Traditionelle und virtuelle Kooperationsformen: Teamarbeit

Inhaltsverzeichnis

ABSTRACTS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 TRADITIONELLE TEAMARBEIT
2.1 GRUNDLAGEN
2.1.1 Historische Entwicklung der Teamarbeit
2.1.2 Begriffsbestimmungen
2.1.3 Arten von Teams
2.2 TEAMBILDUNG UND ENTWICKLUNG
2.2.1 Teambildung als Prozess
2.2.2 Rollen und Kompetenzen im Team
2.3 TEAMKOMMUNIKATION
2.4 TEAMFÜHRUNG
2.4.1 Führungsstile und Führungserfolg
2.4.2 Besonderheiten der Führung von Teams
2.4.3 Rolle und Aufgaben des Teamleiters
2.4.4 Konfliktmanagement
2.5 VOR- UND NACHTEILE TRADITIONELLER TEAMARBEIT
2.5.1 Vorteile und Erfolgsfaktoren
2.5.2 Nachteile und Grenzen

3 VIRTUELLE TEAMARBEIT
3.1 GRUNDLAGEN
3.1.1 Begriffsbestimmungen
3.1.2 Arten virtueller Teams
3.2 ROLLEN UND KOMPETENZEN IN VIRTUELLEN TEAMS
3.2.1 Besonderheiten der Rollenverteilung
3.2.2 Spezielle Kompetenzen
3.3 KOMMUNIKATION IN VIRTUELLEN TEAMS
3.4 TECHNOLOGIEEINSATZ IN VIRTUELLEN TEAMS
3.4.1 Software
3.4.1.1 Kommunikationsunterstützung
3.4.1.2 Gemeinsame Informationsräume
3.4.1.3 Koordinations- und Kooperationsunterstützung
3.4.2 Hardware
3.4.3 Security
Inhaltsverzeichnis IV
3.5 FÜHRUNG VIRTUELLER TEAMS
3.5.1 Besonderheiten der Führung virtueller Teams
3.5.2 Rolle und Aufgaben des Teamleiters
3.5.3 Konfliktmanagement
3.6 VOR- UND NACHTEILE VIRTUELLER TEAMARBEIT
3.6.1 Vorteile und Erfolgsfaktoren
3.6.2 Nachteile und Grenzen

4 AKTUELLE EMPIRISCHE ERGEBNISSE
4.1 „MYTHOS TEAM AUF DEM PRÜFSTAND“ (2002)
4.2 „STUDIE ZUR AKZEPTANZ VON DEZENTRALEN UND FLEXIBLEN TELEARBEITSKONZEPTEN“ (2001)
4.3 „COLLABORATIVE LEARNING IN AN ONLINE ENVIRONMENT“ (1999)
4.4 STUDIEN ZUM EINSATZ VON ICQ IN LEARNING COMMUNITIES (2000-2001)

5 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
5.1 BESCHREIBUNG DES EXPERIMENTS „VIRTUELLE KOMMUNIKATION IN GRUPPEN“
5.2 UNTERSUCHUNGSMETHODIK
5.2.1 Untersuchungsziel und Verwendungszweck
5.2.2 Fragebogen
5.2.3 Leitfaden-Interview
5.2.4 Verwendete statistische Methoden
5.3 AUSWERTUNG DER EVALUATION
5.3.1 Beschreibung der Stichprobe
5.3.2 Allgemeine Eindrücke der Studierenden zur Gruppenarbeit
5.3.3 Schwierigkeiten und Probleme bei der Gruppenarbeit
5.3.4 Vorteile virtueller Gruppenarbeit
5.3.5 Kommunikation in virtueller Gruppenarbeit
5.3.6 Produktivität und Zeitaufwand
5.3.7 Gruppendynamik
5.3.8 Einsetzbarkeit virtueller Gruppenarbeit in der universitären Lehre
5.3.9 Anregungen der Studierenden zur virtuellen Gruppenarbeit
5.4 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE

6 FAZIT
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

LITERATUR

ANHANG
ANHANG A: CHECKLISTE FÜR ERFOLGREICHE VIRTUELLE KOMMUNIKATION
ANHANG B: FRAGEBOGEN DER EVALUATION
ANHANG C: INTERVIEW-TRANSKRIPTION (BEISPIEL)
ANHANG D: ANFORDERUNGEN AN SOFTWARE ZUR CSCL-UNTERSTÜTZUNG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teamformen-Matrix nach BAY

Abbildung 2: Verschiedene „Typen“ im Team ergänzen sich

Abbildung 3: Die vier Seiten einer Nachricht

Abbildung 4: Situatives Führungskonzept nach HERSEY & BLANCHARD

Abbildung 5: Die neue Rolle der Führungskraft

Abbildung 6: Gesamtstrategie der Konfliktbewältigung

Abbildung 7: Eskalationsstufen und Konfliktbewältigungsstrategien nach GLASL

Abbildung 8: Media-Richness-Modell nach DAFT und LENGEL

Abbildung 9: Comparison of control levels

Abbildung 10: Was ist bei Teamarbeit besonders wichtig?

Abbildung 11: Selbsteinschätzung der Rolle im Team nach BELBIN

Abbildung 12: Zufriedenheit in virtuellen und Präsenz-Teams

Abbildung 13: ICQ: Contact-List und Message-Fenster (Screenshot)

Abbildung 14: Microsoft Netmeeting (Screenshot)

Abbildung 15: iVisit-Desktop (Screenshot)

Abbildung 16: Yahoo Messenger (Screenshot)

Abbildung 17: Erreichte Punktzahlen und empfundene Schwierigkeit

Abbildung 18: Häufigkeiten der vertretenen Gruppengrößen

Abbildung 19: Gesamtzufriedenheit der Studierenden mit der Gruppenarbeit

Abbildung 20: Beurteilung der Schwierigkeit der Aufgabenzettel-Bearbeitung

Abbildung 21: Arten von Schwierigkeiten bei der Bearbeitung der Aufgabenzettel

Abbildung 22: Einschätzung der Probleme traditioneller und virtueller Gruppenarbeit...

Abbildung 23: Histogramm der durchschnittlichen Bearbeitungsdauern

Abbildung 24: Bewertung der Zusammenarbeit aus menschlicher Sicht

Abbildung 25: Einsetzbarkeit virtueller Gruppenarbeit in der Universität

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arten von Teams im Überblick

Tabelle 2: Teamentwicklungsphasen

Tabelle 3: BELBIN’s Teamrollen

Tabelle 4: Die "3 F's" der Teamsteuerung

Tabelle 5: Kompetenzarten, die ein Teamleiter benötigt

Tabelle 6: Vorteile der Gruppenarbeit

Tabelle 7: Arten virtueller Teams

Tabelle 8: Schlüsselkompetenzen für virtuelle Teams

Tabelle 9: Major results of electronic communication

Tabelle 10: Klassifikation von Kommunikationstechnologien

Tabelle 11: Funktionalität von E-Mail-Systemen

Tabelle 12: Konfliktbewältigungsmaßnahmen in virtuellen Teams

Tabelle 13: Unterschiede in der Beurteilung der Probleme virtueller Teamarbeit

Tabelle 14: Gründe für Misserfolg eines Teams

Tabelle 15: Übersicht über verfügbare, genutzte und gewünschte Technologien

Tabelle 16: Skalenniveaus

Tabelle 17: Kreuztabelle Teilnahme * Gesamtzufriedenheit (Beispiel)

Tabelle 18: Chi-Quadrat-Tests der Kontingenzanalyse

Tabelle 19: Korrelationsmaße der Kontingenzanalyse

Tabelle 20: Levene-Test auf Varianzhomogenität

Tabelle 21: Einfaktorielle Varianzanalyse (ANOVA)

Tabelle 22: Vorerfahrungen der Studierenden mit virtueller Kommunikation

Tabelle 23: Korrelation zwischen der Bewertung der Zusammenarbeit aus menschlicher Sicht und der Gesamtzufriedenheit

Abstracts

Abstract: Teamarbeit ist mittlerweile keine Modeerscheinung mehr, sondern eine etablierte Form der Zusammenarbeit. Durch die ständige Verbesserung und weitere Verbreitung elektronischer Kommunikationsmedien wird dabei immer häufiger auch in geographisch verteilten, virtuellen Teams zusammengearbeitet. Unternehmen spüren zudem verstärkten Wettbewerbsdruck durch Globalisierung, was ebenfalls zur Verbreitung virtueller Teams beiträgt. Mit virtueller Teamarbeit werden aber auch, wie mit der Teamarbeit allgemein, spezifische Vorteile und Nutzenerwartungen verknüpft. Ebenso bestehen, vor allem gegen virtuelle Teamarbeit, erhebliche Vorurteile und Bedenken. Die vorliegende Arbeit vergleicht zunächst grundsätzlich traditionelle und virtuelle Teamarbeit. Dabei wird detailliert auf alle relevanten Aspekte der Zusammenarbeit eingegangen, um auch die Vor- und Nachteile der jeweiligen Kooperationsform herausstellen und beurteilen zu können. Die Darstellung aktueller empirischer Ergebnisse, die den Einsatz traditioneller und virtueller Arbeitskonzepte in Unternehmen und Universitäten behandeln, runden die theoretische Betrachtung ab. Im Anschluss folgt die Darstellung einer eigenständig an der Universität Paderborn durchgeführten empirischen Untersuchung. Ziel dieser Evaluation war der Vergleich traditioneller und virtueller Zusammenarbeit in studentischen Lerngruppen. Der Schwerpunkt der Betrachtung lag dabei auf konkreten Problemen der Einsetzbarkeit virtueller Gruppenarbeit im Bereich der universitären Lehre und der Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen. Die Erhebung wurde im Rahmen eines Experiments zu virtueller Gruppenkommunikation im Sommersemester 2003 durchgeführt und als Multimethoden-Untersuchung angelegt: Sowohl quantitative Ergebnisse durch eine Fragebogenerhebung, als auch detaillierte qualitative Daten aus Einzelinterviews gehen in die Betrachtung ein.

Stichworte: Virtuelle Teams, Teamarbeit, Gruppenarbeit, Teambildung, Teamentwicklung, Teamführung, Kommunikation, Rollen, Erfolgsfaktoren, Kommunikationsmedien, E-Learning, virtuelles Lernen, Lerngruppen, Distance Learning, Studie, CSCW, CSCL, CMC

Abstract : Nowadays, teamwork is not just a temporary fashion anymore, but a well established form of cooperation. Due to the continuing improvement and spreading of electronic communication media, cooperation increasingly frequent takes place in geographically dispersed, virtual teams. Additionally, organisations feel more and more stress of competition through globalisation, which also adds to the spreading of virtual teams. There are also some advantages and expectations connected with virtual teamwork, as well as traditional cooperation. In the same way there are severe prejudices and objections against teamwork and especially against virtual teamwork. This thesis initially compares traditional and virtual teams basically. All relevant aspects of cooperation will thereby be examined, to be able to identify and assess the advantages and disadvantages of the particular form of cooperation. The presentation of up to date results of empirical studies completes the theoretical examination. Subsequently, the results of an independent empirical study at the University of Paderborn are presented. The purpose of this study was a comparison of traditional and virtual teamwork in learning groups among students. The evaluation emphasises on particular problems that occur during virtual teamwork in university and the development of recommendations for improvement. The data collection took place in the context of an experiment concerning virtual group communication in summer term 2003 and was designed as a multi-channel examination: Both quantitative results obtained through questionnaires and detailed qualitative data from individual interviews are taken into consideration.

Keywords : virtual teams, teamwork, team development, teamforming, teamleader, leadership, communication, roles, success factors, communication media, e-learning, university, learning groups, distance learning, empirical study, CSCW, CSCL, CMC

1 Einleitung

Teamarbeit hat sich innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte von einer Modeerscheinung zur etablierten Arbeitsform entwickelt und ist heutzutage ein integraler Bestandteil vieler Organisationen. Dabei profitieren nicht nur Unternehmen von Teamarbeit, sondern beispielsweise auch Schulen und Universitäten.

Durch die schnellen Fortschritte auf dem Gebiet der Kommunikationstechnologien rückt seit etwa Mitte der neunziger Jahre immer häufiger eine neue Form der Kooperation in den Fokus des Interesses: die virtuelle Teamarbeit. Begünstigt wird diese Entwicklung auch durch zunehmenden Wettbewerbsdruck und Globalisierung. Vor allem in international tätigen Unternehmen entsteht dadurch immer stärker die Notwendigkeit zu virtueller Kooperation: „ Organizations that do not use virtual teams effectively may be fighting an uphill battle in a global, competitive, and rapidly changing environment “ [Duarte/Snyder 01, S. 4].

In Schulen und Universitäten werden virtuelle Teams im Zuge des E-Learning Booms der vergangenen Jahre ebenfalls immer häufiger thematisiert. Auch das wahrscheinlich größte virtuelle Team der Welt entstammt dem universitären Sektor und existiert schon seit einigen Jahren: Im Rahmen des Forschungsprojekts „SETI@home“ (Search for extraterrestrial intelligence at home) der Universität Berkeley kooperieren mittlerweile über 4,6 Millionen Internet-User weltweit, indem sie ungenutzte Rechenressourcen ihrer Computer zur Analyse von Datenpaketen verschiedener Teleskope freigeben. Ziel ist die Suche nach künstlichen („außerirdischen“) Signalen. Die virtuelle Kooperation ermöglicht dabei die Bearbeitung einer Datenmenge, die sonst nie bewältigt werden könnte (vgl. [SETI 03 WWW]; vgl. auch [Lipnack/Stamps 00, S. 275ff]).

Das SETI-Beispiel hat gezeigt, dass (virtuelle) Teamarbeit ermöglicht, Synergieeffekte nutzbar zu machen. Mit Teamarbeit werden insgesamt zahlreiche, ganz konkrete Vorteile und Erwartungen verknüpft. Auf der anderen Seite bestehen, vor allem gegen virtuelle Teams, hartnäckige, negativ besetzte (Vor-) Urteile.

Diese Arbeit vergleicht zunächst grundsätzlich traditionelle und virtuelle Teamarbeit miteinander. Dabei wird auf alle relevanten Aspekte der Zusammenarbeit eingegangen, um die Vor- und Nachteile der beiden Kooperationsformen fundiert beurteilen zu können. Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf dem Unternehmenssektor, da die unterschiedlichen Aspekte der Teamarbeit dort am deutlichsten zum Tragen kommen.

Auch aktuelle empirische Ergebnisse der Teamforschung werden zur Unterstützung herangezogen. Insgesamt werden vier Studien dargestellt, die sich mit traditioneller und virtueller Teamarbeit in Unternehmen, sowie mit computer supported cooperative learning (CSCL) in Universitäten befassen.

Im Anschluss wird eine eigenständige empirische Untersuchung vorgestellt, die im Sommersemester 2003 an der Universität Paderborn durchgeführt wurde und virtuelle Teamarbeit in studentischen Lerngruppen betrachtet. Ziel der Untersuchung, die quantitative Daten aus einer Fragebogen-Erhebung mit qualitativen Aspekten aus Einzelinterviews kombiniert, war es, die Beurteilung virtueller Gruppenarbeit in der universitären Lehre durch die Studierenden zu erfassen. Dabei wurden sowohl vergleichende Daten zu traditionellen und virtuellen Lern- und Arbeitsgruppen, als auch konkrete Erfahrungen von Studierenden aus einem Experiment zu virtueller Kooperation erhoben.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, virtuelle Teams grundsätzlich im Vergleich zu traditionellen Teams zu beurteilen. Die durch die empirische Untersuchung gewonnenen Daten sollen diese Beurteilung für den speziellen Fall der virtuellen Teamarbeit von Studierenden empirisch unterstützen. Methodisch gliedert sich der Aufbau der Arbeit dabei wie folgt:

Kapitel 2 befasst sich mit traditioneller Teamarbeit. Nach der Erläuterung relevanter Grundlagen und Definitionen wird detailliert auf den Prozess der Teambildung und -entwicklung eingegangen. Die Rollen- und Kompetenzstruktur in Teams wird dazu ebenfalls analysiert. Nachfolgend werden die Themenbereiche der Teamkommunikation und Teamführung näher untersucht, bevor abschließend Vor- und Nachteile traditioneller Teamarbeit diskutiert werden. Betrachtet werden dabei auch Erfolgsfaktoren und Grenzen traditioneller Teamarbeit.

Kapitel 3 befasst sich mit virtueller Teamarbeit. Um eine bestmögliche Vergleichbarkeit zu gewährleisten, folgt der Kapitelaufbau dabei im Wesentlichen dem des zweiten Kapitels. Nach der Erläuterung relevanter Grundlagen und Definitionen wird jedoch nicht explizit auf den Teambildungs und -entwicklungsprozess eingegangen, sondern es wird sogleich die Rollen- und Kompetenzstruktur in virtuellen Teams behandelt. Nach dem Themenbereich der virtuellen Teamkommunikation wird im weiteren Verlauf der Technologieeinsatz zur Unterstützung virtueller Kooperation behandelt. Die Betrachtung umfasst dabei Software- und Hardware-Aspekte. Nachfolgend wird die Führung virtueller Teams betrachtet, bevor abschließend auch in diesem Kapitel die Vor- und Nachteile der Kooperationsform diskutiert werden sollen. Dazu werden wiederum auch Erfolgsfaktoren und Grenzen aufgezeigt.

In Kapitel 4 werden die Ergebnisse einiger empirischer Studien, die sich mit traditioneller und virtueller Teamarbeit in Unternehmen und Universitäten befassen, vorgestellt. Der aktuelle Stand der Teamforschung auf den im Rahmen dieser Arbeit relevanten Gebieten soll dargestellt werden.

In Kapitel 5 werden die Ergebnisse der eigenen empirischen Untersuchung an der Universität Paderborn präsentiert. Zunächst erfolgt eine Beschreibung des Experiments „Virtuelle Kommunikation in Gruppen“, das die Grundlage für die Evaluation bildet. Nach allgemeinen Erläuterungen zur Untersuchungsmethodik werden die Ergebnisse der Erhebung strukturiert in Auswertungskategorien dargestellt und diskutiert. Handlungsempfehlungen zum Einsatz virtueller Teamarbeit in der universitären Lehre werden integriert aus den Ergebnissen abgeleitet.

Kapitel 6 zieht schließlich ein Gesamtfazit dieser Arbeit. Sowohl der theoretische Vergleich der Kooperationsformen, als auch die vorgestellten empirischen Studien und vor allem die eigene Untersuchung werden dabei in die Überlegungen einbezogen. Ein Ausblick auf die Zukunft traditioneller und virtueller Teamarbeit schließt die Betrachtung ab.

2 Traditionelle Teamarbeit

Traditionelle Teamarbeit wird im Folgenden als lokale Zusammenarbeit in Teams verstanden. Die Zusammenarbeit findet (in Abgrenzung zum virtuellen Team - vgl. Kapitel 3) zur gleichen Zeit und am gleichen Ort statt. Traditionelle Teams werden daher häufig auch als „Face-to-Face Teams“ bezeichnet (vgl. [Herczeg et al. 00, S. 11]; vgl. auch [Scholz 02, S. 26]).

Nach der Erläuterung der relevanten Grundlagen zur traditionellen Teamarbeit befasst sich dieses Kapitel detailliert mit dem Prozess der Teambildung und -entwicklung. Zudem werden die Themenbereiche der Teamkommunikation und Teamführung näher betrachtet. Abschließend werden Vor- und Nachteile der traditionellen Teamarbeit aufgezeigt und kritisch hinterfragt.

2.1 Grundlagen

Im Folgenden soll zunächst kurz die historische Entwicklung der Teamarbeit dargestellt werden. Zur Schaffung einer einheitlichen Diskussionsbasis wird anschließend der Begriff „Team“ für diese Arbeit definiert, sowie eine Abgrenzung zum verwandten Begriff der „(Arbeits-)Gruppe“ diskutiert. Spezifische Merkmale der Teamarbeit werden erläutert und verschiedene Arten von Teams vorgestellt.

2.1.1 Historische Entwicklung der Teamarbeit

Die Bedeutung der Gruppenbildung in Unternehmen wurde erstmals durch die Hawthorne Studien in den Jahren 1927-1930 entdeckt. Die Zielsetzung der Studien war ursprünglich die Erforschung der Einflüsse von Faktoren wie Temperatur, Beleuchtung und Pausenlänge auf die Arbeitsproduktivität. Im Laufe der Forschung wurde jedoch die große Bedeutung informeller Gruppen für die Arbeitseinstellungen und die Produktivität deutlich (vgl. [Kauffeld 01, S. 5]; siehe dazu auch [Roethlisberger/Dickson 39, S. 551ff]; [Sundstrom et al. 00, S. 44ff]).

Gruppenbildung wurde jedoch eher als Problem betrachtet (vgl. [Guzzo 96, S. 4]). Im Zuge der nachfolgenden Gruppendynamikbewegung beschäftigte man sich dennoch erstmals mit Aspekten wie Kohärenz, Hierarchiefreiheit und der Arbeitszufriedenheit in Gruppen.

In den folgenden Jahren sorgte der „soziotechnische Ansatz“ für die Erkenntnis, dass technische und soziale Systeme im Unternehmen gemeinsam betrachtet werden müssen, um die Effektivität der Organisation zu optimieren. Diese Theorie widersprach der bis dahin vorherrschenden Anschauung, der „Machine theory of organization“ (vgl. [Kauffeld 01, S. 6]).

In den 70er Jahren wurden im Volvo-Montagewerk in Kalmar (Schweden) die ersten teilautonomen Arbeitsgruppen (TAG) gegründet und nachfolgend auch in Deutschland propagiert. Kern dieses Konzepts war die Übertragung von Aufgaben auf Gruppen, die selbstständig über die Art der Aufgabenerledigung entscheiden konnten. Gruppenbildung wurde erstmals als Möglichkeit zur Lösung von Problemen gesehen (vgl. [Kauffeld 01, S. 6]; vgl. auch [Antoni 00, S. 10]; siehe dazu auch [Berggren 91]).

Im Rahmen des Programms zur Humanisierung des Arbeitslebens (HdA) fanden in den folgenden Jahren zahlreiche Studien zur Einführung von Gruppenarbeit in Deutschland statt. Die Konzepte setzten sich jedoch nicht durch, die geschaffenen Arbeitsgruppen wurden wieder aufgelöst (vgl. [Antoni 00, S. 10]).

Anfang der 80er Jahre fand, angeregt durch die Entwicklung in Japan, eine neue Art der Gruppenarbeit den Weg nach Deutschland: die Qualitätszirkel. Qualitätszirkel haben das Ziel, betriebliche Effizienzverbesserungen unter Beteiligung möglichst aller Mitarbeiter, ohne Rücksicht auf deren hierarchischen Status, zu erreichen (siehe dazu auch Kapitel 2.1.3). Besonders in großen Industrieunternehmen etablierten sich Qualitätszirkel als dauerhafte Ergänzung zur bestehenden Organisation (vgl. [Kauffeld 01, S. 6f]).

Den entscheidenden Anstoß für den „Trend zum Team“ lieferten 1991 WOMACK, JONES & ROOS mit ihrer Veröffentlichung „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ (vgl. [Womack et al. 91]). Der Vergleich der Wettbewerbsfähigkeit internationaler Automobilunternehmen zeigte deutlich die Grenzen der vorherrschenden Organisationsparadigmen auf. Die Diskussion alternativer Konzepte rückte die Teamarbeit in den Mittelpunkt des Interesses (vgl. [Kauffeld 01, S. 7]).

Bis heute ist der „Siegeszug“ der Teams ungebrochen. Teams gelten als unverzichtbar zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit bei einer drastisch erhöhten Umweltkomplexität (vgl. [Kauffeld 01, S. 5]). Teamarbeit ist keine Modeerscheinung, sondern hat mittlerweile einen festen Platz in der Organisationsarchitektur. Sie wird nicht wieder aus den Unternehmen „verschwinden“, dennoch wird die Art der Teams sich kontinuierlich verändern (vgl. [Guzzo 96, S. 16]). Durch die fortschreitende Entwicklung in der Computer- und Kommunikationstechnologie beispielsweise rückt der Fokus der Teamforschung seit etwa Mitte der 90er Jahre deutlich vom traditionellen Team in Richtung der virtuellen Teams.

2.1.2 Begriffsbestimmungen

Die Begriffe „Team“ und „Teamarbeit“ sind in der letzten Zeit regelrecht zu Modewörtern avanciert (vgl. [Bay 98, S. 15]). Trotz der häufigen Verwendung der Begriffe, sowohl im umgangssprachlichen als auch im wissenschaftlichen Bereich, fehlt bis heute eine einheitliche und eindeutige Definition. Umgangssprachlich wird „Team“ häufig mit dem Begriff „Gruppe“ gleichgesetzt, ohne genaue Vorstellungen über deren Charakteristika. In der betriebswirtschaftlichen Praxis herrschen ebenfalls recht grobe Vorstellungen des Begriffs vor, so definiert REES ein Team als „ two or more people who work collaboratively to make something happen “ [Rees 01, S. 17]. Wissenschaftlichen Ansprüchen genügt dieses Verständnis kaum. In der wissenschaftlichen Literatur findet sich allerdings eine verwirrende Vielzahl von Definitionen, so dass es ratsam erscheint, eine Aggregation vorzunehmen und gemeinsame Merkmale verschiedener Erklärungsansätze herauszuarbeiten. FORSTER erhält nach einer inhaltsanalytischen Auswertung 20 verschiedener Teamdefinitionen fünf gemeinsame Merkmale. Ein Team ist danach eine ƒkleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe ƒ mit gemeinsamer Zielsetzung, ƒintensiven wechselseitigen Beziehungen, ƒeinem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist und ƒeinem starken Gruppenzusammenhalt (Kohäsion) unter den Team-Mitgliedern (vgl. [Forster 78, S. 17]; vgl. auch [Wiendieck 92, Sp. 2377]).

Die Teamgröße wird allgemein im Bereich von zwei bis 25 Personen angegeben (vgl. [Katzenbach/Smith 93, S. 72]; vgl. auch [Litke 95, S. 186]), wobei es innerhalb dieses Bereichs unterschiedliche Auffassungen über die optimale Mitgliederzahl gibt. SCHNEIDER & SABEL sind beispielsweise der Ansicht, dass die Teamprozesse bei weniger als fünf Mitgliedern zu persönlich werden, und dass bei mehr als zwölf Mitgliedern der Zusammenhalt des Teams leidet (vgl. [Schneider/Sabel 98, S. 15]). FRANCIS & YOUNG weisen darauf hin, dass in der Praxis selten Teams mit mehr als neun Mitgliedern anzutreffen sind (vgl. [Francis/Young 98, S. 20]).¹

Häufig werden der ausgeprägte Gemeinschaftsgeist und die intensiven wechselseitigen Beziehungen eines Teams betont, um einen Unterschied zwischen den Begriffen „Team“ und „(Arbeits-)Gruppe“ zu verdeutlichen. Demnach ist jedes Team eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ein Team (vgl. [Guzzo 96, S. 9]; vgl. weiter [Katzenbach/Smith 93, S. 31; S. 69ff]; vgl. auch [Haug 98, S. 18f]). Während „Gruppe“ eher im Sinne einer organisatorischen Zugehörigkeit zu einer Gruppe verstanden wird, betont der Begriff „Team“ das „Wir-Gefühl“ und den „Mannschaftsgeist“ (vgl. [Kauffeld 01, S. 14f]). Teams sind produktiver als Gruppen (vgl. [Katzenbach/Smith 93, S. 31]).

Andere Autoren² unterscheiden bewusst nicht zwischen den Begriffen. So sieht BAY „ keinen besonderen Sinn in diesem Auseinanderdefinieren von Team und Gruppe “ [Bay 98, S. 17], sondern stellt vielmehr fest, dass es Teams mit unterschiedlichem Reifegrad gibt, durch den sich Unterschiede in der Kohäsion und den wechselseitigen Beziehungen erklären lassen (vgl. [Bay 98, S. 17f]). Dieses Verständnis hebt den Prozesscharakter der Teambildung und -entwicklung hervor. Auch wenn eine vollständige Deckungsgleichheit der Begriffe nicht angenommen werden kann, sind die Unterschiede nicht relevant für den weiteren Aufbau dieser Arbeit. „Team“ und „(Arbeits-)Gruppe“ werden daher im Folgenden synonym verwendet.

Der Begriff der „Teamarbeit“ lässt sich ebenfalls nicht durch eine eindeutige Definition erläutern, es bestehen jedoch bestimmte Merkmale der Arbeit in Teams, die zur inhaltlichen Klärung des Begriffs herangezogen werden können. Wesentliches Merkmal der Teamarbeit ist die Nutzung von Synergieeffekten der Einzelleistungen. Nach FRANCIS & YOUNG lassen sich Teammerkmale generell nach folgenden Kennzeichen differenzieren: Leistung, Ziele, Dynamik, Struktur und Klima (vgl. [Francis/Young 98, S. 18f]; vgl. auch [Köhlbach 98 WWW]; siehe dazu auch [Haug 98, S. 16f]).

Leistung

Die persönlichen Stärken der Teammitglieder vereinen sich im Team, Schwächen werden ausgeglichen. Die Leistung eines Teams ist mehr als die Summe der Einzelleistungen seiner Mitglieder.

Ziele

Jedes Team braucht ein Hauptziel, einen „Auftrag“ oder „ sinnvollen Existenzzweck “ [Katzenbach/Smith 93, S. 78], den jedes Teammitglied kennt und akzeptiert. Die Teammitglieder haben den festen Willen eng zusammenzuarbeiten und ihre persönlichen Interessen in den Hintergrund zu stellen, um das Hauptziel zu erreichen. Darüber hinaus gibt es spezifische Leistungsziele, die dem Team ermöglichen, kleine „Etappensiege“ auf dem Weg zum Hauptziel zu erreichen und die konstruktive Auseinandersetzung innerhalb des Teams fördern (vgl. [Katzenbach/Smith 93, S. 78]).

Dynamik

Die Teammitglieder motivieren sich gegenseitig. Die Gemeinschaft des Teams spornt zu höheren Leistungen an. Durch eine kollektive Dynamik werden Synergieeffekte nutzbar gemacht, so dass ein Team in Qualität und Leistungsfähigkeit „mehr“ ist, als die Summe seiner Mitglieder.

Struktur

Die Struktur des Teams ist auf das zu erreichende Ziel abgestimmt, individuelle Fähigkeiten werden selbstständig koordiniert. Hochentwickelte Teams verfügen dabei über ein hohes Maß an Autonomie und haben Organisation und Rollenverständnis geregelt, ohne Rivalität und Konkurrenzdenken.

Klima

Die Mitglieder identifizieren sich mit dem Team, die Leistung des Teams überträgt sich auf individuelle Stimmungen. Das Klima im Team ist offen und von gegenseitigem Vertrauen geprägt. Störungen und Konflikte werden konstruktiv und tolerant gelöst.

Nach HAUG ist Teamarbeit zudem von flachen hierarchischen Strukturen geprägt, die Führungsfunktionen verteilen sich überwiegend auf alle Teammitglieder. Das Team sollte darüber hinaus weitgehend unabhängig von vorhandenen Hierarchien (Aufbau- organisation) im Unternehmen arbeiten können (vgl. [Haug 98, S. 16f]). Teamstruktur darf jedoch nicht als Ersatz für Hierarchie verstanden werden. Wesentliche hierarchische Strukturen und grundlegende Prozesse in Organisationen werden durch Teams nicht „bedroht“, Teams stellen vielmehr eine Methode dar, um eine Integration über strukturelle Grenzen hinweg zu erreichen (vgl. [Katzenbach/Smith 93, S. 17]). Allerdings arbeiten Teams trotz tendenziell flacher interner Hierarchien nicht „führungslos“ - die Art der Führung ist jedoch den veränderten Gegebenheiten und unausweichlichen gruppendynamischen Prozessen anzupassen (vgl. [Lumma 00, S. 41ff]; vgl. auch [Rees 01, S. 32]). Der Themenkomplex der Teamführung wird in Kapitel 2.4 genauer betrachtet. 2.1.3 Arten von Teams In der Praxis finden sich viele verschiedene Teams mit den unterschiedlichsten Zielen, Strukturen und Merkmalsausprägungen. Zur Verdeutlichung dieser Vielfalt dient Tabelle 1, die jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, sondern lediglich eine mögliche Übersicht darstellt (vgl. [Kauffeld 01, S.61]; siehe dazu auch [Cannon-Bowers et al. 92, S. 356].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Arten von Teams im Überblick (Quelle: [Kauffeld 01, S. 16])

Angesichts der vielen verschiedenen Arten von Teams erscheint wiederum eine Klassifizierung anhand bestimmter Merkmale sinnvoll. BAY strukturiert Teamformen anhand von zwei Dimensionen mit je zwei Ausprägungen: der „Lebensdauer eines Teams“ (zeitlich befristet oder unbegrenzt) und der „Organisationsidentität“ (Team als Bestandteil der Aufbauorganisation oder Team existiert neben der Aufbauorganisation). Es entsteht die in Abbildung 1 dargestellte Matrix (vgl. [Bay 98, S. 19]):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Teamformen-Matrix nach BAY (in Anlehnung an [Bay 98, S. 19])

Durch die Gegenüberstellung zweier Dimensionen mit jeweils zwei Ausprägungen entstehen vier verschiedene Team-Kategorien. Diese werden nachfolgend kurz charakterisiert (vgl. [Bay 98, S.19ff]):

1. Zeitlich befristete Teams, die Bestandteil der formalen Organisation sind

Dies sind im Wesentlichen Qualitätszirkel - homogene Arbeitsgruppen, i. d. R. aus einem Arbeitsbereich, die sich regelmäßig treffen, um Qualitätsprobleme des Arbeitsbereichs aufzuspüren und zu lösen. Qualitätszirkel werden zumeist in Produktionsunternehmen eingerichtet und sind auf die festgelegte Dauer und Frequenz der Zirkeltreffen beschränkt (vgl. auch [Schneider 96, S. 77]; vgl. weiter [Cannon-Bowers et al. 92, S. 358]).

2. Zeitlich befristete Teams, die nicht Bestandteil der formalen Organisation sind

Hierunter fallen alle „klassischen“ Teams aus verschiedenen Bereichen, die von einem Teamleiter geführt werden, eine Spezialaufgabe zu bewältigen haben, und sich nach deren Erledigung wieder auflösen. Die Teammitglieder können dabei aus der gleichen oder aus unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen stammen (horizontale vs. vertikale Teams).

3. Nicht organisationsidentische Teams mit Langzeitcharakter

Dies sind vor allem Teams zur Bewältigung langwieriger (häufig zwei Jahre und länger dauernder) Projekte, z. B. aus dem Forschungs- und Entwicklungsbereich. Die Teammitglieder werden aus ihrer formalen Organisation heraus genommen und exklusiv für das Projektteam abgestellt.

4. Organisationsidentische Teams mit unbefristeter Lebensdauer

Hierunter fallen Teams, die im Produktionsbereich als “teilautonome Arbeitsgruppen“ (TAG) und im Dienstleistungsbereich als „organische Arbeitsteams“ bezeichnet werden. Kennzeichnend für diese Teamform ist die Wesentlichkeit der Ausrichtung an ökonomischen Zielen. Das Team soll als „Unternehmer im Unternehmen“ handeln und hat den Auftrag zur permanenten Prozessverbesserung nach den Grundprinzipien des Total Quality Managements.³

Im Rahmen dieser Arbeit sind hauptsächlich die Teams des zweiten Typs von Interesse. Hierunter fallen auch die in Kapitel 3 behandelten virtuellen Teams und die im empirischen Teil dieser Arbeit analysierten (traditionellen und virtuellen) studentischen Lerngruppen.

Durch die Vielzahl der vorhandenen Teamarten und Ausprägungsformen existieren in der relevanten Literatur zahlreiche weitere Klassifizierungsansätze. So unterscheidet SCHNEIDER beispielsweise nach der personellen Zusammensetzung der Teams (vgl. [Schneider 96, S. 98]):

ƒ- homogene Teams (Mitglieder haben weitgehend gleichartige Vorbildung und Qualifikation)
ƒ- heterogene Teams (Mitglieder haben verschiedenartige Vorbildung und Qualifikation)
ƒ- innerstrukturelle Teams (zusammengesetzt aus Mitgliedern des gleichen Arbeits- bereichs)
ƒ- interdisziplinäre Teams (zusammengesetzt aus Mitgliedern verschiedener Arbeits- bereiche).

Eine allseits anerkannte und allgemeingültige Kategorisierung der Teamarten existiert jedoch nicht. Auf eine nähere Erläuterung weiterer Ansätze wird daher an dieser Stelle verzichtet.⁴

2.2 Teambildung und Entwicklung

Das einfache Abstellen von Personen zur Zusammenarbeit ergibt noch kein Team. Teambildung ist kein passiver Akt, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess. Dieser Prozess und die dabei zu durchlaufenden Entwicklungsphasen werden in diesem Kapitel näher erläutert. Zudem werden die teamspezifische Rollenverteilung und spezielle notwendige Kompetenzen für Teamarbeit betrachtet.

2.2.1 Teambildung als Prozess

Nach SCHNEIDER ist Teambildung „ der gruppendynamische Proze ß , wodurch sich aus einer formell oder informell zustandegekommenen Mehrheit von Personen ein enges Geflecht von sozio-emotionalen Beziehungen, Interaktionen [ … ] und Verhaltensregeln bildet “ [Schneider 96, S. 100]. Dieser Prozess vollzieht sich immer gleichzeitig auf zwei Ebenen (vgl. [Bay 98, S. 26]):

ƒauf der Sachebene oder Aufgabenebene, auf der es um alle Fragen, die die sachliche Bewältigung der Aufgabe betreffen, geht, sowie um die Selbstorganisation des Teams; ƒauf der Interaktionsebene, auf der es um das menschliche Miteinander im Team geht, z. B. um die Rollenverteilung und den Einfluss individueller Eigenschaften auf die Teamarbeit.

Der Ablauf des Teambildungsprozesses kann in vier verschiedene Phasen eingeteilt werden. Dieses 4-Phasen-Modell der Teamentwicklung ist weit verbreitet und kann sowohl zur „Standortbestimmung“ in bestehenden als auch zur Prognose der Teambildung bei neu gebildeten Teams dienen. Nachfolgend werden die vier Phasen in Anlehnung an SCHNEIDER und BAY charakterisiert (vgl. [Schneider 96, S. 102f]; vgl. auch [Bay 98, S. 25ff]):⁵

1. Initialphase oder Orientierungsphase

ƒAuf der Sachebene: Verhaltensweisen und Erwartungen der anderen Teammitglieder werden identifiziert, erste eigene Vorgehensweisen entwickelt.

ƒAuf der Interaktionsebene: Die Teammitglieder tasten sich vorsichtig ab, suchen nach ihrer eigenen Position in der Gruppe. Es herrscht noch eine geringe Übereinstimmung über Ziele und Arbeitsmethoden und noch kein ausgeprägtes „Wir-Gefühl“. Das Verhalten des Einzelnen orientiert sich stark am Verhalten des Teamführers.

2. Konfrontations- und Konfliktphase

ƒAuf der Sachebene: Es entsteht häufig eine Diskrepanz zwischen eigenen Ideen, den Ideen anderer Teammitglieder und den Aufgabenanforderungen. Dementsprechend kommt es zu Konflikten bei der Aufgabenzuteilung oder der Entscheidung über Vorgehensweisen.

ƒAuf der Interaktionsebene: Diskussionen finden im „Entweder-oder-Stil“ statt, Verbündete für den eigenen Standpunkt werden gesucht (Cliquenbildung). Der Einzelne bemüht sich, seine Rolle im Team festzulegen. Häufig geschieht dies auf Kosten anderer Teammitglieder. Verschiedene Meinungen prallen heftig aufeinander - die Gruppe muss einen Grundkonsens finden, um das eigene Weiterbestehen zu sichern.

3. Organisationsphase

ƒAuf der Sachebene: Es besteht noch keine vollständige Übereinstimmung in Sachfragen, aber die Teammitglieder konzentrieren sich wieder verstärkt auf die Aufgabe und finden eine identische Orientierung. Ziele werden festgelegt und Aufgaben klar verteilt.

ƒAuf der Interaktionsebene: Team-eigene Verhaltensnormen und Interaktions- muster bilden sich heraus. Die Beziehungen unter den Teammitgliedern werden versachlicht und gleichzeitig intensiviert. Es besteht eine Tendenz zur Konfliktvermeidung und harmonischen Zusammenarbeit, das „Wir-Gefühl“ des Teams entwickelt sich langsam.

4. Integrationsphase

ƒAuf der Sachebene: Das Team ist zur aufgabenorientierten Einheit herangereift, es herrscht eine hohe Leistungsbereitschaft und Produktivität. Das Hauptinteresse des Einzelnen gilt der Lösung der Projektaufgabe, dazu wird Übereinstimmung angestrebt und gute Ideen werden unterstützt.

ƒAuf der Interaktionsebene: Die Mitglieder identifizieren sich voll mit dem Team und seiner Zielsetzung. Untereinander herrscht Vertrautheit, ein gefestigtes „Wir- Gefühl“ hat sich entwickelt. Die Verhaltensstandards sind geklärt, es wird offen und konfliktfrei diskutiert. Die Zusammenarbeit ist geprägt von gegenseitiger Hilfe und Vermittlung neuer Einsichten.

Das 4-Phasenmodell ist als „offener Prozess“ zu verstehen, die Teamentwicklung ist nicht irgendwann „fertig“, einen definierten Endzeitpunkt gibt es nicht. Zudem können Teams auch in der Entwicklung zurückfallen, z. B. durch Wechsel von Teammitgliedern oder kritische Ereignisse (vgl. [Bay 98, S. 29]). Einen zusammenfassenden Überblick über alle Phasen und ihre Kennzeichen gibt die nachfolgende Tabelle 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Teamentwicklungsphasen (in Anlehnung an [Bay 98, S. 30])

2.2.2 Rollen und Kompetenzen im Team

Jedes Mitglied in einem Team erfüllt, bewusst oder unbewusst, eine bestimmte Rolle, an die bestimmte Verhaltensweisen, Erwartungen und Kompetenzen geknüpft sind. Eine Rolle charakterisiert das Verhaltensmuster eines Individuums in einer Gruppe und beinhaltet zugleich ein „Bündel von Verhaltenserwartungen“, die von der Gruppe an den Rolleninhaber herangetragen werden (vgl. [Pohl/Witt 00, S. 66]).

Die Erforschung verschiedenen Rollen in Teams wurde maßgeblich durch Meredith BELBIN geprägt. Nach BELBIN ist eine Team-Rolle „ a tendency to behave, contribute and interrelate with others in a particular way “ [Belbin 03 WWW]. Die Rollen beschreiben demnach die Verhaltensmuster der Teammitglieder beim Umgang miteinander, die durch ihre Persönlichkeit und Charakterzüge bestimmt werden (vgl. [Recklies 01, S. 1 WWW]; vgl. auch [Belbin 96, S. 205]). BELBIN untersuchte in den siebziger Jahren neun Jahre lang das Verhalten von Teams am Henley Management College in England im Hinblick auf den Einfluss der Zusammensetzung der Teams auf die Effektivität der Teamarbeit. Dabei identifizierte er neun verschiedene Rollen, die im als „Belbin’s Team Roles“ bekannt gewordenen Modell zusammengefasst sind (vgl. [Recklies 01, S.1 WWW]). Die folgende Tabelle 3 zeigt alle neun Team-Rollen mit ihren Aufgaben, Eigenschaften und Schwächen in einer Übersicht von RECKLIES⁶.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: BELBIN’s Teamrollen (in Anlehnung an [Belbin 96, S. 103]; [Recklies 01, S.1 WWW]; [Belbin 03 WWW])

BELBIN’s Modell hat viel zum Verständnis effektiver Teamarbeit beigetragen. Es hilft sowohl bei der optimalen Zusammensetzung eines Teams, als auch bei der Erkennung und gezielten Beeinflussung typischer Muster im Teamverhalten (vgl. [Recklies 01, S. 3 WWW]). Anzustreben ist ein Gleichgewicht der Rollen im Team (vgl. [Hunt 92, S. 90ff]). Nach BELBIN ist dies am ehesten gegeben, wenn alle neun Rollen ausgefüllt sind. Dies lässt jedoch auch schon einen Schwachpunkt des Modells erkennen: In der Praxis wird es nur selten Teams mit genau 9 Mitgliedern geben - über die optimale Rollenverteilung bei mehr oder weniger Personen sagt das Modell nur wenig. Zudem erfordert es die gegenseitige Kenntnis der Rollen unter den Teammitgliedern. Dies kann nur durch eine effektive Teamkommunikation sichergestellt werden, die im folgenden Kapitel näher betrachtet wird. Generell ist das Rollenverständnis im Team sehr stark vom Teamentwicklungsstand abhängig, den BELBIN’s Modell ebenfalls vernachlässigt.

Es ist festzuhalten, dass eine möglichst große Anzahl verschiedener Rollen und Kompetenzen im Team („Team-Diversity“) die Effektivität der Teamarbeit erhöht und die Gefahr von Fehlschlägen minimiert (vgl. Abbildung 2). Diversity erhöht die Kreativität, verringert aber andererseits die Gruppenzusammengehörigkeit (vgl. [Ladwig 99, S. 443]). Eine Zusammenfassung der „fähigsten“ Mitarbeiter in einem Team bringt selten die besten Ergebnisse („Apollo Syndrom“; vgl. [Belbin 96, S. 25ff]; vgl. auch [Litke 95, S. 189]).

Vor einer Überbewertung der Rollen- und Kompetenzstruktur im Team muss jedoch gewarnt werden. Es gibt kein Rezept für die optimale Zusammensetzung, und Teammitglieder sind durchaus in der Lage, fehlende Fähigkeiten im Laufe des Teamprozesses zu erlernen (vgl. [Litke 95, S. 189]). Problematisch wird die Rollenverteilung, wenn Personen mit konträren Rollenerwartungen konfrontiert werden. Die ist häufig der Fall, beispielsweise bestehen oft konträre Rollenerwartungen zwischen Berufs- und Privatleben oder in besonderem Maße bei gleichzeitiger Mitgliedschaft in verschiedenen Teams. Die entstehenden Rollenkonflikte können unter Umständen zu schweren psychischen Belastungen führen und sind nur durch ein klares Rollenverständnis und eine funktionierende Teamkommunikation zu verhindern (vgl. [Streich 99, S. 92ff]).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verschiedene „Typen“ im Team ergänzen sich (Quelle: [Litke 95, S. 189])

2.3 Teamkommunikation

Menschliche Kommunikation ist eine entscheidende Voraussetzung für Teamarbeit. Durch Kommunikation wird die Koordination der Teamaktivitäten zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels erst ermöglicht (vgl. [Rosenstiel 00, S. 284]). Zwischenmenschliche Kommunikation ist jedoch auch sehr anfällig für Störungen, die die Zusammenarbeit eines Teams erheblich behindern können.

Zwischen den Kommunikationspartnern besteht eine Wechselwirkung, sie beeinflussen sich gegenseitig. Ursache und Wirkung bedingen sich wechselseitig und sind nicht immer auseinander zuhalten (vgl. [Regnet 99, S. 219]; vgl. auch [Picot et al. 01, S. 93]).

Grundsätzlich lassen sich verbale und nonverbale Kommunikation unterscheiden. Verbale Kommunikation bezeichnet die Übermittlung von Informationen durch Sprache in mündlicher oder schriftlicher Form. Unter nonverbaler Kommunikation versteht man nichtsprachliche Äußerungsformen wie z. B. Gestik, Mimik, Körperhaltung und Stimmmerkmale (vgl. [Watzlawick et al. 00, S. 51]; vgl. auch [IKZ 03 WWW]). Nonverbale Kommunikation findet hauptsächlich auf der visuellen Ebene statt, HUNT weist jedoch darauf hin, dass auch der Geruchs- und der Tastsinn von Bedeutung sind (vgl. [Hunt 92, S. 50]). Nach WATZLAWICK können Menschen untereinander nicht nicht kommunizieren (vgl. [Watzlawick et al. 00, S. 51]). Gerade das „Nicht-Hinhören“, das Übergehen einer Äußerung ist danach ebenfalls eine Form der nonverbalen Interaktion (vgl. [Regnet 99, S. 219]).

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es zahlreiche verschiedene Erklärungsmodelle menschlichen Kommunikationsverhaltens.⁷ Im Rahmen dieser Arbeit soll das Kommunikationsmodell nach SCHULZ VON THUN zugrunde gelegt werden. Demnach enthält jede Nachricht von einem Sender an einen Empfänger vier verschiedene Botschaften (siehe dazu auch Abbildung 3): ƒden Sachinhalt (die Information über die mitzuteilenden Dinge), ƒdie Selbstkundgabe oder Selbstoffenbarung (durch die der Sender etwas über sich selbst mitteilt, z. B. seine Persönlichkeit oder Stimmung), ƒden Beziehungshinweis (durch den der Sender seine Beziehung zum Empfänger ausdrückt) und ƒden Appell (den Versuch, Einfluss zu nehmen, den Empfänger in eine bestimmte Richtung zu lenken; vgl. [Schulz von Thun 01, S. 25f]).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die vier Seiten einer Nachricht (in Anlehnung an [Schulz von Thun 01, S.30])

Der Sender kodiert seine Nachricht, der Empfänger entschlüsselt sie und gibt dem Sender (teilweise) eine Rückmeldung (Feedback) über seine Interpretation. Vor diesem Hintergrund wird bereits deutlich, dass Kommunikationsstörungen unvermeidlich sind, wenn Nachrichten von Sender und Empfänger unterschiedlich interpretiert werden (vgl. [Picot et al. 01, S. 96]). REGNET unterscheidet generell vier Hauptursachen für Kommunikationsstörungen (vgl. [Regnet 99, S. 220f]):

1. Kommunikationsmangel: Die Beteiligten tauschen sich zu wenig aus, hauptsächlich um Konflikte zu vermeiden. Die darin liegenden Chancen werden nicht erkannt. ROSENSTIEL weist allerdings daraufhin, dass eine hohe Kommunikationsintensität die Gefahr der Gruppenspaltung und Cliquenbildung erhöht und so auch für Störungen sorgen kann (vgl. auch [Rosenstiel 95, S. 136f]).

2. Senderfehler: Die Mitteilung wird nicht empfängergerecht vermittelt, beispielsweise durch die Verwendung von Fachtermini, die dem Empfänger unbekannt sind, das Herunterspielen der Probleme des Anderen, vorschnelle Urteile oder die Verwendung von „Killerargumenten“ (z. B. Verspotten oder mit Hinweis auf die Kosten ablehnen).

3. Empfängerfehler: Menschen nehmen nur selektiv war und füllen die vermeintlichen Lücken durch Gewohntes oder Erwartetes. Widersprechende Erwartungen werden dadurch leicht „überhört“, die Nachrichten verdichtet und vereinfacht. „ Der Sinn einer Nachricht entsteht beim Empfänger! “ [Regnet 99, S. 221].

4. Diskrepanz zwischen „Was und „Wie“: Passen verbales und nonverbales Verhalten nicht zusammen, so spricht man von einer „double-bind“-Nachricht. Bei solch widersprüchlichen Informationen wird meist mehr auf die Art der Übermittlung geachtet, als auf den Sachinhalt (vgl. auch [Schulz von Thun 01, S. 16ff]; vgl. weiter [Hunt 92, S. 55f]).

Möglichkeiten zur Verbesserung der Teamkommunikation Es ist sicherzustellen, dass im Arbeitsablauf genug Zeit für Diskussionen bleibt, bei denen auch konfliktträchtige Themen nicht ausgespart werden (vgl. [Regnet 99, S. 222]). Wichtig dabei ist, dass die Kommunikationspartner in eine Metakommunikation, d.h. die Kommunikation über die Kommunikation, eintreten. Sie müssen deutlich machen, wie eine Nachricht gemeint ist, damit sie richtig interpretiert werden kann (vgl. [Picot et al. 01, S. 96f]; vgl. auch [Schulz von Thun 01, S. 91ff]).

Neben der Schaffung dieser strukturellen Vorraussetzungen kann sich unter Umständen ein Kommunikationstraining für alle Teammitglieder als nützlich erweisen. So lassen sich Sender- und Empfängerfehler gezielt vermeiden.

Im Rahmen eines solchen Trainings kommt auch dem Feedback eine besondere Bedeutung zu: die Teilnehmer erfahren wie sie auf andere wirken und können ihr Kommunikationsverhalten darauf einstellen. Um die praktische Relevanz eines solchen Trainings zu gewährleisten, sollte es „ on the job “ und in der tatsächlichen Teamkonstellation durchgeführt werden (vgl. [Dejung/Moog 98, S. 51]).

2.4 Teamführung

Nach der allgemeinen Diskussion verschiedener Führungsstile und deren Einfluss auf den Führungserfolg werden in diesem Kapitel die Besonderheiten der Führung von Teams herausgestellt. Dazu wird auch die Rolle des Teamleiters näher betrachtet. Abschließend wird in diesem Zusammenhang auf bei der Teamarbeit entstehende Konflikte und die Möglichkeit des Konfliktmanagements eingegangen.

2.4.1 Führungsstile und Führungserfolg

Grundsätzlich lassen sich zwei Arten der Personalführung unterscheiden, strukturelle und personelle Führung (vgl. [Rosenstiel 99, S. 4ff]). Strukturelle Führung ist die Steuerung des Verhaltens von Mitarbeitern ohne direkte Einflussnahme durch den Vorgesetzten. Die Aktivitäten werden durch Strukturen gesteuert und koordiniert, beispielsweise durch unternehmensübergreifende Regelungen, Verfahrensvorschriften, Anreizsysteme oder die Arbeitsplatzgestaltung. Personelle Führung bezeichnet dagegen die direkte Führung durch Menschen, die „ zielbezogene Beeinflussung von Unterstellten durch Vorgesetzte “ [Rosenstiel 99, S. 5]. Im Rahmen dieser Arbeit ist die personelle Führung von besonderer Bedeutung.

Es existiert eine Vielzahl verschiedener Führungstheorien, die Führungserfolg auf verschiedene Arten erklären. Im Laufe der Zeit hat sich dabei die Erkenntnis durchgesetzt, dass nicht allein die Person des Führers für den Erfolg verantwortlich zeichnet, sondern ebenso die Führungssituation und die Art der Aufgabe. Beispielhaft soll an dieser Stelle das situative Führungskonzept von HERSEY & BLANCHARD vorgestellt werden, das zwei unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens, Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung, betrachtet (vgl. Abbildung 4; vgl. [Hersey/Blanchard 77, S. 198]). Als Situationsparameter dient der „Reifegrad“ der Mitarbeiter, der stets in Relation zur gestellten Aufgabe gesehen wird (vgl. [Staehle 92, Sp. 667f]). Abhängig vom diesem Reifegrad empfehlen HERSEY & BLANCHARD vier verschiedene Führungsstile, die den größtmöglichen Erfolg in der jeweiligen Situation sicherstellen sollen. Führungsstil wird dabei verstanden als „ ein langfristig relativ stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des Führers “ [Staehle 92, Sp. 656].

ƒ- S1: Autoritärer Führungsstil („unterweisen“): der Vorgesetzte definiert die Rollen seiner Untergebenen und sagt, was, wie, wann und wo zu tun ist („Ein-Weg- Kommunikation“).

ƒ- S2: Integrierender Führungsstil („verkaufen“): der Vorgesetzte versucht über Argumentation und sozio-emotionale Unterstützung Akzeptanz für die Aufgabe zu erzielen („Zwei-Weg-Kommunikation“).

ƒ- S3: Partizipativer Führungsstil („beteiligen“): Führer und Geführte entscheiden gemeinsam, es ist nur noch sozio-emotionale Unterstützung nötig.

ƒ- S4: Delegativer Führungsstil („delegieren“): der Vorgesetzte delegiert und beschränkt sich auf Kontrolle (vgl. [Staehle 99, S. 844f]).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Situatives Führungskonzept nach HERSEY & BLANCHARD (in Anlehnung an [Hersey/Blanchard 77, S. 198]; [Staehle 99, S. 846])

Der aufgabenrelevante Reifegrad der Mitarbeiter wird dabei in die folgenden vier Stufen unterteilt (vgl. [Staehle 99, S. 845f]):

ƒ- M1: geringe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen);
ƒ- M2: geringe bis mäßige Reife (Motivation vorhanden, aber Fähigkeiten fehlen);
ƒ- M3: mäßige bis hohe Reife (Fähigkeiten vorhanden, aber Motivation fehlt);
ƒ- M4: hohe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten vorhanden).

Mit steigendem Reifegrad der Mitarbeiter soll der Vorgesetzte seine Aufgabenorientierung reduzieren und stärker auf beziehungsorientierte Führung setzen. Bei einem Reifegrad über dem Durchschnitt sollen sowohl Aufgaben- als auch Beziehungsorientierung reduziert werden (vgl. [Staehle 99, S. 846]).

Letztendlich gibt es nicht den richtigen oder grundsätzlich effizienzüberlegenen Führungsstil. Die Empfehlungen verschiedener Führungsmodelle können in der Praxis jedoch als Anhaltspunkt für das Führungsverhalten dienen (vgl. [Schlick 01, S.114]).

2.4.2 Besonderheiten der Führung von Teams

Generell sind in Teams relativ flache hierarchische Strukturen vorherrschend. Der Teamleiter ist nicht nur Führer, sondern zugleich auch mitarbeitendes Teammitglied und nimmt die Führungsaufgabe zusätzlich wahr, ohne den normalerweise damit verbundenen disziplinarischen Vorgesetztenstatus (vgl. [BAY 98, S. 45f]; siehe dazu auch [Klutmann 03, S. 94ff]). Dies verändert auch die Führungssituation, „ die heutige Führungskraft weist nicht mehr an, sie kooperiert “ [Pohl/Witt 00, S. 14]. Der Erfolg des Teamleiters ist die Leistung des Teams (vgl. [Güdelhöfer 01, S. 117]). Die Veränderungen im Führungsstil durch Teamarbeit zeigt zusammengefasst Abbildung 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die neue Rolle der Führungskraft (in Anlehnung an [Reimer/Hußmann 01, S. 67])

Das im vorangegangenen Kapitel vorgestellte situative Führungskonzept von HERSEY & BLANCHARD lässt sich prinzipiell auch auf die Teamführung anwenden. Zu beachten ist dabei, dass der aufgabenorientierte Reifegrad des Teams sich im Laufe des Teamentwicklungsprozesses stark verändert. Die Art der Führung muss daher ständig überprüft und angepasst werden.

Das hohe Maß der Selbstregulierung in Teams ist allerdings nicht mit einem autoritären Führungsstil vereinbar, stattdessen sollte durch Zielvereinbarung geführt werden („Management by Objectives“). Aufgabe der Führungskraft ist die Definition von Zielen, sowie das Engagement der Teammitglieder auf diese Ziele hin zu mobilisieren (vgl. [Antoni 00, S. 72]; vgl. auch [Litke 95, S. 180]). Zur Erreichung der Ziele lässt die Teamführung bewusst Spielräume zu, in denen das Team selbst entscheidet, steuert und kontrolliert (vgl. [BAY 98, S. 46]). Die Größe dieser Spielräume wird stark vom Reifegrad und Entwicklungsstand des Teams bestimmt, ebenso wie die Art und Anzahl der Zielvorgaben selbst (vgl. [Güdelhöfer 01, S. 117]; vgl. auch [Bay 98, S. 73]).

Es wird deutlich, dass Teamführung besondere Anforderungen an die Person des Leiters stellt. Die Rolle des Teamleiters und die damit verbundenen konkreten Aufgaben im Team sollen daher im folgenden Kapitel genauer betrachtet werden.

Generell bleibt festzuhalten, dass die Teamführung im Speziellen, ebenso wie der Gesamtbereich der Personalführung, nicht durch starre Vorschriften einer Führungstheorie erfolgreich wird. Die Art der Führung eines Teams kann sich an den genannten Empfehlungen orientieren, muss jedoch immer dem Team, der Aufgabe und der Situation angepasst sein.

2.4.3 Rolle und Aufgaben des Teamleiters

Der Teamleiter wird im Normalfall vom Team gewählt oder vom Management in Absprache mit dem Team bestimmt (vgl. [BAY 98, S. 45]). Es ist darauf hinzuweisen, dass der vom Team am stärksten akzeptierte Leiter nicht auch der effektivste im Hinblick auf die Zielerreichung sein muss - in der Praxis ist dies sogar eher unwahrscheinlich. Das Management wird, ausreichende Information vorausgesetzt, immer den effektiven Leiter auswählen. Die Management-Entscheidung ist daher im Vergleich zur Selbstwahl eines Leiters durch das Team vorzuziehen (vgl. [Belbin 96, S. 71ff]).⁸ Bei Akzeptanzproblemen kann eventuell ein Rotationsprinzip der Aufgabenrollen sinnvoll sein, es ist jedoch darauf zu achten, dass die Rollenverteilung im Team nicht leidet und Rollenkonflikte vermieden werden.

KATZENBACH & SMITH sind der Ansicht, dass die Rolle und Verantwortung des Teamleiters häufig überschätzt werden. Dadurch würden unrealistische Erwartungen und Bedingungen für die Teamführung geschaffen (vgl. [Katzenbach/Smith 93, S. 189]). FRANCIS & YOUNG dagegen sehen die Teamführung als wichtigste Determinante der Qualität der Teamarbeit (vgl. [Francis/Young 98, S. 79]). Die Führung eines Teams mag zwar, wie KATZENBACH & SMITH weiter ausführen, weit weniger anspruchsvoll sein als die Führung eines Unternehmens, letztendlich lassen sich Unternehmensführung und Teamführung jedoch kaum vergleichen (vgl. [Katzenbach/Smith 93, S. 189ff]). Zu unterschiedlich sind Anforderungen und Aufgabenbereich. KATZENBACH & SMITH stellen somit nicht die Wichtigkeit der Teamführung für die Teamarbeit in Frage, sondern relativieren nur die Bedeutung der Position eines Teamleiters im Vergleich zu anderen Positionen im Unternehmen. Ein starker Einfluss der Teamführung auf die Qualität der Teamarbeit kann angenommen werden. Teamführung wird dabei umso wichtiger, je heterogener ein Team besetzt ist (vgl. [Ladwig 99, S. 448f]).

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel dargelegt, verändert sich die optimale Art der Führung durch Teamarbeit. Der Teamleiter hat konkrete Aufgaben und Funktionen zu erfüllen, die BAY im Modell der „3 F’s“ zusammenfasst: Führen, Fordern und Fördern (vgl. [BAY 98, S. 70ff]). Die einzelnen Bedeutungen dieser drei Teamsteuerungsaufgaben erklärt Tabelle 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Die "3 F's" der Teamsteuerung (in Anlehnung an [Bay 98, S. 72])

Für eine effiziente Teamsteuerung nach diesem Konzept benötigt ein Teamleiter bestimmte Kompetenzen, die über die reine Fachkompetenz hinausgehen. BAY strukturiert diese Kompetenzen in einen strategisch-organisatorischen, einen methodischen und einen sozialen Bereich (vgl. [Bay 98, S. 74f]). Einen Überblick über die drei Kompetenzarten gibt die folgende Tabelle 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Kompetenzarten, die ein Teamleiter benötigt (Quelle: [Bay 98, S. 75])

REES fasst die Aufgaben eines Teamführers noch einmal kurz und prägnant in seinem anschaulichen L.E.A.D. Modell zusammen (vgl. [Rees 01, S. 31ff]):

ƒ- Lead with a clear purpose
ƒ- Empower to participate
ƒ- Aim for consensus
ƒ- Direct the process

Abschließend lässt sich sagen, dass die Rolle des Teamleiters zwar sehr komplex ist, dennoch kein designierter Teamleiter alle Anforderungen erfüllen und Aufgaben beherrschen muss. Führungskompetenz wird niemandem „in die Wiege gelegt“, sie kann und muss erlernt werden (vgl. [Katzenbach/Smith 93, S. 189]).

2.4.4 Konfliktmanagement

Spricht man von Konflikten im Bereich der Teamarbeit, so kann es sich zum einen um Konflikte zwischen Teams (siehe dazu z. B. [Hill et al. 94, S. 115ff]) und zum anderen um Konflikte innerhalb eines Teams handeln. Des Weiteren lassen sich intraindividuelle und interindividuelle oder soziale Konflikte unterscheiden. Im Rahmen dieser Arbeit sollen ausschließlich die sozialen Konflikte innerhalb eines Teams behandelt werden.

Ein sozialer Konflikt liegt vor, „ wenn eine Spannungssituation besteht, in der zwei oder mehr Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind “

[Rosenstiel 00, S. 277].

ROSENSTIEL klassifiziert soziale Konflikte in

- Bewertungskonflikte
ƒ- Beurteilungskonflikte
ƒ- Verteilungskonflikte und
ƒ- Beziehungskonflikte (vgl. [Rosenstiel 00, S. 278f]; vgl. auch [Berkel 99, S. 390]).

Ein Bewertungskonflikt liegt vor, wenn die Konsequenzen einer Handlung von verschiedenen Parteien unterschiedlich, die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens jedoch gleich bewertet werden. Bei einem Beurteilungskonflikt wird die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Handlungskonsequenzen unterschiedlich beurteilt, die Konsequenzen dagegen gleich. Ein Verteilungskonflikt ist dann gegeben, wenn beide Parteien Konsequenzen und Wahrscheinlichkeit gleich einschätzen, aber wissen, dass nur eine Partei in den Genuss des Nutzens kommen kann (z. B. Nullsummenspiel: die Gewinne des Einen sind die Verluste des Anderen). Beziehungskonflikte schließlich gehen vom Bedürfnis des Einzelnen nach Anerkennung durch andere aus. Wird dieses Bedürfnis verletzt, kommt es zum Konflikt (vgl. [Rosenstiel 00, S. 278f]).

In einem gewissen Maß sind Konflikte in Teams unausweichlich und sogar erwünscht. Vor allem in der Konfrontationsphase der Teamentwicklung sorgen Konflikte für eine offene und konstruktive Atmosphäre, die innovatives Denken erst ermöglicht. Nach FURNHAM existiert ein optimaler „Level of conflict“, bei dem die Teamleistung maximal ist (vgl. [Furnham 97, S. 362]). Nehmen die Konflikte jedoch über dieses Niveau hinaus in Anzahl oder Schwere zu, so sinkt die Teamleistung, ein Konfliktmanagement wird erforderlich. HAUG betrachtet sogar nicht den Konflikt als das eigentlich schädliche, sondern ausschließlich die Unfähigkeit zur Konfliktbewältigung (vgl. [Haug 98, S. 77]).

GLASL teilt die Gesamtstrategie der Konfliktbewältigung in drei Phasen (vgl. Abbildung 6). In der Orientierungsphase wird die eigentliche Konfliktbehandlung mit den Konfliktparteien vorbereitet, Akzeptanz für den globalen Plan wird geschaffen und eventuell Sofortmaßnahmen durchgeführt (vgl. [Glasl 02, S. 407f]).

In der folgenden speziellen Konfliktbehandlungsphase werden konkrete Maßnahmen zur Konfliktbewältigung durchgeführt, z. B. Moderation oder Machteingriff (vgl. [Glasl 02, S. 407f]). Die Art dieser Maßnahmen ist entscheidend vom Eskalationsgrad des Konflikts abhängig. Eskalation ist nach GLASL der Prozess, durch den kleine Reibungen und Spannungen stufenweise zu intensiven Konflikten heranwachsen.

Das Erreichen der nächsten Konfliktstufe stellt dabei einen Wendepunkt dar, der von den Konfliktparteien als kritische Schwelle erlebt wird: man muss zu „härteren Waffen“ greifen, um sich durchzusetzen, der Handlungsspielraum aller Beteiligten wird eingeschränkt (vgl. [Glasl 02, S. 211, 215f]).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Gesamtstrategie der Konfliktbewältigung (in Anlehnung an [Glasl 02, S. 408])

In seinem Phasenmodell unterscheidet GLASL neun Stufen der Eskalation (vgl. Abbildung 7). In jeder Phase wird eine bestimmte Konfliktbewältigungsstrategie empfohlen, die anlässlich der Konfliktintensität am erfolgversprechendsten ist - dies schließt andere Strategien jedoch nicht aus. Jede Konfliktstrategie beinhaltet ein Rollenverständnis, das der Teamleiter, bzw. die eingreifende Drittpartei, zu erfüllen hat (vgl. [Glasl 02, S. 360ff]).

Die dritte Hauptphase der Konfliktbewältigung ist die Konsolidierungsphase. Das Vertiefen und Verfestigen des Erreichten ist hier das Hauptziel. Nach Beendigung der Aufsichtsfunktion soll eine weitere Entschärfung des Konflikts durch Internalisierung und Institutionalisierung der erreichten Veränderungen sichergestellt werden (vgl. [Glasl 02, S. 408]).

In der Praxis sind die drei Stufen des Modells nicht klar voneinander getrennt, sondern überschneiden sich mehr oder weniger. Beispielsweise kann die Konfliktbehandlung mit einigen Teammitgliedern schon weiter fortgeschritten sein als mit anderen (vgl. [Glasl 02, S. 408f]).

Ergänzend zu diesen Konfliktbewältigungsstrategien können präventive Maßnahmen zur Konfliktvermeidung angewendet werden. Dies kann z. B. bei sehr heterogen besetzten Teams oder einer problematischen Rollendifferenzierung im Team nötig sein.

Dennoch ist Konfliktvermeidung im Team tendenziell der falsche Weg - kreative und innovative Teamarbeit benötigt Konflikte! Ein „gesunder“ Teamentwicklungsprozess ist ohne Konflikte nicht möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Eskalationsstufen und Konfliktbewältigungsstrategien nach GLASL (in Anlehnung an [Glasl 02, S. 218f, 361]

2.5 Vor- und Nachteile traditioneller Teamarbeit

Unternehmen, die in hohem Maße auf Teamarbeit setzen, wird im Allgemeinen eine höhere Leistungsfähigkeit zugeschrieben, als Unternehmen in denen Teamarbeit keine relevante Rolle spielt (vgl. [Guzzo 96, S. 13]). Dieses Kapitel erläutert, welche Vorteile Teamarbeit tatsächlich bietet und welche Erfolgsfaktoren sie begünstigen.

Obwohl die positiven Effekte der Gruppenarbeit mittlerweile weiträumig anerkannt sind, entstehen durch kooperatives Arbeiten auch Probleme. Die damit verbundenen Nachteile sollen ebenfalls diskutiert werden. Grenzen der Teamarbeit werden abschließend aufgezeigt.

Um Gruppenarbeit bewerten zu können, muss zunächst geklärt werden, nach welchen Kriterien diese Bewertung erfolgen soll. Neben Leistungskriterien wie Quantität, Qualität, Kosteneinsparung etc. sind auch Humankriterien wie Akzeptanz und Zufriedenheit relevant, sowie Lernfortschritte des Einzelnen und eine Lernübertragung im Sinne einer „lernenden Organisation“⁹ (vgl. [Rosenstiel 00, S. 313]). ANTONI definiert die Effektivität von Gruppen anhand von drei Kriterien (vgl. [Antoni 00, S. 97f]):

ƒDas Ergebnis der Gruppenarbeit muss für die beurteilende Person akzeptabel sein.

ƒDie sozialen Prozesse der Gruppenarbeit erhalten oder fördern die Fähigkeit der Mitglieder zur Zusammenarbeit, auch bei zukünftigen Aufgaben.

ƒDie individuellen Ziele der Gruppenmitglieder werden durch die Gruppenarbeit erreicht und ihre Bedürfnisse befriedigt.

Die Vor- und Nachteile der traditionellen Teamarbeit werden im Folgenden im Vergleich zur Fragmentierung der Arbeit herausgearbeitet. Virtuelle Teams werden hier nicht betrachtet - ihre Stärken und Schwächen werden ausführlich in Kapitel 3 diskutiert.

2.5.1 Vorteile und Erfolgsfaktoren

Teamarbeit ist ein großer Eingriff in die Unternehmensorganisation. Der Erfolg der Gruppenarbeit in der Unternehmenspraxis ist auf die vielen Vorteile zurückzuführen, die sie verspricht. Einen Überblick ohne Anspruch auf Vollständigkeit gibt die folgende Tabelle 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Vorteile der Gruppenarbeit (in Anlehnung an [Rosenstiel 00, S. 314]; [Forster 78, S. 121ff])

Die Einführung von Teamarbeit im Unternehmen verspricht somit eine Reihe von positiven Effekten, die direkt oder indirekt den Unternehmenserfolg betreffen. Aus wirtschaftlicher Sicht wäre es nun interessant, die Kosten der Teamarbeit genau zu ermitteln und denen der Einzelarbeit gegenüberzustellen. Dies ist vor allem aus Komplexitätsgründen jedoch äußerst schwierig. SPRINGER weist darauf hin, dass sich die Kosten für Teamarbeit in einmalige Kosten (z. B. für Einführungsworkshops) und laufende Kosten (z. B. Zeit für Gruppengespräche) unterteilen lassen. Die Einsparungen fallen dagegen durch Realisierung der o.g. Vorteile zum Großteil laufend an. Demnach ergibt sich eine gewisse Amortisationszeit für die Einführung von Gruppenarbeit im Unternehmen, nach Erreichen des Break-Even-Punktes ist die Nutzenbilanz nur noch positiv (vgl. [Springer 01, S. 199ff]). Teamarbeit kann somit als Investition in die Zukunft betrachtet werden.

Teamarbeit bietet die genannten Vorteile und Möglichkeiten nicht automatisch. Eine Reihe von Bedingungen muss erfüllt sein, um eine erfolgreiche Kooperation sicherzustellen. Diese Erfolgsfaktoren sollen im Folgenden dargestellt werden. BAY strukturiert dazu in organisatorische Rahmenbedingungen, Struktur- und Prozessfaktoren (vgl. [Bay 98, S. 31ff]):

[...]

---

¹ Die optimale Größe eines Teams ist abhängig von vielen Faktoren - eine sehr detaillierte Diskussion der Vor- und Nachteile verschiedener Teamgrößen liefert BELBIN (vgl. [Belbin 96, S. 141ff]).

² Namentlich z. B. BAY (vgl. [Bay 98]), KAUFFELD (vgl. [Kauffeld 01]), Antoni (vgl. [Antoni 00]) und GUZZO (vgl. [Guzzo 96]).

³ Total Quality Management (TQM): „ Begriff für ein integriertes Managementkonzept, das sich aus dem japanischen Qualitätsverständnis entwickelt hat. Es hat die Zielsetzung, durch Mitwirkung aller Mitarbeiter die Qualität von Produkten und Dienstleistungen termingerecht und zu günstigen Kosten zu gewährleisten “ [Kyrer et al. 97, S. 277f].

⁴ Weitere Klassifizierungen finden sich z. B. bei SCHNEIDER (vgl. [Schneider 96, S. 98f]), KATZENBACH & SMITH (vgl. [Katzenbach/Smith 93, S. 124ff]), FORSTER (vgl. [Forster 78, S. 29ff]) und KAUFFELD (vgl. [Kauffeld 01, S. 16ff]).

⁵ Vor allem in der angloamerikanischen Literatur ist das Teamphasen-Modell von TUCKMAN, das eine Unterscheidung in die Phasen „Forming“, „Storming“, „Norming“ und „Peforming“ vornimmt weit verbreitet (vgl. [Tuckman 65]); siehe dazu auch [Furnham 99, S. 432ff]; [Hunt 92, S. 86ff]). Die Unterschiede zum hier dargestellten Modell sind jedoch gering und in dieser Arbeit nicht relevant. Ein anderes Konzept vertreten beispielsweise KATZENBACH & SMITH mit dem Modell der „Team- Leistungskurve“ (vgl. [Katzenbach/Smith 93, S. 126ff]).

⁶ Die Übersicht wurde um die Rolle des „specialist“ ergänzt (vgl. hierzu [Belbin 03 WWW]).

⁷ Für eine Übersicht ausgewählter Kommunikationsmodelle siehe z. B. PICOT (vgl. [Picot et al. 01, S. 88ff]).

⁸ Eine andere Auffassung vertritt FORSTER, der nur vom Team selbst gewählte Leiter als „echte“ Teamleiter ansieht (vgl. [Forster 78, S. 81ff]).

⁹ Lernende Organisation: Organisation, in der der Prozess des Lernens der Organisationsmitglieder bewusst gestaltet und zielgerichtet koordiniert wird. In der Organisation implizit vorhandenes Wissen wird explizit gemacht und neues Wissen geschaffen. Ziel ist es, das Gelernte in konkrete Veränderungsprozesse einzubringen (vgl. [Bruhn/Homburg 01, S. 378]).