Interkulturelles Management in Theorie und Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des interkulturellen Managements
2.1. Begriff interkulturelles Management
2.2. Globalisierung
2.3. Kulturdimensionen nach Hofstede
2.4. Bewertung des Modells nach Hofstede

3. Interkulturelle Kommunikation und Kompetenz
3.1. Definition und Zweck der interkulturellen Kommunikation
3.2. Anforderungen der interkulturellen Kompetenz an den Manager
3.3. Besonderheiten bei klein- und mittelständischen Unternehmen
3.4. Praxisbeispiel interkultureller Kommunikation und Kompetenz

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Interkulturelles Management hat sich durch die fortschreitende Globalisierung zu einem wesentlichen Aspekt in der Unternehmensführung entwickelt. Unternehmen treffen auf Grund weltwirtschaftlicher Verzweigungen immer häufiger auf unterschiedliche Kulturen, sei es innerhalb des eigenen Unternehmens, als Vertragspartner oder im Verhältnis zwi­schen Mutter- und Tochterunternehmen.

Die Herausforderungen, die ein Kontakt der verschiedenen Kulturen für das Management mit sich bringt, werden jedoch oftmals unterschätzt und bestehende Lösungsansätze ver­nachlässigt.

Diese Seminararbeit definiert den Begriff des interkulturellen Managements und zeigt die Ursachen für dessen wachsende Bedeutung auf. Sie gibt einen Überblick über die wissen­schaftliche Einordnung von Kulturen, insbesondere anhand des Modells der Kulturdimen­sionen von Geert Hofstede. Danach können einzelne Kulturaspekte bewertet, in ein Raster gesetzt und somit verschiedene Kulturen untereinander verglichen werden. Dieses Modell wird einer kritischen Betrachtung unterzogen.

Im weiteren Verlauf wird das Element der interkulturellen Kommunikation und Kompetenz definiert und seine Auswirkungen auf das Management erörtert. Es folgt eine Betrachtung der spezifischen Chancen und Risiken für klein- und mittelständische Unternehmen am internationalen Markt.

Die praktische Umsetzung der interkulturellen Kommunikation wird anhand des Unter­nehmens Dionex Holding GmbH kritisch beurteilt.

Der Schwerpunkt liegt auf dem Modell von Hofstede und der interkulturellen Kommunika­tion. Diese Gewichtung umfasst nicht das komplette Gebiet des interkulturellen Manage­ments, sondern präsentiert nur elementare Bestandteile, die besonders in der Praxis oft zu sehen sind.

Die Schlussbetrachtung verbindet diese Elemente mit dem Praxisbeispiel und erörtert die Möglichkeiten und Chancen für Unternehmen.

2. Grundlagen des interkulturellen Managements

2.1. Begriff interkulturelles Management

Interkulturelles Management ist ein Teil des internationalen Managements und beschäftigt sich mit dem Kulturaspekt in den unterschiedlichsten Bereichen. Es beinhaltet die Interak­tion und Kommunikation zweier unterschiedlicher Kulturen im unternehmerischen Handeln (vgl. Bergemann, B., Bergemann, N., 2005, S. 21). In der Managementforschung wird der­zeit untersucht, welche Faktoren Einfluss auf die interkulturellen Managementprozesse haben. Das Ziel ist Handlungsstrategien zu entwickeln, die dem Management auf interkul­tureller Ebene helfen die Zusammenarbeit zu fördern.

Innerhalb dieser Forschung gibt es derzeit zwei extreme Positionen. Die „culture-free- These“ behauptet, dass die Aufgabe des Managements nicht von kulturellen Faktoren ab­hängt. Die Vertreter dieser Theorie werden als Universalisten bezeichnet. Die „culture- bound-These“, wonach die Kultur einschließlich ihrer Wertevorstellungen und Motive sehr wohl einen Effekt auf den Managementstil ausübt, wird von den sogenannten Kulturalisten vertreten (vgl. Bergemann, B., Bergemann, N., 2005, S. 22). In der Realität werden sich diese Standpunkte häufig überlagern, sodass eine Zuordnung zu den jeweiligen Thesen schwerfällt.

Der stetig wachsende Kontakt von Unternehmen mit dem Ausland fordert die Kultursensi­bilität der Manager. Seit den 1990er Jahren setzt sich daher der Begriff des interkulturellen Managements im deutschsprachigen Raum zunehmend durch und gewinnt an Bedeutung. Ziel des interkulturellen Managements bleibt es, die kulturellen Herausforderungen durch angemessene und effektive Managementführung zu meistern (vgl. Perlitz, M., 2004, S. 270-271).

2.2. Globalisierung

Die Bedeutung von interkulturellem Management steigt durch die zunehmende Globalisie­rung in immer stärkerem Maße. Durch den technischen Fortschritt ist es möglich, auf schnellem Wege mit anderen Kulturen zu kommunizieren, sowie Waren- und Dienstleis­tungen international auszutauschen. Die weltwirtschaftliche Verflechtung führt zu verstärk­ten Import- und Exportgeschäften, schnelleren und effizienteren Transportverbindungen sowie Zusammenschlüssen nationaler und internationaler Unternehmen. Die Geschäftsbe­ziehungen zu Geschäftspartnern aus der ganzen Welt und damit auch aus den unterschied­lichsten Kulturkreisen verstärken sich immer mehr. Um die Projekte, Geschäftsbeziehun­gen und Übernahmen jedoch sorgfältig zu planen, muss Wissen über die fremde Kultur vorhanden sein. Viele Zusammenschlüsse und Projekte kommen nicht zustande, weil Part­ner sich nicht ausreichend mit dem Kulturverständnis ihres Gegenübers auseinandergesetzt haben. Um Verhandlungen zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen sowie Fusionen und Unternehmensübernahmen herbeizuführen, ist es heutzutage sehr wichtig, auch diesbe­züglich eine Strategie zu entwickeln und das Management auf kultureller Ebene zu stärken (vgl. Müller, K., 2002, S. 8).

2.3. Kulturdimensionen nach Hofstede

Die bekannteste Theorie zur Messung und Bewertung unterschiedlicher kultureller Aspekte stammt von dem niederländischen Kulturpsychologen und Sozialwissenschaftler Geert Hofstede (geboren 1928). Er versucht, die Basis der Kulturen zu identifizieren und diese in verschiedene Dimensionen zu gliedern. Dafür befragte er Menschen verschiedener kulturel­ler Herkunft und fasste ihre unterschiedlichen Verhaltensweisen in einer Datenbasis zu­sammen. Seine Testgruppe bestand aus rund 116.000 IBM-Mitarbeitern aus 72 verschiede­nen Ländern. Hofstede hat die Ergebnisse 1980 in seinem Buch “Culture’s Consequences“ zusammengefasst und in zunächst vier Dimensionen aufgegliedert.

Nach weiteren Studien von Michael Harris Bond im Jahr 1991 und Michael Minkov (2010) hat Hofstede seine Theorie auf sechs Dimensionen ausgeweitet (vgl. Hofstede, G., 2001, S. xvii-xix).

Die unterschiedlichen Kulturen werden in ein Punktesystem von 0-100 eingeordnet, um die Ausprägung einzelner Dimension zu bestimmen (vgl. Rothlauf, J., 2009, S. 35).

Die Kulturdimensionen werden im Folgenden genauer betrachtet um einen vollständigen Überblick über ihr Ausmaß zu erhalten.

Die erste Dimension ist die der Machtdistanz (Power Distance Index, kurz: PDI). Dabei untersucht Hofstede die Verteilung der Macht im Unternehmen.

Länder mit einer niedrigen Machtdistanz sind beispielsweise Deutschland und die USA. Mitarbeiter ohne Führungsposition haben dort die Möglichkeit, Kritik und Anregungen zu äußern und somit direkt an Entscheidungsprozessen mitzuwirken. Die hierarchische Ebene wird in erster Linie akzeptiert, um schnellere Arbeitsabläufe zu gewährleisten. Dies be­zeichnet Hofstede als homogene Machtkultur. In Ländern mit einer starken Machtkultur - beispielsweise Frankreich und Spanien - wird eine Führungsposition eher als „Vaterfigur“ wahrgenommen. Die hierarchische Struktur zeigt sich wesentlich deutlicher. Kommunika­tion zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ist auf das Notwendigste reduziert und Wi­dersprüche werden sehr selten ausgesprochen.

Danach folgt die Dimension des Individualismus und Kollektivismus (Individualism versus collectivism, IDV). Individualisten sorgen primär für sich und ihre Familien, tragen Eigen­verantwortung und definieren sich nicht über die Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Dies ist insbesondere im europäischen Raum zu finden, somit auch in Deutschland. In kollektivisti­schen Gesellschaften gehört jeder Mensch von Geburt an zu einer WIR-Gruppe, die ihn beschützt und für ihn sorgt. Gleichzeitig wird eine bedingungslose Loyalität erwartet. Diese Charakteristik ist vermehrt im asiatischen Raum verbreitet (vgl. Haas, H.-D., Neumair, S.- M., 2006, S. 362-367; Hofstede, G., 2001, S. 227).

Die dritte Ausprägung wird als Maskulinität versus Femininität bezeichnet (Masculinity, MAS). Dabei wird untersucht, ob die gesellschaftlichen Wertvorstellungen eher männlich oder weiblich geprägt sind. Maskulinität bezeichnet somit eine Gesellschaft, in der Konflik­te ausgetragen werden, Karriere einen hohen Stellenwert hat und ein starkes Selbstbewusst­sein vorhanden ist. Schwache Mitglieder werden hier meist übergangen. Diese Ausprägung ist besonders in der Schweiz, Österreich und Deutschland vertreten. In einer feminin ge­prägten Gesellschaft überschneiden sich die Verhaltensweisen von Frauen und Männern. Ihre Mitglieder handeln - geschlechtsunabhängig - sensibel und bescheiden. Die Lebens­qualität, nicht die Karriere, steht hier im Vordergrund. Diese Merkmale sind beispielsweise in Dänemark und Schweden vertreten.

Die vierte Dimension Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance Index, UAI) be­schreibt den Umgang der Kultur mit ungewissen und unbekannten Situationen. Fühlt sich die Kultur dadurch schnell bedroht, spricht man von einer starken Unsicherheitsvermei­dung. Gesellschaften dieser Art neigen dazu, durch Regeln, Planung und Gesetze zukünfti­ge Entwicklungen zu steuern, um unvorhersehbare Situationen von vornherein zu vermei­den. Der Arbeitsalltag ist geprägt durch Formalisierung und Standardisierung. Nach Hof- stede haben insbesondere Griechenland und Portugal einen hohen Grad an Unsicherheits­vermeidung. Im Gegenzug dazu nimmt eine offene Kultur die Unsicherheiten als gegeben hin und ist daher risikobereiter und innovationsfreundlicher. Länder mit einer schwachen Unsicherheitsvermeidung sind beispielsweise die USA und China. Deutschland erreicht bei dem Wert der Unsicherheitsvermeidung eine mittlere Platzierung (vgl. Sabel, N., 2010, S. 19-21; Haas, H.-D., Neumair, S.-M., 2006, S. 366).

Die fünfte Dimension langfristige versus kurzfristige Orientierung (Long-Term Orientation, LTO) wurde von Hofstede 1993 hinzugefügt. Diese Dimension basiert auf der empirischen Studie von Michael Harris Bond aus dem Jahre 1991 über den „Chinese Value Survey“. Dabei untersuchte Bond die unterschiedlichen kulturellen Aspekte im asiatischen Raum. Hofstede fasste diesen Gedanken auf und kreierte eine neue Dimension. Da seine Studie aus dem Jahre 1980 hauptsächlich auf den westlichen Kulturkreisen basierte, ist der Grund­gedanke der fünften Dimension erst später aufgetreten und dazugekommen (vgl. Sabel, N., 2010, S. 19-21; Hofstede, G. et al., 2010, S. 37-38).

Die fünfte Dimension beschreibt die langfristige Orientierung als das Streben nach Traditi­onserhalt, Fleiß und Sparsamkeit, wie man es vor allem aus ostasiatischen Kulturen kennt. Die kurzfristige Orientierung bezieht sich dabei auf das Verhalten der meisten westlichen Kulturen, in denen stetig nach Neuem gesucht wird. Im Arbeitsalltag zeichnet sich dies durch hohe Investitionen, schnelle Entwicklung, aber auch durch nur kurzfristige Erfolge aus (vgl. Rothlauf, J., 2009, S. 35-41).

Die sechste Dimension „Indulgence versus Restraint (IVR)“ erscheint erstmals 2010 bei Hofstede in seinem derzeit neuesten Buch „Cultures and Organizations: Software of the Mind“. Die Daten sind aus dem „World Values Survey“, einer Kulturanalyse in 93 Natio­nen, extrahiert und analysiert. Michael Minkov erschloss zusammen mit Hofstede die sechste Kulturdimension (vgl. Hofstede, G. et al., 2010, S. 44-45; siehe auch www.worldvaluessurvey.org). Diese Dimension untersucht die Lebensumstände der Kultu­ren. Indulgence (engl. Genuss) steht für eine Gesellschaft, in der Freizeit und Freunde einen hohen Stellenwert haben. Sie sind optimistischer und in ihrer freien Entfaltung extrovertier- ter. Darunter fallen unter anderen die USA und Kanada. Restraint (engl. Einschränkung) basiert auf einer von sozialen Normen geprägten Gesellschaft. Die Individuen sind tenden­ziell disziplinierter und eher pessimistisch eingestellt. Die Vertreter einer eingeschränkten

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