Einfluss amerikanischer Unternehmen auf deutsche Tochterunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Ausgangssituation

2. Besonderheiten der strukturellen Konflikte
2.1. Praxisbeispiele
2.2. Große Hebelwirkung struktureller Konflikte
2.3. Latente Strukturelle Konflikte

3. Managementstile
3.1. Das US-amerikanische Management
3.2. Das deutsche Management
3.3. Erhöhte Anforderungen

4. Steuerungs- und Kontrollmechanismen im Internationalisierungsprozess
4.1.Steuerung und Kontrolle durch persönliche Beziehungen
4.2.Steuerung und Kontrolle durch Unternehmenskultur

5. Strukturelle Konflikte in Unternehmen erkennen
5.1. Einordnung und Abgrenzung
5.2. Konflikte und Noch-nicht-Konflikte
5.3. Konfliktkategorien

6. Auswirkungen respektvoller Führung auf das Mitarbeiter-Erleben
6.1.Identifikation mit der Führungskraft
6.2. Arbeitszufriedenheit
6.3. Einflussoffenheit
6.4. Erlebter anerkennender Respekt

7. Fallbeispiel: Unternehmenskrise „Adam Opel AG Krise"

8. Zusammenfassung

1. Ausgangssituation

Im Rahmen der Entwicklung eines einheitlichen europäischen Binnenmarktes und des Trends zur Globalisierung ist die Zahl und Bedeutung grenzüberschreitend tätiger Unternehmen in den letzten Jahrzehnten deutlich gestiegen und weiterhin im Steigen begriffen. Zunehmend sind neben den Großunternehmen auch mittelständische Unternehmen grenzüberschreitend tätig. Dabei wächst nicht nur die Zahl der grenzüberschreitend tätigen Unternehmen, sondern auch der Umfang der Tätigkeiten. Während früher häufig der reine Export bzw. Import im Vordergrund stand, gibt es immer mehr Unternehmen, die ausländische Direktinvestitionen tätigen.^[1] Eine wesentliche Form der Direktinvestitionen stellt die Gründung von Tochterkapitalgesellschaften dar. Die dadurch entstehenden internationalen Konzerne sind zum bedeutendsten Akteur der Weltwirtschaft geworden. In solchen Konzernen müssen häufig betriebswirtschaftliche Entscheidungen über grenzüberschreitende Gestaltungsfragen getroffen werden. Dies gilt z.B. für Entscheidungen bezüglich der internationalen Standortwahl, der Gestaltung grenzüberschreitender Rechts-, Konzern, und Finanzierungsstrukturen sowie hinsichtlich der Festlegung konzerninterner Verrechnungspreise. Bei diesen Entscheidungen sind in der Regel eine Reihe verschiedener Auswirkungen zu beachten, die unter anderem Umständen die Tochterkapitalgesellschaften beeinflussen. Diese können negative oder positive Einwirkungen auf die Tochterkapitalgesellschaften haben. Die Frage ist, ob diese Entscheidungen immer willkommen bei den Tochterkapitalgesellschaften sind und wie die Tochterkapitalgesellschaften auf diese Entscheidungen reagieren?

2. Besonderheiten der strukturellen Konflikte

Strukturelle Konflikte werden in Unternehmen oft personalisiert und auf der zwischenmenschlichen Ebene ausgetragen. Häufig ist den Menschen nicht bewusst, dass die Ursache ihrer alltäglichen Streitereien ein struktureller Konflikt ist. Schwelende strukturelle Konflikte können schleichend zu Unternehmenskrisen führen, was vielen nicht bekannt ist. Die Menschen im Unternehmen bemerken nur, dass sie sich blockiert fühlen und ihnen ihr Tagesgeschäft nicht von der Hand geht. Sie sind sich der generellen Erstarrung meistens nicht bewusst und wundern sich, wenn ihr Unternehmen zur Insolvenz angemeldet wird.

In diesem Kapitel geht es um den Einstieg in die wirksame Behandlung von strukturellen Konflikten. Strukturelle Konflikte haben eine große Hebelwirkung. Ihre Lösung erfordert ein hohes Maß an gedanklicher Flexibilität und einen gezielten Einsatz von effizienten Techniken. Voraussetzungen hierfür sind das Überlisten von Denkgewohnheiten und die Akzeptanz der nützlichen Funktionen von Konflikten. Auf dieser Grundlage können Sie mit strukturellen Konflikten wirksam umgehen. Der Nutzen liegt in der Steigerung des persönlichen Wirkungsgrads des Einzelnen im Unternehmen zur Entwicklung von Innovationen und der Gestaltung von Unternehmenswandel. Strukturelle Konflikte eröffnen Unternehmen ein großes Rationalisierungspotenzial. Sie sind der Startschuss für neues Denken und bieten Chancen zum innovativen Wandel.

2.1 Praxisbeispiele

Strukturelle Konflikte entstehen in Unternehmen in verschiedenen Formen durch konkurrierende oder sich widersprechende Systeme, die aufeinanderstoßen. Einige Beispiele^[2]:

- Konflikte durch Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse Rigide Arbeitsabläufe, die den Handlungsspielraum der Beteiligten einengen, und unklare Festlegungen in Verfahren sind Ursachen für prozessuale strukturelle Konflikte. Im Praxisbeispiel „Vergütungssystem im Vertrieb" verhindert ein starres Vergütungssystem die in einem Vertrieb notwendigen Innovationen. Eine Matrixorganisation, in der ein Mitarbeiter zwei Vorgesetzte hat, ist ein typisches Beispiel für eine konfliktträchtige Organisationsstruktur. In vielen Unternehmen werden parallel zum Tagesgeschäft Projekte durchgeführt. Bei dieser Form der Projektorganisation entstehen die strukturellen Konfliktpotenziale durch mangelnde Definition von Kompetenzen, Uneinigkeit in Zielen zwischen dem Projektteam und Fachbereichen, Unklarheiten in den Projektaufgaben und dem Kampf um knappe Ressourcen. Ein Praxisbeispiel ist unter „Macht im Projektteam" beschrieben.
- Konflikte durch unklare Schnittstellen zwischen Abteilungen Wenn Aufgaben und Kompetenzen zwischen Abteilungen nicht eindeutig definiert sind, führt dies zwischen den Mitarbeitern der jeweiligen Abteilungen zu Konflikten und Streitereien im Tagesgeschäft. Der Hintergrund ist ein struktureller Konflikt.
- Doppelspitze: Ein Führungsduo teilt sich eine Leitungsfunktion. Wenn sich ein Führungsduo eine Leitungsfunktion teilt, birgt diese Aufteilung von Macht strukturelles Konfliktpotenzial, welches oft zu zwischenmenschlichen Konflikten führt. Die Konflikte liegen „nur scheinbar" auf der Sachebene. Eine solche Doppelspitze beschäftigt sich dann mehr mit sich selbst, anstatt mit der Erfüllung der Unternehmensziele.
- Interessen, Macht und Politik als strukturelle Konfliktpotenziale in Unternehmen Interessen und Macht als Konfliktpotenziale sind aus der Politik bekannt. Die Machenschaften, mit denen einzelne Politiker ihre Interessen verfolgen, haben bei vielen Menschen dazu geführt, dass sie das Wort Politik in der Schublade „Schimpfwort" unterbringen. Viele Menschen berichten im privaten Umfeld, dass sie in ihrem Unternehmen von Machenschaften umgeben sind, mit denen verschiedene Personen oder Arbeitsgruppen ihre persönlichen Interessen verfolgen und „politische Spielchen" betreiben. Die Einordnung von Politik in die Schublade „Schimpfwort" hindert Menschen daran zu erkennen, dass Politik ein wesentlicher Aspekt für die Zusammenarbeit in Unternehmen ist, der strukturelles Konfliktpotenzial in sich birgt. Das Praxisbeispiel „Kalter Krieg bei einem Mittelständler" zeigt die negativen Auswirkungen von bewusst initiierten „politischen Spielchen".

Eine der häufigsten Formen, in der in Unternehmen Systeme aufeinander stoßen, sind unterschiedliche Denkstile. Diese treten in vielfältigen Varianten auf und können zu Glaubenskriegen führen. Im Koalitions- und Konkurrenzsystem Unternehmen existieren auf vielen Ebenen unterschiedliche Denkstile als gegensätzliche Pole.^[3]

Ein Beispiel dieser unterschiedlichen Denkstile ist „Kontinuität" versus „Diskontinuität". Die scheinbar nicht zu vereinbarenden Ziele sind: „Bewahren" versus „Innovation".

Andere Beispiele für unterschiedliche Denkstile mit strukturellem Konfliktpotenzial in Unternehmen sind „Kaufleute" versus „Techniker" oder „Mitarbeiter des Marketings" versus „Mitarbeiter des Vertriebs". Historisch gewachsen sind die Denkstile in den Klassengesellschaften vieler Krankenhäuser: „Ärzteschaft" versus „Mitarbeiter im Pflegedienst" versus „Verwaltung".

In globalisierten Unternehmen sind die Denkstile aus den unterschiedlichen Kulturen oft die Ursachen für strukturelles Konfliktpotenzial. Insbesondere bei Global Players beinhalten die Denkstile aus unterschiedlichen Kulturen strukturelles Konfliktpotenzial.

Die blutigen Glaubenskriege, in welchen tiefste Zerrüttungen zwischen Menschengruppen auf religiöse Differenzen zurückzuführen sind, haben als Ursache strukturelles Konfliktpotenzial. Es sind die unterschiedlichen Kulturen mit deren jeweiligen Denkstilen, die die kriegerischen Auseinandersetzungen verursacht und veranlasst haben. Unterschiedliche Denkstile können auch in Unternehmen zu Glaubenskriegen führen.

Auch bei grundsätzlichen Veränderungen in Unternehmen, wie einer Fusion mit einem anderen Unternehmen oder tief greifenden Veränderungsprojekten im eigenen Unternehmen, stoßen Systeme aufeinander. Sie sind mit Veränderungen in den Werten und in der Kultur verbunden, wodurch jeweils viele Gruppierungen im Unternehmen betroffen sind. Die häufigsten Auswirkungen von strukturellen Konflikten sind die Verlagerungen auf die zwischenmenschliche Ebene. Zwei Abteilungsleiter fechten beispielsweise strukturelle Probleme auf der persönlichen Ebene aus, oder es kommt zu Mobbing-Situationen von Einzelnen durch eine Gruppe. Beide Eskalationsformen können nicht zur Lösung des strukturellen Konflikts führen.

2.2 Große Hebelwirkung struktureller Konflikte

Generell handelt es sich bei Konflikten um Gegensätze, die durch Handlungen zum Ausdruck gebracht werden. Bei strukturellen Konflikten sind es konkurrierende oder sich widersprechende Systeme, die aufeinanderstoßen. Strukturelle Konflikte sind im Vergleich zu zwischenmenschlichen Konflikten komplexer und oft nicht sofort zu erkennen.

Unternehmen sind Systeme, die für Kooperation und Konkurrenz zugleich konzipiert sind. Bei der Erfüllung gemeinsamer Aufgaben müssen die einzelnen Mitarbeiter zusammenarbeiten. Sie stehen aber häufig wegen Knappheit von Ressourcen, aus Statusneid und Streben nach Beförderung in feindlichen Lagern. Genauso streiten sich die Mitarbeiter des Vertriebs, die auf Wachstum setzen, mit den Mitarbeitern der Finanzabteilung, die eine Kostenkonsolidierung des Erreichten fordern. Viele zwischenmenschliche Konflikte und Streitereien in Unternehmen haben strukturelle Konflikte als Ursache. Strukturelle Konflikte können von den beteiligten Personen nur auf der strukturellen Ebene gelöst werden.

Wenn strukturelle Konflikte in Unternehmen nicht wirksam behandelt werden, sind die Folgen in der Praxis entweder Sprachlosigkeit (kalter Konflikt) oder heiße Konflikte in Form von Grabenkämpfen zwischen Abteilungen bzw. Hahnenkämpfen in den Chef-Etagen. Blockaden, Erstarrung und Lähmung sind die ersten Folgen - Unternehmenskrisen die späteren. Die Auswirkungen der Unternehmenskrise von Opel, die besonders durch strukturelles Konfliktpotenzial zwischen USA und Deutschland verursacht wurde, konnten ab Herbst 2004 in der Öffentlichkeit verfolgt werden. Das Fallbeispiel - Adam Opel AG- ist in Kapitel 8 beschrieben. In diesem Fall wurden die strukturellen Konflikte vom Management nicht rechtzeitig wirksam behandelt und die dadurch eingetretenen Unternehmenskrisen nicht verhindert. Die Lösung struktureller Konflikte erfordert meistens eine neue Ausrichtung und eine Neugestaltung, beispielsweise der Beziehungen von Arbeitsgruppen untereinander. Oft bewirken kleine Änderungen in der Struktur große Erfolge im Unternehmen, da sie sich auf die Verhaltensweisen aller Beteiligten auswirken.

2.3 Latente Strukturelle Konflikte

Ein weiteres Merkmal von strukturellen Konflikten ist, dass sie oft in verdeckter Form vorhanden sind. Während auf der sichtbaren Bühne des Unternehmens eine vermeintlich kooperative Zusammenarbeit praktiziert wird, werden die Machtkämpfe und „politischen Spielchen" im Hintergrund ausgetragen. Unterschiedliche Denkstile und Kulturen - insbesondere bei Global Players - werden nicht offengelegt und können dadurch nicht zum Gegenstand von Verhandlungen werden. Sie werden elegant „unter den Teppich gekehrt", nach außen totgeschwiegen und im Unternehmen unterhalb der Gürtellinie ausgefochten. Verdecktes strukturelles Konfliktpotenzial gilt es offenzulegen, damit man es überhaupt konstruktiv behandeln kann. Mit Systemischen Organisationsaufstellungen kann man auch verdeckte Konfliktpotenziale offenlegen. Daneben gibt es Ansätze zur Unternehmensführung, die mit unterschiedlichen Kulturen und Denkstilen innerhalb eines Unternehmens offen und wirksam umgehen. Sie nutzen Unterschiede konstruktiv als Erfolgsfaktor.

3. Managementstile

3.1 Das US-amerikanische Management

Handlungsfreude („proacticity")

Der berühmte amerikanische Optimismus, in Verbindung mit dem hohen sozialen Wert der Individualität und dem in der Verfassung verankerten „Recht auf Glück", ist die wichtigste kulturelle Grundlage dafür, dass die Handlungsfreude, die Neigung, in jedem Fall etwas zu tun, ein allgemeines Merkmal des amerikanischen Managements ist. Auch in Situationen, in denen gar nicht klar ist, was man tun sollte, wird ein Amerikaner immer irgendetwas tun.

Dieser Optimismus und die Handlungsfreude stehen in Kontrast zu vielen europäischen Kulturen - vor allem auch zur Disposition vieler Polen. Aus ihrer Geschichte haben sie zumeist eine Skepsis gegenüber der Zukunft abgeleitet. Eine Ausnahme bilden hier vielleicht die polnischen Jungunternehmer und die jungen hochqualifizierten polnischen Manager, die einige Zeit in den USA gelebt und/oder eine amerikanisch geprägte Wirtschaftshochschule besucht haben. Es scheint, dass für diese jüngere Generation die amerikanische Handlungsfreude durchaus etwas Bewundernswertes hat, dem viele junge polnische Manager nacheifern. Die neuen Möglichkeiten, die ihr im Umbruch befindliches Land ihnen bietet, stehen dann für sie im Vordergrund.

Ein wichtiges Element der amerikanischen Konzentration auf das Handeln ist die Überzeugung, dass zur Erreichung wünschenswerter Ziele die dafür geeigneten Mittel immer irgendwie auch verfügbar sind, dass Dinge eben auch machbar sind, wenn man nur einmal angefangen hat, auf ein Ziel hin zu arbeiten. Das schließt eine gewisse Toleranz ein, dass auch etwas schief gehen kann. Das Lern-Prinzip von Versuch und Irrtum ist hier grundlegend - im Unterschied zu vielen europäischen Kulturen, in denen ein Fehlschlag eines Projekts Anlass dafür ist, sich zu schämen. Die strikte Ausrichtung von Arbeitsschritten auf die Lösung - mag diese perfekt sein oder nicht - unterscheidet den amerikanischen Stil der Teamarbeit z.B. von dem deutschen. Der besondere Kommunikationsstil, der mit der amerikanischen Konzentration auf das Handeln verbunden ist, kann für Polen ein Problem in der Kooperation sein: Der sachliche, auf den Informationsaustausch konzentrierte Stil des Sprechens unterscheidet sich deutlich von der polnischen Kommunikationsform, die am Arbeitsplatz den sozialen Status des Gesprächspartners berücksichtigt und selten „direkt auf den Punkt kommt".

Einen - für viele Polen immer noch selbstverständlichen - Respekt vor dem höheren Status des Vorgesetzten ist in amerikanischen Firmen unüblich. Eine polnische Sekretärin, die ihrem polnischen Chef sagt: „Ich gehe jetzt Mittagessen", würde in ihrem Verhalten als unhöflich wenn nicht gar als frech beurteilt werden. Nicht so in den USA - was nicht bedeutet, dass dort nicht das bestehende Machtgefälle respektiert wird. Aber der Respekt vor dem sozialen Status, der in manchen europäischen Kulturen - und vor allem auch in Polen unter dem Einfluss des autoritären Systems des bürokratischen Sozialismus - ein „Muss" ist, widerspricht dem amerikanischen Gleichheitsprinzip und der gemeinsamen Ausrichtung auf das aktive Problemlosen. So sind denn auch Rückfragen, kritische Einwände und das Entwickeln einer Gegenposition in amerikanischen Arbeitsbesprechungen akzeptiert - für polnische Manager eine Kommunikationsform, die sie oft erst noch lernen müssen.

Strategie

Die Festlegung von Unternehmenszielen - oft kühn und zumeist quantifiziert - ist charakteristisch für amerikanische Firmen. Und der jeweilige Geschäftsführer nimmt seine Verantwortung für die Strategie, mit der diese Ziele erreicht werden sollen, sehr ernst. Entsprechend hat er/sie ein (zumeist quantifizierbares) Wissen über die relevanten Märkte und Segmente, über mögliche zukünftige Szenarien. Die Schlüsselfaktoren für den Geschäftserfolg können für gewöhnlich ohne Schwierigkeiten aufgezählt werden. Auch hier ist der Unterschied zum Denken und Verhalten des alten autoritären Systems in Polen offensichtlich. Der Geschäftserfolg und die langfristige Strategien, diesen zu erreichen, waren für den bürokratischen Sozialismus nicht von Bedeutung. Die Herausforderung für polnische Manager ist hier besonders groß.

Systeme der Formalisierung

Amerikanische Unternehmen haben häufig genau festgelegte formale Verfahren für einen weiten Bereich von Aktivitäten - nicht nur für verschiedene Kontrollaufgaben im Bereich der Finanzen und des Budgets, sondern z.B. auch in der Personalverwaltung (Verfahren zur Abwicklung von Stellenbewerbungen, zur Bestimmung von Gehaltsstufen etc.) und natürlich auch zur Überprüfung von Arbeitsfortschritten. Diese Vorliebe für festgelegte Verfahren stellt in Polen eine besondere Herausforderung dar, wenn wir die oben erläuterte polnische Tendenz berücksichtigen, „von oben" kommende Regeln als etwas zu behandeln, was nicht „von uns" (den Polen) kommt. Ein für bestimmte Arbeitsabläufe festgelegtes System wird dann leicht als „fremd" und als ein Objekt für eine (verdeckte) Obstruktion seitens der polnischen Mitarbeiter angesehen. Amerikanische Manager müssen hier eine Aufgabe ernst nehmen, die sich ihnen in amerikanischen Firmen gar nicht in dieser Weise stellt - den beteiligten Polen zu erklären, welchen Nutzen ein jeweiliges System - z.B. im Bezug auf den Arbeitserfolg - hat. Sie müssen überzeugend sein - und eventuell auch offen für Vorschläge, ein System zu verbessern. Versäumen sie diese Aufgabe, dann werden sie ein Verhalten auf polnischer Seite beobachten können, das der Inhalt der entsprechenden Klagen über „die Polen" ist: Diese würde keine Arbeitsdisziplin kennen, seien zu individualistisch etc.

[...]

^[1] Vgl. zum weltweiten Anstieg der ausländischen Direktinvestitionen UNCTAD, World Investment Report, 2007, S. 3

^[2] Vgl. Strukturelle Konflikte in Unternehmen Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen Ralf-Gerd Zülsdorf, S.11 ff

^[3] Vgl. Strukturelle Konflikte in Unternehmen Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen Ralf-Gerd Zülsdorf, S.15 ff