Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Organisationales Commitment – Die Maxime der Unternehmenskultur
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Wie kann Commitment gemessen werden?
2.3 Die Wege Commitment zu erzeugen und zu beeinflussen
3. Mitarbeitermotivation im betrieblichen Gefüge
3.1 Definition und Grundlagen der Mitarbeitermotivation
3.2 Triebkräfte der Motivation von Mitarbeitern
4 Auswirkungen der Motivation auf Leistung & Commitment
5. Fazit
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Große Unternehmen haben es heutzutage nicht einfach. Ein großes Problem ist hochqualifizierte Nachwuchskräfte zu finden und für sich zu gewinnen. Damit geht einher, dass der gewonnene Nachwuchs auch möglichst lang in Verbindung mit dem Unternehmen stehen soll. Es gilt also dafür zu sorgen, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit der Firma gegeben ist und Möglichkeiten zu finden diese noch auszubauen. Butler / Waldroop fassen es kurz zusammen, indem sie sagen: „Hiring good people can be tough, but keeping them can be even tougher.“[1]
Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, wie die Bindung der Mitarbeiter an die Firma funktioniert und welche Maßnahmen dabei eingesetzt werden. Die theoretische Grundlage dazu ist sehr breit. Das Verhältnis von Arbeitnehmer und Unternehmen ist weitreichend auf verschiedenen Ebenen erforscht. Neben der personalplanerischen Sicht, sind auch Motivationstheorien aus dem Bereich der Psychologie anzuwenden. Daraus ergibt sich eine Vielzahl an Möglichkeiten, eine Untersuchung des Themas vorzunehmen. Der Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt auf dem Verhältnis von Motivation und Commitment und inwieweit bessere Motivationsmaßnehmen die Bindung vom Arbeitnehmer zum Unternehmen stärken können.
Zunächst soll eine Begriffsbestimmung vorgeschaltet werden, um so die theoretische Grundlage für die weitere Betrachtung zu legen. Anschließend werden Messmethoden vorgestellt und untersucht, wie Commitment erzeugt und beeinflusst werden kann. Dem folgt eine Einführung in den Komplex der Mitarbeitermotivationstheorien und die Darstellung eines Modells, welches unterschiedliche Triebkräfte als Grundlage für menschliches Handeln annimmt. Abschließend wird das Verhältnis von Motivation und Commitment untersucht, bevor das Fazit aus der Betrachtung folgt.
2. Organisationales Commitment – Die Maxime der Unternehmenskultur
Wie in der Einleitung bereits angeklungen ist, ist es das Ziel von Unternehmen die Mitarbeiter und Nachwuchstalente möglichst lange an sich zu binden. Dieser Vorgang wird auch als Commitment bezeichnet. In dem folgenden Kapitel soll zunächst eine grundlegende Begriffsbestimmung angeführt werden. Nachdem anschließend die Messvarianten vorgestellt werden, wird mit einem kurzen exemplarischen Beispiel aufgezeigt in welcher Art und Weise sich das Commitment beeinflussen lässt.
2.1 Begriffsbestimmung
Eine sofortige und eindeutige Bestimmung und Erläuterung des Commitmentbegriffs gestaltet sich schwierig. Wie Bröckermann festhält, gibt es eine Vielzahl an verschiedenen Begriffen, die etwas Ähnliches bedeuten und grundsätzlich mit dem Komplex Commitment in Verbindung gebracht werden können.[2]
Wörtlich übersetzt bedeutet der Begriff Commitment „Bindung“. Diese kann auf verschiedener Art und Weise vorhanden sein. Grundsätzlich wird hierbei in die Bindung an einen strukturellen Sachverhalt, also beispielsweise Rechtsnormen und Verträge, oder die Bindung als psychologischer Zustand unterschieden. Bei letzterem Blickwinkel geht es um eine emotionale Beziehung zu etwas oder jemandem. Dabei kann es sich um Gegenstände, Personen, Vereine oder Unternehmen handeln. Kommt eine Bindung zu einer Organisation oder einem Unternehmen zu Stande, so wird von organisationalem Commitment gesprochen.[3] Dabei handelt es sich vorrangig um Emotionen, die die Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen empfinden oder erleben. Daher is in diesem Zusammenhang oft von Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation der Mitarbeiter die Rede. Im Mittelpunkt steht dabei jedoch immer die individuelle Einstellung der Person gegenüber der Organisation, unabhängig vom verwendeten Terminus.[4]
Ziel der Unternehmen ist es, die Bindung zu den Mitarbeitern herzustellen oder gegebenenfalls aufrechtzuerhalten. Aus dieser Absicht wird bereits deutlich, was Bröckermann klar formuliert. Bei der Herstellung der Bindung kommt es nicht darauf an, bei einer einmaligen Aktivität die Bemühungen zu zeigen, sondern über einen langfristigen Zeitraum für den Erhalt des Commitment zu sorgen. Die Maßnahmen zur Personalbindung beginnen bereits bei einer sorgfältigen Personalauswahl und gehen über eine entsprechend angepasste Vergütung und eine adäquate Personalführung hin zu einer vorausplanenden Personalentwicklungsstrategie.[5] Dieser langfristige Prozess hat zur Folge, dass sich dadurch eine Art emotionales Band zwischen der Organisation und dem Mitarbeiter entwickelt. An dieser Stelle kann auch vom Begriff der Loyalität gesprochen werden, doch Mowday / Steers / Porter grenzen diesen klar vom Commitment ab. Sie schreiben Commitment eine aktive Rolle im Beziehungsgefüge zu, während es sich beim Konzept der Loyalität um eine passive Verbindung handelt.[6]
Die Kennzeichen der emotionalen Verbindung lassen in drei Hauptaspekte seitens der Mitarbeiter aufteilen. Zunächst herrscht eine gewisse Akzeptanz und Identifikation mit den Werten und Zielen der Organisation und damit mit der Unternehmenskultur. Weiterhin ist die Bereitschaft besonderen Einsatz für das Unternehmen zu bringen besonders groß. Als Beispiel wären hier die Bereitschaft zu Überstünden oder sehr geringe Fehlzeiten zu nennen, die als scheinbar signifikantes Mittel für dieses Kennzeichen gelten.[7] Von Hofe stellt den Wunsch im Unternehmen zu verbleiben als besonders dar. Damit geht einher, dass der Mitarbeiter aus seinem freien Willen heraus eine Entscheidung zu Gunsten des Unternehmens trifft und damit seine Verbundenheit zum Ausdruck bringt.[8]
Es lässt sich demnach festhalten, dass unter Commitment die persönliche und emotionale Bindung des Mitarbeiters zu verstehen ist, die durch die Akzeptanz der Unternehmensziele, Bereitschaft zu besonderem Einsatz und dem Wunsch dem Unternehmen erhalten zu bleiben zum Ausdruck kommt. Somit kann Commitment als eine Art Erfolgsfaktor für das Unternehmen gelten. Sind die Mitarbeiter eng an die Firma gebunden, herrscht also hohes Commitment, so müsste sehr hohe Leistungsbereitschaft damit einhergehen und daher der Erfolg des Unternehmens steigen.
2.2 Wie kann Commitment gemessen werden?
Aus der vorhergehenden Begriffsbestimmung wird deutlich, dass Commitment auch als eine Art Erfolgsindikator gesehen werden kann. Jedoch besteht die Schwierigkeit darin Commitment zu messen.
Aus den Kennzeichen für organisationales Commitment geht hervor, dass der Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen und die Bereitschaft zu Überstunden ein Zeichen für Commitment sind oder sein können. Dennoch kann rückwirkend nicht allein aus der Fluktuationsrate und der Zahl der geleisteten Überstunden auf die Höhe des Commitment gefolgert werden, denn beispielsweise sind auch zufriedene und leistungsbereite Arbeitnehmer bereit das Unternehmen zu verlassen.[9] Aus der Untersuchung von Wickert geht hervor, dass die Ursachen für einen solchen Weggang dann nicht zwingend im Kollektiv der Firma zu suchen sind. Vielmehr gilt es die individuellen Bedürfnisse herauszufinden und diese in Zusammenhang mit der Fluktuation zu setzen.[10] Somit muss das Commitment individuell auf die Mitarbeiter bezogen erhoben werden und kann nicht aus Bilanzen oder externen Betrachtungen abgelesen werden. Eine Möglichkeit diese Erhebung durchzuführen liefern Mowday / Steers / Porter. Sie entwarfen den Organizational Commitment Questionnaire.[11] Der OCQ besteht aus 15 unterschiedlichen Items, die auf den untern 2.1 vorgestellten Kennzeichen für Commitment basieren und dient als globales Messinstrument.[12] Die Auswertung des OCQ gestaltet sich allerdings als schwierig. Es können Ergebnisse in einer Einzelfallbetrachtung einen hohen Wert an Commitment erreichen, doch dann im Gruppenvergleich gerade einmal im unteren Drittel angesiedelt sein. Für eine Gruppenbetrachtung ist der Test allerdings zu weit gefasst und nicht konkret genug in der Itemgenerierung. Obwohl 52% aller Studien zur Erhebung des organisationalen Commitment damit arbeiteten, gab es auch Kritik am OCQ.[13] Daraufhin wurde das Drei-Komponenten-Modell von Allen & Meyer entwickelt. Es unterteilt die Items zusätzlich in die Bereiche affektives, kalkulatorisches und normatives Commitment. Dadurch können die Aussagen genauer klassifiziert und die Auswertung erleichtert werden. Besonders im Hinblick auf die Förderung von Commitment ist das hilfreich, da nun deutlich wird, worauf das Commitment der Mitarbeiter beruht und somit bessere Handlungsmöglichkeiten für das Unternehmen herausgestellt werden.[14] Die erhobenen Daten schienen allerdings noch nicht genau genug und so wurden weitere Bezugspunkte hinzugezogen. Bei den Multiple Foci wurde unter Berücksichtigung der eben angesprochenen Komponenten das Commitment der Mitarbeiter gegenüber dem Beruf, der Führungskraft, der Karriere, der Beschäftigungsform und Veränderungen untersucht. Eine genauere Beschreibung der beiden Erhebungsvarianten soll an dieser Stelle jedoch nicht geschehen. Es lässt sich dennoch aus ihnen ableiten, dass sich Commitment am besten untersuchen und erheben lässt, je mehr Faktoren oder Dimensionen mit einbezogen werden.[15] Inwieweit mit diesen Methoden auf Einzelfälle gefolgert werden und somit individuell eingegangen werden kann ist jedoch unklar. Wichtig für die Messung des Commitments sind jedoch nicht nur einseitige und externe Betrachtungen von Bilanzen, sondern die Analyse der individuellen Bedürfnisse und somit der Zufriedenheit der Arbeitnehmer.
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[1] In Butler / Waldroop 2001, zitiert nach Stührenberg 2004, S. 47.
[2] Vgl. Bröckermann 2004, S. 18.
[3] Vgl. Moser 1996, S. VII f.
[4] Vgl. Felfe 2008, S. 26.
[5] Vgl. Bröckermann 2004, S. 19.
[6] Vgl. Mowday / Steers / Porter 1979, 224 f.
[7] Vgl. Felfe 2008, S. 27.
[8] Vgl. von Hofe 2005, S. 72.
[9] Vgl. Bröckermann 2004, S. 23.
[10] Vgl. Wickert 1951, S. 185 f.
[11] Anm.: Im weiteren Verlauf mit OCQ abgekürzt
[12] Vgl. Mowday / Steers / Porter 1979, S. 224ff.
[13] Vgl. Felfe 2008, S. 75.
[14] Vgl. Felfe 2005, S. 173.
[15] Vgl. Felfe 2008, S. 93.