twitter wird von einigen Unternehmen als Kundenservice-Kanal genutzt und spielt bei großen Unternehmen, wie z.B. Dell und der Telekom eine bedeutende Rolle.[73] Youtube ist die meistgenutzte Plattform für die Veröffent-lichung von Audio- und Videodateien und bietet Unternehmen Raum für die Präsentation von Unternehmensvideos, aber auch für unkonventionelle virale Kampagnen, wie es der Energiediscounter eprimo macht. Darüber hinaus soll der Einsatz und das Potenzial von Corporate Blogs als unabhängige Anwendung beobachtet werden, die den notwendigen Raum bietet, Themen umfangreich zu kommunizieren. Als unternehmensexternes Portal wird die Beschwerdeplattform Reclabox untersucht. Sie gibt durch veröffentlichte Zahlen zu beantworteten und gelösten Fragen und der durchschnittlichen Antwortzeit, Aufschluss, ob Unternehmen auf Beschwerden reagieren. Eine Überprüfung der Unternehmensaktivität auf dieser Seite zeigt, inwieweit Unternehmen das Social Web nach Gesprächen über sich beobachten und in diese Gespräche einsteigen. Zwar bildet die Auswahl längst nicht das gesamte Angebot an Applikationen und Möglichkeiten ab, für die Arbeit und Fragestellung wird die Auswahl jedoch einen fundierten Überblick über die Aktivitäten der EVU im Social Web geben.

In einem ersten Schritt werden übergeordnete Informationen gesammelt, um zu erkennen, welche Kanäle am meisten genutzt werden und die meisten Kunden anziehen:

- Anzahl der genutzten Social Media-Kanäle, inkl. Corporate Blogs

Hierbei werden ausschließlich die Kanäle berücksichtigt, die aktiv und ausschließlich in Deutschland gepflegt werden. Kanäle, die unter zehn Facebook-Fans/Twitter-Follower haben bzw. keinerlei Aktivität aufweisen, bleiben in der Datenerhebung unberücksichtigt. Auf Youtube werden die Unternehmen nicht einbezogen, die ein bzw. kein Video hochge-laden bzw. die unter 1000 Videoaufrufe haben. Corporate Blogs werden nur in der Bewer-tung berücksichtigt, wenn sie innerhalb der letzten zwei Monate einen Artikel gepostet haben. Dennoch werden zu diesen Aktivitäten, auch wenn sie bei der Anzahl der Kanäle unberücksichtigt bleiben, detaillierte Daten erhoben, um daraus Erkenntnisse zu ziehen.

- Ermittlung von grundlegenden Zahlen auf Facebook, Twitter und Youtube

Bei der Ermittlung der Anzahl der Facebook-Fans, Twitter-Follower, Tweets sowie hochgeladener Youtube-Videos, Abonnenten und Videoaufrufe werden ausschließlich die Präsenzen berücksichtigt, die eine Kundenorientierung aufweisen. Das schließt z.B. Seiten aus, die sich mit dem Thema Recruiting beschäftigen. Außerdem werden nur deutschsprachige Seiten in die Beobachtung einbezogen.

- Untersuchung der Aktivitäten auf Corporate Blogs

Bei der Ermittlung der Aktivität auf Corporate Blogs wird festgehalten, wie viele Artikel innerhalb der letzten zwei Monate verfasst wurden und wie das Verhältnis von Kommentaren zur Anzahl der Artikel war. Das Verhältnis dieser beiden Werte zueinander gibt die Interaktion auf dem Blog an. Differenziert wird, wenn Unternehmen verschiedene Kanäle für unterschiedliche Kundenthemen oder Kundengruppen betreiben.

- Untersuchung der Aktivität auf der Beschwerde-Plattform Reclabox

Erhoben werden hier Daten zur Anzahl der Beschwerden, Anzahl der Antworten von Unternehmensseite sowie zur Anzahl der gelösten Probleme. Geprüft wird, inwieweit Unternehmen die Gespräche im Social Web über sich verfolgen und sich daran beteiligen. Diese Ergebnisse zeigen, wie ganzheitlich und umfassend das Thema Social Media im Unternehmen gelebt wird.

4.3.2 Erhebung relevanter Daten auf Facebook

Da ein Screening der EVU innerhalb des Bachelorprojektes ergeben hat, dass Youtube der meistgenutzte Kanal bei den EVU ist, allerdings aufgrund der eingeschränkten Nutzung eine eher untergeordnete Rolle im Rahmen der Kundenbindung spielt, wird sich eine detaillierte Untersuchung auf Facebook, den am zweitstärksten genutzten Kanal, konzentrieren. Die erhobenen Daten zeigen, wie intensiv Unternehmen kundenbindende Maßnahmen auf Facebook einsetzen und ob diese Maßnahmen einen sichtbaren Erfolg verzeichnen. Um einen Vergleich zwischen den Unternehmen vornehmen und Aussagen darüber treffen zu können, müssen Kennzahlen definiert werden, welche die theoretischen Begriffe Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung messbar machen. Hierzu werden passende Indikatoren hinsichtlich der vorab herausgearbeiteten Definitionen ermittelt.[74] Aufgrund der zum Teil nahtlosen Übergänge der Begrifflichkeiten werden Indikatoren genutzt, die für alle drei Konstrukte zutreffen. Zur Messbarkeit der Indikatoren dienen Kennzahlen, die aus beobachteten Daten ermittelt werden können. Zur Datenermittlung wird die Aktivität der Fanpages über einen Zeitraum von einem Monat beobachtet. Diese zu prüfenden Indikatoren und die dazugehörigen Kennzahlen werden im Folgenden näher beschrieben:

- Kundenservice leisten

Untersucht wird, welche Relevanz das Thema Kundenservice auf den Social Media-Kanälen hat. Dabei wird zum einen berücksichtigt, ob Kunden den Kanal nutzen, um Fragen zu stellen oder direkte Anliegen zu kommunizieren und zum anderen, ob sich das Unternehmen auf diesen Dialog einlässt. Die Kennzahl „Inanspruchnahme des Kunden-service“ zeigt auf, wie hoch das Verhältnis von Servicefragen zu allgemeinen Kunden-fragen und -beiträgen ist. Bei einem Wert von 100% melden Kunden sich ausschließlich zu Servicefragen zu Wort. Je kleiner der Wert ist, umso unwichtiger ist die Nutzung des Kundenservices auf der Fanpage. Darüber hinaus soll ermittelt werden, wie aktiv Unternehmen auf Servicefragen antworten. Ein Ergebnis von 100% würde das höchstmögliche Reaktionsverhalten abbilden.

Inanspruchnahme des Kundenservice = [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] (Angabe in %)

Reaktion des Kundenservice = [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] (Angabe in %)

- Mit Beschwerden umgehen

Zur Bewertung dieses Indikators wird untersucht, ob auf ernstgemeinte Beschwerden und Kritik gegen das Unternehmen aus umwelt- oder preispolitischen Gründen eingegangen wird. Pöbeleien und beleidigende Anschuldigungen fließen nicht in die Bewertung mit ein. Das Verhältnis zwischen Lob und Beschwerden zeigt die Verteilung beider Größen auf den Fanpages. Zur Ermittlung der Ergebnisse werden die Beschwerdebeiträge sowie die Antworten des Unternehmens und die Lob-Anzahl im Zeitraum September gezählt.

- Informationen liefern / Aktivität zeigen

Mit diesem Indikator wird bewertet, in welchem Maße Unternehmen Informationen kommunizieren. Hierbei werden sowohl unternehmensbezogene Informationen, als auch unternehmensübergreifende Energiethemen, die für Kunden eine Relevanz haben könnten, berücksichtigt. Zur Ermittlung der Kennzahl werden alle Unternehmensbeiträge auf der Fanpage im Erhebungszeitraum gezählt.

- Mit Kunden interagieren

Bei der Messung der Interaktion in den Social Media-Kanälen geht es darum heraus-zufinden, wie stark Unternehmen mit ihren Kunden und Nutzern interagieren. Hierzu werden die Anzahl der „gefällt mir“-Klicks zu den Beiträgen und die Zahl der Kommentare zu den geposteten Unternehmensbeiträgen zu Hilfe genommen (siehe Abb. 6). Eine Studie der Online-Agentur pilot unterscheidet bei der Interaktion in „Lightweight Interaction“ für „gefällt mir“-Klicks, „Midweight Interaction“ für Kommentare zu Unternehmensbeiträgen sowie „Heavyweight Interaction“ für Beiträge und Empfehlungen von Nutzern, die eigeninitiativ gepostet werden.[75] Diese Differenzierung sollte berück-sichtigt werden, da ein Klick eine geringere Bedeutung für die Interaktion hat als ein proaktiver Nutzerbeitrag.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Möglichkeiten der Interaktion mit Kunden
Quelle: Eigene Darstellung am Beispiel der NATURSTROM-Fanpage.

Nicht berücksichtigt werden können private Nachrichten an das Unternehmen, da diese Nachrichten nicht öffentlich einsehbar sind. Zur Ermittlung der Kennzahl wird die Aktivität der Nutzer (durch „gefällt mir“-Klicks und Kommentare) ins Verhältnis zur Aktivität des Unternehmens gesetzt. Je höher der Wert ist, umso höher ist die Interaktion mit den Nutzern je Beitrag. Die Zahl der proaktiven Nutzerbeiträge wird ermittelt, jedoch aus der Berechnung herausgelassen, da diese Beiträge unabhängig von den Unternehmens-beiträgen zu betrachten sind.

Interaktion je Unternehmensbeitrag = [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Darüber hinaus soll herausgefunden werden, ob eine interaktive Erlebniswelt geschaffen wird oder ob der Kanal eher als Werbeplattform genutzt wird, die nicht auf den Dialog ausgelegt ist. Interaktion wird geschaffen durch Maßnahmen, die Nutzer dazu veran-lassen, die Fanpage des Unternehmens öfter zu besuchen. Gewinnspiele, Fotowett-bewerbe, Umfragen und andere Aktionen animieren Nutzer zum Mitmachen und Wieder-kommen und erhöhen somit das Involvement. Diesbezüglich wird ermittelt, wie interaktiv die Seite eines einzelnen Unternehmens im Vergleich zum gesamten Untersuchungsfeld gestaltet ist. Berücksichtigt werden muss bei dieser Kennzahl, dass gerade bei zeitlich begrenzten und saisonalen Aktionen keine repräsentativen Daten über einen Beobach-tungszeitraum von einem Monat erhoben werden können. Dieser Wert kann allerdings eine Richtung aufzeigen. Zur Ermittlung der Kennzahl wird die Zahl der Aktionen eines bestimmten Unternehmens ins Verhältnis zur durchschnittlichen Zahl der Aktionen innerhalb des Untersuchungsumfeldes gesetzt. Ist das Ergebnis 1, liegt die Aktivität des Unternehmens genau im Durchschnitt.

Interaktivitätsrate = [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

- Crossmediale Integration und Integration von weiteren Marketingmaßnahmen sowie Cross- und Up-Selling-Angeboten

Zur Bewertung der Auffindbarkeit der Social Media-Kanäle und Integration in die Marketingstrategie wird überprüft, ob der Facebook-Account crossmedial vernetzt ist, was bedeutet, dass Social Media-Buttons auf der Website integriert und die verschiedenen Social Media-Kanäle miteinander verknüpft sind. Außerdem wird beobachtet, ob weitere Marketingmaßnahmen in die Kommunikation auf den Social Media-Kanälen integriert werden, z.B. Aktionen, die offline oder auf anderen Online-Plattformen, wie z.B. der Website stattfinden. Hierbei spielt auch die Integration von Cross-Selling und Upselling-Angeboten eine Rolle, um zu sehen, ob EVU über diese Kanäle den Abverkauf ihrer Pro-dukte und Dienstleistungen ankurbeln.

Ziel dieser erhobenen Daten ist es, die EVU miteinander zu vergleichen und zu bewerten, inwieweit kundenbindende Maßnahmen auf Facebook eine Rolle spielen. Eine qualitative Bewertung der Beiträge, Aktionen und Reaktion der Unternehmen auf Anfragen würde über den Rahmen dieser Arbeit hinausgehen und bleibt daher unberücksichtigt.

4.4 Ergebnisse des Benchmarking

4.4.1 Ergebnisse des Benchmarking bezogen auf das Social Web allgemein

Das Benchmarking der zwanzig Energieunternehmen im Social Web zeigt, dass siebzehn der zwanzig untersuchten Unternehmen eigene Social Media-Kanäle betreiben. Zur Einordnung der zu beobachtenden Unternehmen im Social Web wird zunächst ein Blick auf die Wahl und Anzahl der betriebenen Kanäle geworfen (siehe Abb. 7). Im Durchschnitt werden 2,35 Social Media-Kanäle gepflegt. EnBW, E WIE EINFACH und Yello Strom führen hier mit fünf Kanälen. Mit Ausnahme der Gruppe der Ökostromanbieter sind in allen strate-gischen Gruppen Unternehmen dabei, die kein Social Media-Aktivität aufweisen. Außerdem wirken die Gruppen in sich sehr heterogen bezogen auf die Anzahl der zu pflegenden Kanäle – insbesondere die Gruppen der großen nationalen und der kleineren überregionalen EVU.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Anzahl der gepflegten Social Media-Kanäle der EVU
Quelle: Eigene Darstellung.

Die meistgenutzten Kanäle der beobachteten EVU sind Youtube (70%), Facebook (60%) und Twitter (40%). Wenig bis gar keine Bedeutung haben dagegen Google+ (20%), Flickr (5%), Pinterest (5%) und Slideshare (0%).

Auffällig ist, dass einige Unternehmen verschiedene, themenspezifisch differenzierte Kanäle pflegen. RWE und die EnBW haben auf Facebook themenspezifische Seiten zu Themen wie „Intelligente Energie“ und „Smart Home“ (RWE) oder Elektromobilität (EnBW Elektronauten), während Yello Strom neben dem allgemeinen Kanal eine Fanpage mit menschlichem Charakter betreibt: „Eve von Yello“. Diese Seite ähnelt einem menschlichen Profil und ist inhaltlich dementsprechend eher menschlich und auf Kundenservicethemen ausgerichtet. Auf Twitter pflegt RWE neben dem allgemeinen Kanal einen themenspezifischen E-Mobility-Account. Alle anderen EVU haben nur einen Account pro Social Media-Applikation.

Die Gegenüberstellung der dauerhaften Anhänger auf Facebook, Twitter und Youtube zeigt, dass auf Facebook die meisten dauerhaften Anhänger erreicht werden. „Dauerhafte Anhänger“ meint hier, dass diese Nutzer sich aktiv durch einen Klick zu einem Fan, Follower oder Abonnent erklärt haben und damit aktuelle Informationen der EVU erhalten. Wie die folgende Darstellung zeigt, gibt es zwei Ausreißer: Eine Ausnahme stellt das EVU eprimo dar, das mit nur acht veröffentlichten Videos ca. 1900 Abonnenten auf Youtube generieren konnte. Der Grund dafür ist die virale Kampagne „Stromguerilla“. Sie unterscheidet sich stark von den Aktivitäten der Mitbewerber, durch aufmerksamkeitsstarke Guerilla-Videos, die verschiedene unkonventionelle Ideen der Stromgewinnung zeigen.[76] Die zweite Ausnahme sind die Stadtwerke Münster, die auf Twitter die meisten dauerhaften Anhänger generieren. Gleichzeitig sind die Stadtwerke Münster mit knapp 4400 Tweets hier auch gemeinsam mit der RWE die aktivsten auf dem Kanal (siehe Anhang 1). Bei allen anderen Unternehmen ist Facebook der beliebteste Kanal unter den Nutzern. Das spiegeln auch die Ergebnisse einer Studie der Cocomore AG und dem Social Media Blog zu Nutzerzahlen im Social Web wider. Auch hier führt Facebook mit knapp 18 Mio. aktiven Mitgliedern das Feld an.[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Zahl der dauerhaften Anhänger der Social Media-Auftritte der EVU

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Recherche nach Corporate Blogs zeigt, dass nur vier der 20 Unternehmen einen oder mehrere Blogs betreiben, wobei der Blog der Stadtwerke Münster seit Dezember 2011 nicht gepflegt wird. Der EnBW-Blog unterscheidet sich von den anderen Blogs durch eine Zielgruppendifferenzierung nach Privatkunden, Gewerbekunden, Stuttgart-Interessierten und Bewerbern. Die folgende Tabelle zeigt die Unternehmensbeiträge und Nutzerkommentare innerhalb der letzten zwei Monate. Die Interaktion bildet das Verhältnis zwischen der Anzahl an Kommentaren zur Anzahl der Unternehmensbeiträge ab und macht deutlich, dass diese beim EnBW Kundenblog signifikant höher als bei allen anderen Blogs ist. Insbesondere die Themen zu erneuerbaren Energien und Energiespartipps verzeichnen hier eine hohe Aktivität der Nutzer.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Unternehmen und ihre Aktivität und Interaktion auf Corporate Blogs

Quelle: Eigene Darstellung.

Auf dem unternehmensexternen Beschwerdeportal Reclabox ist zunächst besonders herauszustellen, dass E WIE EINFACH mit 201 Beschwerden deutlich mehr Beschwerden als die Mitbewerber hat, deren durchschnittliche Beschwerdezahl bei 5,58 liegt. Dennoch ist das Reaktionsverhalten des Unternehmens auf die Beschwerden als positiv zu bewerten. 95,5 % der Beschwerden werden beantwortet in einer durchschnittlichen Antwortzeit von 6,8 Tagen.[78] Damit liegt E WIE EINFACH weit vor EON mit einer durchschnittlichen Antwortzeit von 86,6 Tagen.[79] Ein besonders negativ zu beurteilendes Reaktionsverhalten ist bei eprimo (0 % beantwortete Beschwerden), RWE (8,33 % beantwortet), Vattenfall (18,24 % beant-wortet) und EWE (20 % beantwortet) festzuhalten. Diese Ergebnisse zeigen, dass sowohl die sonst aktiv im Social Web agierenden Unternehmen, als auch die nicht-aktiven Unter-nehmen Defizite in der Kommunikation mit unzufriedenen Kunden auf unabhängigen Portalen wie Reclabox haben. Die erhobenen Daten sind in Anhang 1 einzusehen.

4.4.2 Ergebnisse des Benchmarking bezogen auf Facebook

Die folgenden Ergebnisse beziehen sich ausschließlich auf die Beobachtung der Aktivitäten auf Facebook als die Social Media-Applikation mit den meisten dauerhaften Anhängern innerhalb der Energiebranche (vgl. Abb. 8), und hier im speziellen auf kundenbindende Maß-nahmen. Die in diesem Zusammenhang erarbeiteten Kennzahlen liefern Ergebnisse, die im Folgenden erklärt und interpretiert werden. Quellenangaben zu den beobachteten Fanpages sind in Anhang 2 festgehalten, die ausgewerteten Daten finden sich in Anhang 3 wieder.

Zunächst wird die Bedeutung des Kundenservice auf Facebook ermittelt. Wie bereits beschrieben, setzt sich die Kennzahl zur Inanspruchnahme des Kundenservice aus dem Verhältnis von Kundenservice-Beiträgen zur Gesamtzahl der Nutzerbeiträge zusammen. Herausragende Werte hat die Fanpage „Eve von Yello“, auf der 100% der Nutzer-Beiträge kundenserviceorientiert sind. Ebenfalls viele Kundenservice-Fragen werden auf den Seiten von E WIE EINFACH mit 85,7% gestellt. Im Mittelfeld liegen die Kanäle von RWE und der Stadtwerke Münster mit einer 50%-igen Inanspruchnahme des Kundenservice. Der auffallend hohe Wert bei „Eve von Yello“ zeigt, dass Kunden sich mit ihren Anliegen lieber an eine „menschliche“ Seite wenden als an eine anonyme Unternehmensseite. Das Ergebnis belegt außerdem den Grundgedanken der Kommunikation auf Augenhöhe in Social Media. Mit „Eve“ schafft Yello eine fiktive Person, die dem Kunden das Gefühl von Nähe und persönlichem Kontakt vermittelt. Im Gegensatz dazu, spielt das Thema Kundenservice in der Gruppe der kleineren überregionalen EVU keine Rolle. Entweder die Unternehmen haben keinen Account (Mainova, EWE) oder es kommt keinerlei Dialog mit Nutzern zustande. Bei den NordostWerken liegt es an der noch sehr geringen Anzahl von Fans. Bei der DEW21 kommt kein Dialog mit Kunden zustande, da keine Unternehmensaktivität zu verzeichnen ist. Die folgende Darstellung bildet die Inanspruchnahme des Kundenservice und die Reaktion der Unternehmen auf Kundenservicefragen und -beiträgen auf zwei Dimensionen ab. Die zugehörigen Daten sind im Anhang 3 festgehalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Inanspruchnahme des Kundenservice und Reaktion der EVU auf Kundenservice-Fragen

Quelle: Eigene Darstellung.

Außerordentlich positiv zu bewerten ist die Reaktion der Unternehmen auf Servicefragen. Bei nahezu allen Unternehmen (bei denen Kundenservice relevant ist) liegt die Reaktion auf Servicefragen bei 100%. Hier stellt LichtBlick mit einer Reaktionsquote von 50% eine Ausnahme dar. Der RWE-Kanal „Smart Home“ lässt keine Servicefragen zu, da die Funktion der fremden Nutzerbeiträge auf der Fanpage deaktiviert ist. Stattdessen wird von Nutzern die Funktion „Empfehlungen“ genutzt, um mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Die RWE zeigt allerdings keine Reaktion auf diese Beiträge. Zu überdenken ist, ob sich ein Unter-nehmen bewusst gegen den Dialog auf einem Social Network entscheiden sollte – insbesondere wenn der Dialog von Nutzern gefordert wird. Solch ein Verhalten kann von der Community schnell abgestraft werden.[80]

Zur Bewertung des Beschwerdemanagements werden die Anzahl der Beschwerden und die Reaktion des Unternehmens gemessen. Besonders fallen hier EON und die EON-Tochter E WIE EINFACH (siehe Abb. 11) mit deutlich mehr Beschwerden als bei Mitbe-werbern auf. Das unterstreicht das Ergebnis der Reclabox-Recherche, bei der E WIE EINFACH ebenfalls signifikant durch die Anzahl der Beschwerden heraussticht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Verhältnis zwischen Beschwerden und Reaktion der EVU auf Beschwerden

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Zahlen zeigen außerdem, dass auch ein inaktiver Facebook-Account – wie bei EON – nicht vor Beschwerden schützt, sondern möglicherweise sogar Kritiker ermuntert, die Seite für öffentliche Kritik zu nutzen. Die Reaktion der Unternehmen auf Beschwerden und Kritik ist insgesamt eher hoch einzustufen. Nur EON und die Stadtwerke Düsseldorf reagieren gar nicht auf Beschwerden. RWE zeigt mit einer Antwortquote von 50% die geringste Reaktion, während alle anderen EVU auf 75% und mehr der Beschwerden reagieren (siehe Anhang 4). Bei dem Vergleich von Lob und Beschwerden auf den Fanpages der EVU sticht Yello Strom als einziges Unternehmen mit einer höheren Anzahl an Lob als Beschwerden (Verhältnis4:3) heraus. Gelobt werden der Kundenservice, die erweiterte Produktpalette sowie der nette Kontakt. Dieses Ergebnis ist überraschend, da Lob oftmals unausgesprochen bleibt. Im Erhebungszeitraum September wurde sonst nur jeweils einmal Lob bei RWE und den Stadtwerken Düsseldorf geäußert.

Die Höhe der Aktivität eines EVU auf Facebook wird durch die Anzahl der Unternehmensbeiträge ermittelt. Die folgende Abbildung vergleicht die Unternehmens-aktivität direkt mit der Interaktion, um zu beurteilen, wie effizient Unternehmen ihre Kunden über die Fanpage erreichen. Yello Strom und die NordostWerke sind die aktivsten EVU im Untersuchungsfeld, dicht gefolgt von NaturWatt und RWE mit dem Account „Intelligente Energie“. Eine eher schwache Aktivität zeigt dagegen der RWE-Account „Smart Home“ mit nur fünf Beiträgen im September. DEW21 ist vollkommen inaktiv, trotz einer eigenen Fanpage, auf die sogar von der Website aus verwiesen wird. Deutlich wird, dass keine strategische Gruppe in sich homogen ist, bezogen auf die Unternehmensaktivität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Unternehmensaktivität im Verhältnis zur Interaktion mit Nutzern

Quelle: Eigene Darstellung

Um nun die Effektivität der Unternehmensaktivität beurteilen zu können, wird beobachtet, wie stark Nutzer auf die Aktivität der EVU eingehen und den Dialog suchen. Hierzu wird die Interaktion – also die Reaktion der Nutzer auf Unternehmensbeiträge – je Unternehmens-beitrag ermittelt. NATURSTROM (68,8 Interaktionen je Beitrag), Greenpeace Energy (41,3 Interaktionen je Beitrag) und Yello Strom (30,2 Interaktionen je Beitrag) sind bei dieser Auswertung besonders herauszustellen. Der Vergleich zwischen der Aktivität und der Interaktion je Unternehmensbeitrag macht deutlich, dass nicht die Anzahl der Aktivitäten von der Interaktion der Nutzer abhängt, sondern andere Faktoren berücksichtigt werden müssen, wie z.B. die Fanzahl. Beispielhaft lässt sich dies mithilfe der NordostWerke erläutern: Trotz der zweithöchsten Aktivitätsrate verzeichnet das Unternehmen die geringste Interaktion mit 0,38 Interaktionen je Beitrag. Dieses schlechte Ergebnis ist auf die niedrigen Fanzahlen (30 Fans) zurückzuführen, weil weniger Nutzer den Beitrag überhaupt sehen. Doch es scheinen nicht ausschließlich die Fanzahlen Einfluss auf das Ergebnis zu haben, denn gerade die Ökostromanbieter NATURSTROM und Greenpeace Energy bewegen sich eher im Mittelfeld bezogen auf die Fanzahlen. Dennoch ist hier eine signifikant höhere Interaktion mit Nutzern festzustellen. Zum einen könnte die Ursache in einem höheren Involvement gegenüber den erneuerbaren Energien liegen. Zum anderen könnte auch die Relevanz und Qualität der Beiträge einen Einfluss auf die Aktivität der Nutzer haben. Die folgende Grafik zeigt, dass Nutzer auf Unternehmensbeiträge am häufigsten mit einem einfachen und unverbindlichen „gefällt mir“-Klick reagieren. Weitaus seltener werden die Beiträge kommentiert oder eigene Beiträge veröffentlicht. Genau diese Beiträge sind für Unternehmen allerdings wertvoll, weil der Nutzer sich hier intensiver mit dem Unternehmen und dessen Beiträgen auseinandersetzt und mehr Informationen bekannt gibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Differenzierung in Lightweight-, Midweight- und Heavyweight-Interaction

Quelle: Eigene Darstellung.

Interaktion kann auf Facebook aber nicht nur durch Beiträge erzeugt werden, sondern auch durch Wettbewerbe, Gewinnspiele, Umfragen und ähnliche „Mitmach“-Aktionen. Die Beobachtung der Facebook Fanpages zeigt, dass nur auf neun Kanälen spezielle Aktionen integriert werden. Der RWE-Account „Intelligente Energie“ führt das Feld mit drei zeitgleichen Aktionen an und liegt damit deutlich über dem Durchschnitt. Ansonsten ist das Untersuchungsfeld sehr gemischt aufgestellt und zeigt keinerlei Homogenität innerhalb der strategischen Gruppen. Während RWE themenfremde Aktionen, wie z.B. ein Fußball-Gewinnspiel durchführt, bei dem der Preis ein E-Bike ist, führt EnBW eine Design Challenge durch, bei der auf Facebook E-Bikes selbst gestaltet werden können. Weitere Aktionen sind Foto- und Videowettbewerbe sowie Umfragen zu Elektroautos, Heizgewohnheiten etc.

Als letzter Indikator wird die Integration mit anderen Marketing-Maßnahmen und Social Media-Kanälen bzw. Cross-Selling und Upselling-Angeboten und der Unternehmens-Website betrachtet (siehe Anhang 6). Neun Unternehmen vernetzen die Social Media-Kanäle nicht miteinander – obwohl alle Unternehmen neben Facebook weitere Kanäle betreiben. Vier Unternehmen integrieren andere Social Media-Kanäle über eine Facebook-App. Klicken Nutzer diese App an (siehe Abb. 14), so gelangen sie automatisch zu dem jeweiligen Social Media-Account, zu dem verlinkt wird. Drei Unternehmen lösen die Aufgabe dagegen, indem sie über Beiträge auf der Chronik zum jeweiligen Kanal verlinken. Das hat den großen Vorteil, dass der Nutzer die Vernetzung zu Themen, die auf anderen Kanälen kommuniziert werden, auf einen Blick sieht. Die Vernetzung über Apps ist dagegen nur dem affinen Facebook-Nutzer bekannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Integration von anderen Social Media-Kanälen

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Integration von Cross-und Upselling-Angeboten wird von der Hälfte der auf Facebook aktiven EVU realisiert. Das Angebot reicht von einzelnen Produktvorstellungen bis hin zu speziellen Preismodellen und Prämien über Energiedienstleistungen. Auch hier werden Produkte teilweise über Apps präsentiert und meist zusätzlich über die Chronik angekündigt. Die Zahlen zeigen, dass Social Media-Kanäle nicht ausschließlich zur Dialogförderung sondern auch verkaufssteigernd und zur Gewinnung neuer Kunden genutzt werden.

Weitere Marketingmaßnahmen werden von neun EVU auf Facebook eingebunden. Dazu gehören z.B. die Ankündigung eines Videowettbewerbes (NaturWatt) oder Offline-Gewinnspiels (E WIE EINFACH) sowie die Vorstellung einer neuen Kundenkarte (Stadtwerke Münster). Je stärker weitere Maßnahmen eingebunden werden, umso eher ist anzunehmen, dass das Unternehmen Social Media-Marketing im Rahmen eines integrativen Marketingansatzes verfolgt, bei dem verschiedene Marketingmaßnahmen ineinandergreifen und aufeinander aufbauen. Inwieweit Social Media tatsächlich in die Marketingstrategie integriert ist, wird im Rahmen der Experteninterviews geklärt.

In Bezug auf den Indikator Integration wurde abschließend untersucht, ob Unternehmen auf ihrer Website zum Facebook-Account leiten. Die erhobenen Daten zeigen, dass die meisten Unternehmen einen klassischen Facebook-Button einbauen, der direkt auf die Fanpage leitet. Zwei EVU integrieren nur einen Button, der eine Empfehlung auf der persönlichen Facebook-Nutzerseite erlaubt. Das hat den Nachteil, dass die Besucher der Website nicht direkt zum Facebook-Kanal gelangen. Keinen Button hat EON auf der Website integriert, da der Account nicht gepflegt wird und dementsprechend nicht dorthin verwiesen werden soll. Ebenfalls nicht auf der Website, aber dafür auf dem Blog ist der Button zur Fanpage „Eve von Yello“ von Yello Strom integriert. Überraschend ist, dass DEW21 von der Unternehmenswebsite zur Fanpage leitet, obwohl diese seit Monaten nicht gepflegt wird und keinerlei Aktivität zeigt.

Im Vergleich zu allen anderen Indikatoren schneiden die Ökostromanbieter beim Indikator Integration eher schlecht ab. Eine Integration mit anderen Kanälen erfolgt gar nicht (mit Ausnahme von LichtBlick) und der klassische Facebook-Button wird nur bei LichtBlick und NaturWatt eingesetzt. Im Gegensatz dazu sind die Stadtwerke Münster und der Smart Home-Kanal der RWE beim Thema Integration ganz vorne: Es werden alle beobachteten Möglichkeiten der Integration ausgeschöpft. Weitere crossmediale Integrationsmöglichkeiten, wie mit dem Newsletter oder weiteren Offline-Maßnahmen müssten für eine abschließende Aussage im Rahmen der Experteninterviews geklärt werden.

Zusammenfassend werden zu jedem untersuchten Indikator die drei aktivsten und passivsten EVU gegenübergestellt (siehe Abb. 15). Innerhalb der Gruppen ist das Ranking nicht grafisch dargestellt. Sind mehr Unternehmen in einer Kategorie aufgeführt, so liegen hier gleiche Ergebnisse vor. Unberücksichtigt bleiben die Unternehmen, die keinen Account auf Facebook haben. Bei den Indikatoren Kundenservice und Beschwerdemanagement werden nur die Unternehmen als passiv bewertet, bei denen von Nutzerseite ein Kommunikationsbedarf zu erkennen war, welcher von Unternehmensseite unberücksichtigt blieb. Eine Gegenüberstellung der untersuchten Indikatoren zeigt, dass Yello in vier der fünf Kategorien als besonders aktiv auftritt – dreimal mit der allgemeinen Yello Fanpage und in der Kategorie Kundenservice mit der Fanpage „Eve von Yello“. Zweitaktivstes EVU sind die Stadtwerke Münster, die in drei Kategorien sehr aktiv agieren. RWE, E WIE EINFACH und NATURSTROM liegen auf Platz drei mit zwei Kategorien, in denen sie es unter die aktivsten drei EVU geschafft haben. Dieses Ergebnis zeigt, dass Unternehmen verschiedener strategischer Gruppen das Potential von kundenbindenden Maßnahmen im Social Web nutzen. Nicht nur Ökostromanbieter sind im Social Web aktiv – es gibt andere EVU, die das Potenzial hinsichtlich der Kundenbindung weiter ausschöpfen und für sich nutzen. Überraschend ist außerdem, dass die Stadtwerke sehr gut abschneiden, während die kleineren regionalen Anbieter eher passiv auftreten oder gar keine Social Media-Kanäle pflegen: Die Grafik zeigt sehr deutlich, dass die DEW21 und die NordostWerke mit Ausnahme bei der eigenen Unternehmensaktivität eher schwach auftreten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Übersicht der aktivsten und passivsten EVU innerhalb der untersuchten Indikatoren

Quelle: Eigene Darstellung.

Auch bei den großen überregionalen EVU ist die Schere zwischen aktiv und passiv sehr groß. Während EnBW und RWE aktiv im Social Media-Marketing sind, ist bei EON eine sehr passive Haltung erkennbar – ebenso wie bei Vattenfall, die keinen deutschsprachigen Facebook-Account pflegen und somit nicht spezifisch auf Kundeninteressen eingehen können. In den Anhängen 2-5 sind die erhobenen Daten zu den jeweiligen Indikatoren festgehalten.

[...]

[1] Fischinger, CRM-Lösungen für Energieversorger, 2012, S. 20.

[2] Vgl. Lüers, Mgmt. von Kundenzufriedenheit in der Energiebranche, 2008, S. 485 f.; vgl. dazu auch Haller/Pargfrieder, Der Wert der Sicherheit, 2012, S. 10 ff.

[3] Vgl. Bernecker/Beilharz, Social Media Marketing, 2012, S. 114.

[4] Vgl. Promit Marktforschung/BDEW, BDEW-Energietrends, 2011, S. 7.

[5] Levine et al., The Cluetrain Manifest, verfügbar unter: www.cluetrain.com.

[6] Vgl. Hecht/Birnhäupl, Social Media – großes Potenzial für Energieversorger?, 2012, S. 16.

[7] Vgl. Bruhn/Homburg, Kundenbindung, 2008, S. 7.

[8] Vgl. Bernecker/Beilharz, Social Media Marketing, 2012, S 11 ff.; vgl. dazu auch Greve, Social CRM, 2011, S. 262 ff.; vgl. dazu auch Eichsteller, Social Media im Kundenservice, 2011, S. 686 ff.

[9] Vgl. Laker, Marketing für Energieversorger, 2000; vgl. dazu auch Lüers, Management von Kundenzufriedenheit in der Energieversorgungsbranche, 2008, S. 483 ff.

[10] Vgl. Hecht/Birnhäupl, Social Media – großes Potenzial für Energieversorger?, 2012, S. 18.

[11] Vgl. Bruhn/Homburg, Kundenbindung, 2008, S. 5.

[12] Ebd., S. 8.

[13] Vgl. Bliemel/Eggert, Kundenbindung – die neue Sollstrategie, 1998, S. 39 ff.

[14] Vgl. Diller, Kundenbindung als Marketingziel, 1996, S. 87 ff.

[15] Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, Konsumentenverhalten, 2003, S. 345.

[16] Vgl. ebd., S. 371.

[17] Vgl. Diller, Kundenbindung als Marketingziel, 1996, S. 88.

[18] Vgl. ebd., S. 88.

[19] Vgl. Gierl, Zufriedene Kunden als Markenwechsler, S. 90 ff.

[20] Vgl. Bruhn/Homburg, Kundenbindungsmanagement, 2008, S. 45.

[21] Vgl. Picot/Reichwald/Wiegand, Die grenzenlose Unternehmung, 2001, S. 125.

[22] Vgl. Bauer/Grether/Leach, Relationship Marketing im Internet, 1999, S. 294 f.

[23] Vgl. Diller, Kundenbindung als Marketingziel, 1996, S. 89.

[24] Vgl. Bruhn/Homburg, Kundenbindungsmanagement, 2008, S. 9 f.

[25] Vgl. Bauer/Grether/Leach, Relationship Marketing im Internet, 1999, S. 294 f.

[26] Vgl. Bruhn/Homburg, Kundenbindungsmanagement, 2008, S. 10.

[27] Greve, Erfolgsfaktoren von Customer-Relationship-Management-Implementierungen, 2006, S. 19

[28] Vgl. Diller, Beziehungs-Marketing, 1995, S. 442 ff.

[29] Vgl. Mrkwicka/Schögel, Potenzial von Social Media für das Kundenbindungsmanagement, 2011, S. 679 f.

[30] Vgl. Grabs/Bannour, Follow me, 2011, S. 21.

[31] Vgl. O'Reilly, Was ist Web 2.0?, verfügbar unter: http://www.oreilly.de/artikel/web20_trans.html

[32] Vgl. Altendorf et al., Social Media Kompass, 2011, S. 111.

[33] Österreichischer Kommunikationswisschenschaftler, Psychoanalytiker, Soziologe und Philosoph.
† 2007

[34] Vgl. Watzlawick, Die Axiome von Paul Watzlawick, verfügbar unter: http://www.paulwatzlawick.de/axiome.html.

[35] Vgl. Huppermans, Integrierte Kommunikation, 2005, S.259 f.

[36] Vgl. McKay, Strategy and Social Media: Everything’s Social (Now), 2009, verfügbar unter: http://www.destinationcrm.com/Articles/Editorial/Magazine-Features/Strategy-and-Social-Media-Everythings-Social-(Now)-54723.aspx.

[37] Vgl. Greve, Social CRM, 2011, S. 268.

[38] Vgl. Grabs/Bannour, Follow me, 2011, S. 35.

[39] Siehe http://www.wuv.de/digital/beck_s_etikett_auf_facebook_gestalten.

[40] Vgl. Grabs/Bannour, Follow me, 2011, S. 32 f.

[41] Siehe http://de.reclabox.com.

[42] Vgl. Eichsteller, Social Media im Kundenservice, 2011, S. 690 f.

[43] Siehe http://www.facebook.com/telekomhilft.

[44] Siehe http://www.facebook.com/dbbahn.

[45] Vgl. Greve, Social CRM, 2011, S. 276.

[46] Vgl. Möhlenbruch/Dölling/Ritschel, Interactive Marketing, 2008, S. 209.

[47] Vgl. Grabs/Bannour, Follow me, 2011, S. 123 ff.

[48] Vgl. Möhlenbruch/Dölling/Ritschel, Interactive Marketing, 2008, S. 210.

[49] Vgl. Faktenkontor/Institut für Management- und Wirtschaftsforschung/Toluna, Social Media-Atlas 2012, 2012, S. 22.

[50] Vgl. Möhlenbruch/Dölling/Ritschel, Interactive Marketing, 2008, S. 210.

[51] Vgl. ebd., S. 211.

[52] Vgl. Grabs/Bannour, Follow me, 2011, S. 38.

[53] Vgl. Peter, Kundenbindung als Marketingziel, 2001, S. 1 ff.

[54] Vgl. Fasse, Kundenbindung als strategische Herausforderung für Energieversorger, 2002, S.475 f.

[55] Vgl. Ernst & Young/BDEW, 2011, 2011, S. 9, verfügbar unter: http://www.ey.com/DE/de/Industries/Power---Utilities/Publikationen.

[56] Vgl. Widua, Strommarkt 2010/2011 Energiemarktforschung, 2011, S. 19.

[57] Vgl. Brachvogel, Änderungen für Energiekunden, 2012, verfügbar unter: www.bdew.de/internet.nsf/id/DE_20111227-PI-Aenderungen-zum-Jahreswechsel-fuer-Energiekunden?open&ccm=900010020010.

[58] Vgl. Peter, Kundenbindung als Marketingziel, 2001, S.47.

[59] Vgl. Haller/Pargfrieder, Der Wert der Sicherheit, 2012, S. 10 ff.

[60] Vgl. Lüers, Management von Kundenzufriedenheit in der Energieversorgungsbranche, 2008, S. 487.

[61] Vgl. Hecht/Birnhäupl, Social Media – großes Potenzial für Energieversorger?, 2012, S. 18.

[62] Vgl. Porter, Wettbewerbsstrategie, 2009, S. 178 ff.

[63] Vgl. www.eon.de, www.rwe.de, www.vattenfall.de, www.enbw.de.

[64] Vgl. www.e-wie-einfach.de, www.eprimo.de, www.yellostrom.de, www.prioenergie.de.

[65] Vgl. www.ewe.de, www.dew21.de, www.Mainova.de, www.nordostwerke.de.

[66] Vgl. www.swd-ag.de, www.verkehrsbetriebe.de, www.stadtwerke-muenster.de, www.swb-gruppe.de.

[67] Vgl. www.naturstrom.de, www.lichtblick.de, www.greenpeace-energy.de, www.naturwatt.de.

[68] Vgl. Meffert, Marketing, 2008, S. 422.

[69] Vgl. Kerth/Stich/Asum, Strategietools, 2011, S. 153.

[70] Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch, Betriebsvergleiche und Benchmarking, 2002, S. 1.

[71] Vgl. Meffert, Marketing, 2008, S. 422.

[72] Vgl. Huth/Arns/Budde, BITKOM Studie „Soziale Netze“, 2011, S. 4.

[73] Vgl. Eichsteller, Social Media im Kundenservice, 2011, S. 690 f.

[74] Vgl. Kroeber-Riel, Konsumentenverhalten, 2003, S. 28 f.

[75] Vgl. pilot/Zucker.Kommunikation, Trendreport Juli 2011, 2011, S. 5 ff., verfügbar unter: http://www.pilot.de/download/presse/facebook-Studie-2011.pdf.

[76] Siehe www.stromguerilla.de.

[77] Vgl. Hoffmann, Social Media Nutzerzahlen und Trends in Deutschland Q2/2011, verfügbar unter: http://www.socialmedia-blog.de/2011/05/social-media-nutzerzahlen-deutschland-2011/.

[78] Siehe http://de.reclabox.com/firma/592-E-WIE-EINFACH-Strom-Gas-GmbH.

[79] Siehe http://de.reclabox.com/firma/436-E-ON-AG.

[80] Vgl. Grabs/Bannour, Follow me, 2011, S. 55.

Fin de l'extrait de 103 pages

Résumé des informations

Titre
Kundenbindung im Social Web: Eine explorative Studie zum Einsatzpotenzial in der Energiebranche
Université
University of Applied Sciences Bremen
Cours
Marketing
Note
1,0
Auteur
Année
2012
Pages
103
N° de catalogue
V214943
ISBN (ebook)
9783656431268
ISBN (Livre)
9783656433842
Taille d'un fichier
10079 KB
Langue
allemand
Mots clés
Social Media, Web 2.0, Kundenbindung, Social Web
Citation du texte
Katrin Kieffer (Auteur), 2012, Kundenbindung im Social Web: Eine explorative Studie zum Einsatzpotenzial in der Energiebranche, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/214943

Commentaires

  • Pas encore de commentaires.
Lire l'ebook
Titre: Kundenbindung im Social Web: Eine explorative Studie zum Einsatzpotenzial in der Energiebranche


Textes similaires


Télécharger textes

Votre devoir / mémoire:

- Publication en tant qu'eBook et livre
- Honoraires élevés sur les ventes
- Pour vous complètement gratuit - avec ISBN
- Cela dure que 5 minutes
- Chaque œuvre trouve des lecteurs

Devenir un auteur