Der Chief Marketing Officer – eine Topmanagement-Position mit Zukunft?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definition des Top Management Teams
2.2 Definitorische Grundlagen des Chief Marketing Officers
2.2.1 Definition und Entwicklung des Berufsstandes “Chief Marketing Officer”
2.2.2 Kenntnisse und Fähigkeiten
2.2.3 Aufgaben und organisatorische Verankerung
2.2.4 Herausforderungen des Berufsstandes “Chief Marketing Officer”
2.3 Theoretische Grundlagen
2.3.1 Marketing als duales Führungskonzept
2.3.2 Die Ressourcenabhängigkeitstheorie

3 Literaturbestandsaufnahme
3.1 Bedeutung marketingbezogener Determinanten und Wirkeffekte
3.2 Marketingbezogene Determination des Top Management Teams
3.2.1 Determination des Chief Marketing Officers
3.2.2 Determination der Marketingabteilung
3.2.3 Verknüpfung des Chief Marketing Officers mit der Marketingabteilung
3.3 Marketingbezogene Wirkeffekte auf die Unternehmensperformance
3.3.1 Wirkeffekte des Chief Marketing Officers
3.3.2 Wirkeffekte der Marketingabteilung
3.3.3 Verknüpfung der Wirkeffekte

4 Schlussbetrachtung
4.1 Theoretische und praxeologische Implikationen
4.2 Ansätze für zukünftige Forschungsansätze

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Ressourcenabhängigkeitstheorie für Unternehmen

Abbildung 2: Unternehmensinterne Wirkeffekte des Chief Marketing Officers

Abbildung 3: Wirkeffekte des Marketingabteilungseinflusses

Abbildung 4: Wirkeffekte beider Einflüsse auf die Unternehmensperformance

Abbildung 5: Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kernfunktionen des Chief Marketing Officers

Tabelle 2: Zusammenfassung der Determination beider Einflüsse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Laufe der Jahre hat sich die Umwelt der Organisation eines Unternehmens durch die Globalisierung sowie die neuen Technologien stark verändert. Der uneingeschränkte Informationszugang ermöglicht den Konsumenten in der heutigen Zeit einen permanenten Preisvergleich, sodass die Kunden an Macht im Unternehmen gewinnen. Konsumenten möchten bei Entscheidungen bezüglich des Produktes oder der Leistung involviert werden. Moderne Organisationen versuchen das bereits weitestgehend zu berücksichtigen (vgl. Day 1992, S. 323f.; Kiley/Helm 2007, S. 63f.; Ladik/Locander 2008, S. 16ff.). Dieser Trend führt zunehmend zum Abbau von Grenzen in der Organisation und im Unternehmen, sodass Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten durch Kooperationen zwischen einzelnen Abteilungen und deren gemeinsame Erfolge nicht mehr klar getrennt werden können (vgl. Homburg/Work-man/Krohmer 1999, S. 1; Varadarajan 1992, S. 335; Webster 1992, S. 10; Workman/Hom-burg/Gruner 1998, S. 31f.). Diese multidisziplinären Teams versprechen durch ihre ergänzenden Fähigkeiten und Charakteristika eine positive Performancewirkung des Unternehmens und werden deshalb sowohl in der Literatur befürwortet, als auch praxeologisch zunehmend angewandt (vgl. Homburg/Workman/Krohmer 1999, S. 12; Nadler/Heilpern 1998, S. 21; Verhoef/Leeflang 2009, S. 18). Ein Chief Marketing Officer (CMO), als Vorgesetzter des Marketingbereiches, könnte folglich in der Führungsebene im Top Management Team (TMT) sinnvoll sein (vgl. Nath/Mahajan 2008, S. 65).

Aufgrund dieser tieferen Einlagerung von Marketing in der Organisation verliert diese paradoxerweise zunehmend ihre klare Managementfunktion. Die Rolle des gesamten Marketingbereiches gerät somit in erhebliche Schwierigkeiten, um dessen Einfluss und Status in der Führungsebene des Unternehmens beizubehalten. Selbst in der Literatur wird bereits über die sinkende Marketingfunktion und somit dessen Einflussrückganges im Unternehmen berichtet (vgl. Nath/Mahajan 2008, S. 65; Varadarajan 1992, S. 341; Verhoef/Leeflang 2009, S. 14ff.; Webster 1992, S. 10). Besonders umstritten ist der unternehmerische Wertbeitrag des CMOs und der Marketingabteilung. Beide sind aufgrund ihrer hierarchischen Stellung direkt miteinander verbunden und sollten unmittelbar zusammen betrachtet werden. In der Praxis wird stetig der Platz des CMOs im TMT hinsichtlich des geringen Aussagewertes seines Unternehmensbeitrages hinterfragt und muss erst praktisch durch komplexe Erfolgsmessungen sowie dessen Bewertungen begründet werden. Der CMO besitzt im Unternehmen folglich nur Zukunftschancen, wenn dieser zum Unternehmenserfolg beiträgt. Aus diesem Grund sind wissenschaftliche Arbeiten die Grundlage, um mit ihrer Ergebnisimplementierung zugleich praxeologisch erfolgreich und einflussreich zu sein bzw. zukünftig in der Unternehmung zu existieren. In den vergangenen Jahren musste sich keine andere Führungsposition, wie z. B. die eines Chief Financial Officers (CFOs), seine Position im TMT so sehr rechtfertigen, wie der CMO (vgl. Boyd/Chandy/Cunha 2010, S. 1162f.; Homburg/Workman/Krohmer 1999, S. 2; Reibstein/Day/Wind 2009, S. 1f.; Sheth/Sisodia 2002, S. 350). Nur 14 % aller CMOs sind länger als drei Jahre in ihrer Position und über die Hälfte weniger als zwölf Monate (vgl. Cardona et al. 2004, S. 1f.). Die CMO-Position stellt deshalb mit einer langsam wachsenden durchschnittlichen Beschäftigungsdauer von 23 Monaten eine sehr gefährliche Position dar, die noch weiter erforscht werden muss (vgl. Boyd/Chandy/Cunha 2010, S. 1162; Reibstein/ Day/Wind 2009, S. 1f.). Zudem tragen diese Untersuchungen nicht nur zur Unterstützung der CMO-Rolle bei, sondern erweitern die Kenntnisse über die gesamte Marketing-Rolle in der Führungsebene des Unternehmens (vgl. Nath/Mahajan 2008, S. 65).

Der Marketingbereich wird in dieser Arbeit aus zwei Sichtweisen nach dem dualen Führungskonzept betrachtet. Zum Einen aus der CMO-Sicht, welche demnach einen Überblick auf Marketing als Ganzes besitzen sollte, um eine organisationsweite Marktorientierung zu generieren. Zum Anderen aus der Sicht der Marketingabteilung als eine eigenständige Unternehmensfunktion (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 13). Zudem ist es nach der Ressourcenabhängigkeitstheorie für Führungskräfte und deren Abteilungen wichtig, kritische Ressourcen zu kontrollieren und diese dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen, um an Einfluss und Macht zu gewinnen (vgl. Anderson 1982, S. 22; Homburg/Workman/Krohmer 1999, S. 2). Für den CMO ist es deshalb notwendig, entscheidende Ressourcen zu besitzen und zu kontrollieren, um im TMT einflussreich zu sein. Im Weiteren stellt seine Präsenz einen Indikator für die Marketingstellung im Unternehmen dar, die folglich mit seinem zunehmenden Einfluss steigt (vgl. Kerin 2005, S. 13; Nath/Mahajan 2008, S. 65; Nath/Mahajan 2011, S. 60).

Damit der CMO im TMT erfolgreich ist, muss nach Schultz (2005) zunächst die Markt- und Marketingforschung neu definiert werden, damit die Marketingfunktion in der verändernden Unternehmensumwelt wieder wachsen kann. Aus wissenschaftlicher Sicht ist es deshalb notwendig, Determinanten, welche die Stellung des CMOs und somit der Marketingabteilung im Unternehmen beeinflussen, zu beleuchten. Zudem müssen deren Wirkeffekte auf die Unternehmensperformance aus den wissenschaftlichen Belegen hervorgehen, um deren Status in der Praxis dauerhaft sicherzustellen. Dadurch können Akademiker ihren Beitrag zur Diskussion über den fehlenden CMO-Einfluss im Unternehmen leisten und diesen eventuell verbessern, indem sie den CMO zu neuen Maßnahmen anregen. Praxeologisch kann sich der CMO und damit die Marketingabteilung auf Grund dessen im Unternehmen neu organisieren und besser auf die Bedürfnisse des TMTs eingehen (vgl. Schultz 2003, S. 9; Schultz 2005, S. 7).

Die Integration verschiedener Unternehmensbereiche ist nicht nur in multidisziplinären Teams relevant, eventuell kann dies auch bei zukünftigen Berufsständen im TMT angewendet werden. Das bedeutet, dass verwandte Berufe unter einer Berufsbezeichnung zusammengefasst werden. Dies könnte sinnvoll sein, wenn eine große Aufgabenähnlichkeit auftritt, sodass die Besetzung der Position im TMT nur von einem Berufsstand erfüllt werden sollte. Zu hinterfragen gilt es daher, ob dies praktisch bei dem Chief Customer Officer (CCO) mit dem CMO der Fall ist (vgl. Rust/Moorman/Bhalla 2010, S. 98ff.; Sachs 2011, S. 34).

Diese Arbeit thematisiert damit die Charakteristik des CMOs und welche Determination zur Präsenz und zu einem größeren Einfluss des CMOs in der Führungsebene beiträgt. Des Weiteren werden die Auswirkungen dieses Einflusses auf die Unternehmensperformance analysiert, um Anregungen aufzuführen, wie der CMO seine Unternehmensstellung zukünftig sichern kann. Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht in der Erläuterung der genannten Sachverhalte. Dafür werden zunächst die grundlegenden Begriffe, wie das TMT und insbesondere der Berufsstand des CMOs mit u. a. seiner Charakteristika und seinen Aufgaben, erklärt. Als theoretische Grundlage dient zum Einen das duale Führungskonzept, bei dem Marketing aus zwei verschiedenen Sichtweisen beleuchtet wird. Zum Anderen wird für seine Einflussbeschreibung die Ressourcenabhängigkeitstheorie herangezogen, die zunächst abstrakt und im Folgenden auf den CMO übertragen wird. Aufbauend auf diesen Theorien erfolgt die Literaturbestandsaufnahme, dessen Bedeutung unter Einbeziehung des CCO-Berufsstandes dargelegt wird. Zunächst wird dabei auf die marketingbezogene Determination vom CMO und seiner Abteilung eingegangen sowie deren mögliche Verbindung dargestellt. Auf Grund dessen werden nachfolgend die Wirkeffekte der beiden Parteien auf die Unternehmensperformance verdeutlicht. Abschließend werden theoretische und praxeologische Implikationen konkludiert sowie Ansätze für zukünftige Forschungen gegeben.

Roger A. Kerin (2005) sagte Anfang des 21. Jahrhunderts: „CMO´s chair has proved to be a hot seat“ (Kerin 2005, S. 12). Ob diese Aussage auch noch im Jahr 2013 zutrifft oder sich diesbezüglich etwas geändert hat, wird in dieser Arbeit gezeigt.

2 Grundlagen

2.1 Definition des Top Management Teams

Eine Organisation und speziell eine Unternehmung besteht aus mehreren hierarchischen Ebenen mit unterschiedlichen Funktionen. Mit deren individuellen Leistungen tragen diese zu dem übergeordneten Unternehmensziel, der Existenzsicherung, bei. Die Führungskräfte bzw. im Englischen die „Chiefs“ der einzelnen Geschäftseinheiten bilden das TMT, welches auch als C-Suite oder C-Level bezeichnet wird und die höchste Ebene des Unternehmens darstellt (vgl. Homburg 2012, S. 196; Ladik/Locander 2008, S. 18f.; Pfeffer/Salancik 1978, S. 23f.; Varadarajan/Clark 1994, S. 93f.). Es besteht aus dem Geschäftsführer bzw. Chief Executive Officer (CEO) sowie weiteren hochrangigen Führungspositionen, die diesem direkt berichten. Der gesamte Vorstand des Unternehmens wird somit involviert. Diese relativ kleine Gruppe wird in der Literatur auch als dominante Koalition bezeichnet, da diese gemeinsam Entscheidungen zur Corporate-Strategie treffen. Dazu zählen u. a. Beschlüsse zur Diversifikation, Akquisition, Ausgliederung sowie Ressourcenallokation, welche somit zum Unternehmenserfolg beitragen. Einige Führungskräfte beeinflussen diese Entscheidungen dabei mehr und andere weniger, weshalb es wichtig ist, zwischen der Macht der Manager zu differenzieren (vgl. Finkelstein 1992, S. 506; Finkelstein/Hambrick/Cannella 2009, S. 10; Hambrick/Mason 1984, S. 193; Varadarajan 1992, S. 336; Varadarajan/Clark 1994, S. 94).

2.2 Definitorische Grundlagen des Chief Marketing Officers

2.2.1 Definition und Entwicklung des Berufsstandes “Chief Marketing Officer”

Aus dem angelsächsischen Sprachraum stammend, bezeichnet der CMO die höchste Führungsposition des Marketingbereiches in der Führungsebene und ist für das Marketingbewusstsein verantwortlich (vgl. Bingham 2009, S. 186; Boyd/Chandy/Cunha 2010, S. 1162; Ja-worski 2011, S. 218; Wirtschaftslexikon24 2012). Nach Nath/Mahajan (2008) fungiert die Person in dieser Position „as the voice of the customer or the customer advocate in the firm´s upper echelons” (Nath/Mahajan 2008, S. 65). In der Literatur werden diese oder ähnliche Aussagen immer wieder betont. Dies wird somit im weiteren Verlauf angenommen (z. B. Court 2007, S. 29; Crosby/Johnson 2005, S. 12). Zudem kann die Marketingabteilung durch den CMO im TMT ihrer strategischen Rolle nachgehen, um mit seiner Hilfe dessen Komplexität und Unsicherheit bei bedeutenden Unternehmensentscheidungen zu reduzieren. Möglicherweise kann im Unternehmen mit der Unterstützung des CMOs eine performancesteigernde Wirkung sowie ein potentielles Wachstum generiert werden. Dieses wird im 3. Kapitel näher untersucht (vgl. Day/Malcolm 2012, S. 36; Nath/Mahajan 2008, S. 65ff.; Verhoef/Lee-flang 2009, S. 18f.). Da ein Unternehmen ohne Kunden nicht überlebensfähig ist und der CMO, als Vorgesetzter der Marketingabteilung, die Kundenpräferenzen kennt, sollte dieser in Entscheidungen des Managements einbezogen werden. Zudem können auf Grund dieser Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Allerdings muss der CMO über Einfluss und Macht verfügen, um sich bei der Entscheidungsfindung im TMT durchzusetzen. Seine Macht und Performancewirkung kann von Unternehmen zu Unternehmen variieren, dessen Ursachen im Weiteren untersucht werden (vgl. Crosby/Johnson 2005, S. 12; Ladik/Locander 2008, S. 18ff.; McGovern et al. 2004, S. 72; Nath/Mahajan 2011, S. 60; Scott 2006, S. 8). Als Indikator des Marketingstatus im Unternehmen fördert ein erfolgreicher CMO somit nicht nur sein Ansehen, sondern zugleich das seiner Abteilung. Vice versa sollte Marketing vermutlich für seine Existenz im TMT bereits einen gewissen Einfluss in der Unternehmung besitzen. Es darf folglich nicht nur Kontrollbereiche an andere Abteilungen abtreten, welches einen Machtverlust verursacht. Zeitgleich müssen von diesen Bemühungen angestrebt werden, um neue Funktionsbereiche zu erschließen, wie u. a. die strategische Planung etc. (vgl. Day, 1992 S. 323f.; Nath/Mahajan 2011, S. 60; Varadarajan 1992, S. 341; Webster 1992, S. 1).

Die Entwicklung des CMO-Begriffes hat in den späten 1950er- und frühen 1960er-Jahren begonnen, indem sich Unternehmen verstärkt dem Marketing und weniger dem Produkt und dem Verkauf zuwendeten (vgl. Kerin 2005, S. 13). Durch diese Markt- bzw. Marketingorientierung hat sich in der Führungsebene die Position des Chief Marketing Executives heraus entwickelt, die die Grundlage für den CMO-Beruf geschaffen hat. Schrittweise hat Marketing und dessen Managementfunktion dabei an strategischer Verantwortung im Unternehmen gewonnen. Damit diese zunehmend als Geschäftsaktivität verstanden werden und sich somit innerhalb des Unternehmens verbreiten konnte, um eine administrative und unterstützende Rolle zu übernehmen (vgl. Kerin 2005, S. 13; Piercy 1986, S. 266ff.; Webster 1992, S. 2). Erst seit Anfang der 1990er-Jahre wurde die CMO-Position, eventuell auf Grund seiner verändernden Rolle durch beispielsweise die neue Medienumwelt der Organisation, eingeführt (vgl. Jaworski 2011, S. 212; Ladik/Locander 2008, S. 16ff.; Wirtschaftslexikon24 2012). Durch die relativ späte Entwicklung des CMO-Begriffes sind u. a. Vice President of Marketing oder Marketing Executive gängigere Begriffe, welche gleichermaßen in den nachfolgenden Studien für dessen Position einbezogen werden (vgl. Groysberg/Kelly/MacDonald 2011, S. 63; Heiwai/Crystal 2013, S.38; McGovern/Quelch 2004, S. 6). Zudem gilt daher bei der Literaturbestandsaufnahme zu beachten, dass weniger Studien über den CMO und mehr über die Marketingabteilung vorhanden sind.

Im Laufe der Jahre haben sich weitere Führungspositionen im Marketingbereich mit vielfältigen Verantwortungen entwickelt. Zunächst haben diese Positionen einzeln und getrennt voneinander existiert, da diese verschiedene Aufgaben erfüllten. Allerdings entwickelt sich der Trend zunehmend in die Richtung, dass ähnliche Berufe in einigen Unternehmen verknüpft werden. Dadurch werden Machtkämpfe in den einzelnen Bereichen, wie u. a. dem Marketing und dem Vertrieb, verhindert. Dies ist beispielsweise seit Beginn des 21. Jahrhunderts bei dem CMO und dem Chief Sales Officer möglich, um zudem die Kundenbedürfnisse mit der Vereinigung der nach innen gerichteten Orientierung vom Marketing und der nach außen gerichteten Orientierung vom Vertrieb effizienter und effektiver zu erfüllen (vgl. Baker 2012, S. 4; Day/Malcolm 2012, S. 41f.; Groysberg/Kelly/MacDonald 2011, S. 63f.; Rust/Moorman/ Bhalla 2010, S. 98ff.).

2.2.2 Kenntnisse und Fähigkeiten

Im Allgemeinen sind die C-Level Berufe durch deren Managementfähigkeiten sowie Geschäftssinn gekennzeichnet und weniger durch deren technisches und funktionelles Fachwissen (vgl. Groysberg/Kelly/MacDonald 2011, S. 61f.). Das bedeutet, dass eine starke Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit sowie strategisches Denken vorausgesetzt werden. Auf Grund der Zugehörigkeit des CMOs zum TMT ist dieser Fall auf dessen Position übertragbar. Dieser benötigt Führungsfähigkeiten zum Managen von Personen und Prozessen sowie Kenntnisse zur Durchführung von faktenbasierten Analysen, um in der Führungsebene von seinen Managerkollegen Anerkennung zu bekommen (vgl. Day/Malcolm 2012, S. 36). Folglich sind nicht nur kreative Fähigkeiten gefordert, sondern insbesondere die der linken Gehirnhälfte, wie das strategische und analytische Denken im IT-, Finanz- und Datenanalysebereich. Mit dieser kann der Return on Investment (ROI) als Performancemaßzahl kontrolliert werden, welches besonders wichtig für die Zurechenbarkeit der Marketingaktivitäten und somit für eine Erfolgsprüfung ist (vgl. Day/Malcolm 2012, S. 39f.; McGovern et al. 2004, S. 74; McGovern/Quelch 2004, S. 4f.; Watkins 2012, S. 72).

Persönlich ist es für einen CMO wichtig, eine gute Beziehung zum CEO zu besitzen, um Einfluss und Macht bei bedeutenden Entscheidungen sowie im gesamten Unternehmen zu generieren. Dafür ist ein gewisses Maß an Zurückhaltung seinerseits vonnöten, um eine unterstützende und untergeordnete Rolle in Bezug auf den CEO wahrzunehmen. Neben der Informationsbeschaffung und Beratung des CEOs führt dieser Charakterzug dazu, die Organisationsmitglieder von sich und seinen Fähigkeiten zu überzeugen. Die Anerkennung der CMO-Stellung von den restlichen Mitgliedern der Führungsebene ist wiederum die Grundlage für dessen Einbindung in das Unternehmen, die sehr wichtig für dessen Existenzdauer ist. Zudem ist eine ständige Anpassungsfähigkeit des CMOs an die sich verändernde Umwelt, wie u. a. den zunehmenden Wettbewerb, der Technologien oder Akquisition, wichtig. Mit dieser Eigenschaft kann er die neuen Herausforderungen des Marketings annehmen und neue Maßnahmen erarbeiten (vgl. Day/Malcolm 2012, S. 39; Harter/Landry/Tipping 2007, S. 8f.; McGovern/Quelch 2004, S. 3ff.). Mit Hilfe dieser Erkenntnisse werden im folgenden Gliederungspunkt einige Aufgaben des CMOs konkludiert.

2.2.3 Aufgaben und organisatorische Verankerung

Auf Grund dieser noch relativ neuen Berufsbezeichnung sowie erheblichen Umweltveränderungen, wie der Globalisierung und einer neuen Medienumwelt, gibt es keine einheitliche Definition der Aufgaben und Verantwortungsbereiche des CMOs. Es können lediglich einige Attribute aufgeführt werden, die von dessen Fähigkeiten und Kenntnissen im Kapitel 2.2.2 abzuleiten sind. Dies führt u. a. oft zu seiner schlecht definierten Rolle im Unternehmen. Zudem muss diesbezüglich zwischen den Unternehmensbranchen differenziert werden (vgl. Kerin 2005, S. 12; McGovern/Quelch 2004, S. 6ff.). Im Allgemeinen werden dabei alle Marketingaktivitäten, wie z. B. dessen strategische Planung und Implementierung, die Entwicklung von Produkten, Puplic Relations bzw. Öffentlichkeitsarbeiten sowie der Kundenservice, eingeschlossen. Um dem TMT Kundeneinblicke zu geben, ist es zudem wichtig, Marktdaten zu analysieren und zu interpretieren. Allerdings ist der CMO für diese Bereiche entweder allein oder nur teilweise verantwortlich. Dies ist von dessen Rolle im Unternehmen sowie dem Respekt der anderen Organisationsmitglieder, der dem Marketingbereich entgegengebracht wird, abhängig (vgl. Groysberg/Kelly/MacDonald 2011, S. 63f.; Ladik/Locander 2008, S. 16ff.; Nath/Mahajan 2008, S. 67; Wirtschaftslexikon24 2012).

Nach Jaworski (2011) existieren sieben Kernfunktionen, die in die drei Kategorien Strategie, Organisation und Überwachung bzw. Kontrolle untergliedert werden. Deren jeweilige Ausprägung ist dabei immer unternehmensabhängig. Im Allgemeinen werden jedoch die folgenden CMO-Funktionen von den Unternehmen implementiert. Die Tabelle 1 auf der Seite 8 stellt diese Kernfunktionen des CMOs zur besseren Übersicht in kurzer Art und Weise dar, die im Folgenden erläutert werden (vgl. Jaworski 2011, S. 218).

Tabelle 1: Kernfunktionen des Chief Marketing Officers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Jaworski 2011, S. 220.

Zur strategischen Kategorie gehören drei der Kernfunktionen. Zum Einen muss der CMO die Grenzen, Funktionen und mögliche Hilfeleistungen bei Entscheidungen durch Marketing aufzeigen, indem er dessen Rolle im Unternehmen klar definiert. Das bisherige Wissen über diese Funktion ist allerdings noch nicht ausgereift und somit noch ausbaufähig. Zudem benötigt der CMO, um im TMT für die Präferenzen des Marktes sowie von den Kunden einzutreten, die Stimme der Kunden wie auch das Marktwissen. Wenn der CMO dies garantiert, entstehen dadurch für das Unternehmen Wettbewerbsvorteile. Die letzte strategische Funktion ist am häufigsten in der Literatur belegt und steht für die Verantwortung über alle Marketingstrategien. Diese Funktion beinhaltet u. a. die Marketingziele bezüglich eines Unternehmens und in dessen Abteilung sowie das Produkt- oder Markenprogramm zu formulieren. Des Weiteren umfassen dessen Aufgaben, die Marktposition und den Marketingmix zu entwickeln. In Bezug auf die Organisation hat der CMO drei weitere Funktionen. Zum Einen fungiert er als Organisator von Marketing im Unternehmen, wie u. a. über seine Prozesse, Fähigkeiten und Entscheidungen. Zur Unterstützung der CEO-Agenda muss er zusätzlich Marketing mit anderen Bereichen koordinieren sowie deren Übersetzungsleistung hinsichtlich der Kundenpräferenzen gegenüber dem TMT identifizieren und führen. Über Beides ist noch nicht viel bekannt und sollte noch weiter untersucht werden. Als letzte Funktion ist zu benennen, dass der CMO für die Überwachung und Kontrolle des Marketings zuständig ist, um dem TMT die Erfolge der Marketingaktivitäten nachzuweisen. Dafür muss eine „Scorecard“ zur Messung der Unternehmensperformance entwickelt werden, um Metriken, wie den ROI, zu ermitteln (vgl. Harter/Landry/Tipping 2007, S. 3ff.; Jaworski 2011, S. 218ff.; Nath/Mahajan 2008, S. 67). Im nächsten Abschnitt kann von diesen sieben Kernfunktionen des CMOs seine Rolle im Unternehmen konkludiert werden.

Der CMO kann somit für eine mögliche Performancebeeinflussung nach Boyd/Chandy/Cunha (2010) drei verschiedenartige Rollen im Unternehmen einnehmen, auf die auch in anderen Fachliteraturen hingewiesen wird. Dazu gehört die Informationsrolle, um neue Marktmöglichkeiten und Risiken für das Unternehmen zu identifizieren. Mit seiner Entscheidungsrolle soll die Höhe und Art der Investitionen für Marketingaktionen bestimmt werden. Die dritte Rolle ist die relationale Rolle, oder auch Beziehungsrolle genannt, bei welcher die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen externen Interessengruppen entwickelt und gemanagt werden sollen. Zu diesen Interessengruppen gehören z. B. Kunden und Allianzpartner. Diese letzte Rolle stellt eine Herausforderung für das Marketing in einer netzwerkorientieren Umwelt dar, welche durch einen komplexeren und schnelleren Wettbewerb sowie einer neuen Medienumwelt gekennzeichnet ist. Zusammenfassend wird mit Hilfe der drei genannten Rollen theoretisch der Unternehmenswert durch eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit gesteigert, sodass ein CMO scheinbar sinnvoll ist (vgl. Boyd/Chandy/Cunha 2010, S. 1163f.; Day/Malcolm 2012, S. 36f.; Ladik/Locander 2008, S. 16ff.; McGovern/Quelch 2004, S. 3f.; Webster 1992, S. 11).

Basierend auf diesen verschiedenen Aufgabenfeldern muss der CMO funktionsübergreifend arbeiten. Zum Einen agiert er in der Führungsebene im TMT, indem er die anderen Führungskräfte im Marketingbereich und strategischen Entscheidungen berät. In dieser Rolle versucht er eine einheitliche Unternehmenskultur bzw. -philosophie zu entwickeln und zu etablieren, um eine organisationsweite Marktorientierung einzuführen. Auf der anderen Seite ist er in der Bereichs- bzw. Abteilungsebene aktiv, um taktische Aufgaben zu erledigen, wie beispielsweise Marketingaktivitäten zu koordinieren und Marketingfähigkeiten zu entwickeln. Seine organisatorische Verankerung befindet sich somit auf zwei verschiedenen Ebenen, obwohl seine Berufsbezeichnung in die C-Suite einzuordnen ist. Möglicherweise postulieren Wissenschaftler und Praktiker auf Grund dessen, dass seine Rolle in der Führungsebene strategischer werden sollte (vgl. Boyd/Chandy/Cunha 2010, S. 1162ff.; Crosby/Johnson 2005, S. 13; Nath/Ma-hajan 2008, S. 67ff.; Nath/Mahajan 2011, S. 60f.; Webster 1992, S. 10).

2.2.4 Herausforderungen des Berufsstandes “Chief Marketing Officer”

Auf Grund der sich schnell verändernden Umwelt gestalten sich die Anforderungen des CMO-Berufes zunehmend vielfältiger, sodass dieser bezüglich seiner Aufgaben, seiner Rolle und seiner Eigenschaften unklar definiert ist. Deshalb existieren fünf Herausforderungen, mit denen der CMO zu kämpfen hat. Diese sind:

- eine zu große Selbstdarstellung,
- zu wenig Macht,
- zu hohe Erwartungen,
- zu wenig analytisches Fachwissen sowie
- ein zu ungewisser Unternehmensbedarf (vgl. McGovern/Quelch 2004, S. 3ff.).

Sich zu sehr im Unternehmen selbst darzustellen und mit seinen Fähigkeiten anzugeben, um Anerkennung der anderen Führungskräfte im TMT sowie vor allem vom CEO zu bekommen und akzeptiert zu werden, wie bereits im Kapitel 2.2.2 beschrieben wurde, sollte der CMO eher vermeiden. Schließlich ist der CEO der Geschäftsführer, der für den Unternehmenserfolg Unterstützung von seinen Führungskollegen benötigt und daher meistens auf Teamwork setzt. Zudem hängt es von dem CEO ab, wie viel Macht der CMO im Unternehmen bei Entscheidungen hat. Dafür ist eine gute „Chemie“ zwischen beiden erforderlich. Oft ist es der Fall, dass der CMO zwar exorbitant viele Verantwortungen besitzt, jedoch zu wenig Macht in seiner Position für die Durchführung seiner Maßnahmen verankert ist. Respekt vom CEO und dessen Verständnis für den Marketingbereich sind daher eine Grundlage für die Anerkennung des CMOs. Ein weiteres Problem ist, dass er mindestens drei Jahre benötigt, um eine Basis für seine Maßnahmen und somit seines Erfolges zu schaffen. Die Führungskollegen stecken ihre Erwartungen jedoch ziemlich hoch und möchten schnelle Resultate sehen, obwohl sie oft selbst keine klare Jobbeschreibung des CMOs im Unternehmen geben können. Besonders wichtig für das TMT ist der Erfolg der jeweiligen Leistung, sonst ist eine weitere Investition nicht sinnvoll. Für diese Messungen und Interpretationen sind analytische Fähigkeiten sowie Fachwissen, z. B. über die Prüfung des ROIs, relevant und weniger, jedoch nicht zu vergessen, die technischen und funktionellen Fähigkeiten. Der CMO muss sich folglich dieses Fachwissen oft noch aneignen und sich darauf in der Führungsebene konzentrieren. Weiterhin ist seine Rolle oft nicht klar definiert, sodass nicht jedes Unternehmen einen CMO benötigt. Vorerst muss ein unternehmensweites Verständnis für seine Anwesenheit und Aufgaben existieren, indem eine Konsistenz der Marke, des Logos sowie des Slogans als Marketingnachricht geschaffen wird. Wenn dann eine entscheidende Anzahl an Kunden in einer oder mehreren Unternehmenssparten identifiziert wird, ist es sinnvoll, für jede bedeutende Sparte einen CMO in sein Unternehmen zu etablieren. Folglich können auch mehrere CMOs in einem Unternehmen existieren, wenn es in verschiedenen Märkten mit einer bedeutend großen Kundenanzahl aktiv ist (vgl. Duncan/Harper 2012, S. 36ff.; Hyde/Landry/Tipping 2004, S. 7f.; McEwen 2008, S. 2; McGovern/Quelch 2004, S. 3ff.; Turpin 2012, S. 1f.).

Die Position des CMOs stellt daher einen der gefährlichsten Jobs in der C-Suite dar und wird oft als „dead man (or woman) walking” (Kiley/Helm 2007, S. 63) beschrieben. Insbesondere liegt dies an der geringen durchschnittlichen Einstellungsdauer im Vergleich mit anderen Führungskollegen. In 2004 betrug diese lediglich 23 Monate und ist seitdem nur langsam gewachsen (vgl. Hyde/Landry/Tipping 2004, S. 5f.). Der CEO hingegen ist mit 50.6 Monaten doppelt solange in einem Unternehmen beschäftigt (vgl. Cardona et al. 2004, S. 1f.). Seitdem gab es viele Studien zum Wertbeitrag durch den CMO, welcher so umstritten, wie bei keiner anderen Führungskraft, ist. Dies liegt u. a. an einem viel komplexeren ROI im Marketing, der nicht einheitlich definiert ist, verglichen mit dem finanziellen ROI. Nach Weinzimmer et al. (2003) führt der CMO beispielsweise zu einem besseren Umsatzwachstum. Andererseits konnten Nath/Mahajan (2008) keine signifikante Änderung der Performance, das bedeutet weder eine positive noch negative Auswirkung, praktisch nachweisen. Eine genauere Analyse der Determination und Wirkeffekte des CMOs erfolgt im Kapitel 3 (vgl. Boyd/Chandy/Cunha 2010, S. 1163; Hyde/Landry/Tipping 2004, S. 6; Nath/Mahajan 2008, S. 78; Weinzimmer et al. 2003, S. 148). Mittlerweile ist die durchschnittliche CMO-Dauer, die industrieabhängig ist, dennoch auf 42 Monate angestiegen (vgl. Allen 2011). Wahrscheinlich ist dies auf derartige Forschungen sowie die Marketingevolution zurückzuführen (vgl. Simms 2008, S. 17).

2.3 Theoretische Grundlagen

2.3.1 Marketing als duales Führungskonzept

Wie im Kapitel 2.2 zum CMO erläutert wurde, kann Marketing in einer Organisation viele verschiedene Facetten einnehmen, welches zugleich folgende Definition verdeutlicht. Im Allgemeinen ist Marketing „the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large“ (American Marketing Association 2007). Auf Grund dessen kann Marketing zwei Funktionen in einer Organisation bzw. einer Unternehmung einnehmen. Einerseits wird diese als gleichberechtigte Unternehmensfunktion neben andern Funktionen oder Abteilungen, wie z. B. der Produktion, den Finanzen etc., dargestellt. Diese Funktion wird somit laut Marketingdefinition durch die Marketingabteilung und ihre Aktivitäten verkörpert. Andererseits agiert Marketing auch als Leitbild in der Führungsebene des TMTs, sodass das gesamte Unternehmen marktorientierter arbeitet. Dieses Führungskonzept ist insbesondere relevant, um mit einer einheitlichen Philosophie die Bedeutung der Konsumenten, Wettbewerber und der gesamten Gesellschaft organisationsweit zu etablieren. Marketing ist in diesem Sinne nach dessen Definition für funktionsübergreifende Prozesse verantwortlich, die möglicherweise stellvertretend der CMO im TMT übernimmt, wie bereits im Kapitel 2.2.3 seiner organisatorischen Verankerung erwähnt wurde. In der Verbindung dieser beiden Funktionen agiert Marketing als duales Führungskonzept, das im Unternehmen funktionsbezogen sowie funktionsübergreifend arbeitet (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 13f.; Merlo/ Auh 2009, S. 296; Webster 1992, S. 10). Auf Grund dessen scheint eine isolierte Betrachtung von Marketing und der Unternehmenspolitik nicht sinnvoll zu sein. Dies zeigt auch die Aussage von Regis McKenna (1991): „Marketing today is not a function; it is a way of doing business.“ (McKenna 1991, S. 69).

In der Praxis wird dieses duale Führungskonzept von Marketing jedoch differenziert betrachtet. Zum Einen wird dessen Führungsfunktion mit Marketingpositionen im TMT anerkannt, wie durch die Existenz eines CMOs, oder es herrscht zumindest Interesse an dessen allgemeiner Managementverantwortung in der Führungsebene vor. Zudem spricht das allgemeine Verständnis eines marktorientierteren Unternehmens für dieses Führungskonzept. Auf Grund dessen müsste Marketing im Unternehmen an Einfluss und Macht gewinnen, jedoch verliert es immer mehr ihre klare Marketingrolle, wie in der Einleitung bereits erwähnt wurde (vgl. Day 1992, S. 323; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 13f.). Zugleich steht in der Literatur die Position des CMOs im Vergleich zu den Erwartungen der anderen Führungskräfte und seinem geleisteten Wertbeitrag für das Unternehmen stetig unter Kritik. Diese hohen Erwartungen wurden bereits im Kapitel 2.2.4 erörtert.

Das duale Führungskonzept des Marketingbereiches dient somit als Grundlage für die Betrachtung des CMOs im TMT und verdeutlicht die Verbindung mit der Marketingabteilung. Zudem werden im Folgenden in der Literaturbestandsaufnahme, basierend auf diesem Konzept, die Zukunftschancen des CMOs in der Führungsebene analysiert.

2.3.2 Die Ressourcenabhängigkeitstheorie

Die Grundlage für diese Theorie haben Cyert/March (1963) mit ihrer Koalitionssicht gelegt, welche zum Umdenken in der behavioristischen Organisationstheorie führte. Als Alternative zur rationalen Sicht mit dessen Gewinnmaximierung, verbinden sich dabei Menschen in Organisationen zur Koalitionsbildung, dessen Mitglieder verschiedene Ziele verfolgen (vgl. Anderson 1982, S. 18f.; Cyert/March 1963, S. 27ff.). Auf dieser neuen Idee beruhend haben Pfeffer/Salancik (1978) die Ressourcenabhängigkeitstheorie (engl. resource dependence theory) entwickelt. In diesem Zusammenhang hängt eine Organisation von Ressourcen aus ihrer Umwelt sowie deren Bedingungen ab. Um überlebensfähig zu bleiben, muss es diese beschaffen, welches die Abhängigkeitswirkung begründet. Diese Wirkung steigt, je knapper und entscheidender die Ressource für die Organisation und je geringer dessen Substitution ist. Zu be-achten gilt, dass in einer Organisation nicht alle Mitglieder über die gleiche Macht bei organisatorischen Entscheidungen verfügen. Ein derartiger Ressourcenbesitz wird somit für diese Gruppen oder das Individuum immer wichtiger, um an Einfluss und an Macht in der Organisation zu gewinnen sowie das Organisationsverhalten in ihrem Sinne zu beeinflussen (vgl. Bryant/Davis 2012, S. 6ff.; Casciaro/Piskorski 2005, S. 167f.; Homburg 2012, S. 196f.; Hom-burg/Workman/Krohmer 1999, S. 2; Pfeffer/Salancik 1978, S. 39ff.). Nach Hunt/Morgan (1995) existieren sieben Ressourcenarten, die ein Unternehmen beeinflussen. Dazu gehören: finanzielle, physikalische, legale, informelle, menschliche, relationale und organisationale Ressourcen (vgl. Hunt/Morgan 1995, S. 6f.; Nath/Mahajan 2011, S. 62). Am bedeutendsten für dieses sind dabei das Geld, die Arbeit und Ausstattung des Unternehmens bzw. die finanziellen, menschlichen sowie physikalischen Ressourcen, um weiterhin zu wachsen und zukünftig zu existieren (vgl. Anderson 1982, S. 21f.).

In dieser Arbeit wird der Ansatz auf die Präsenz und Macht des CMOs sowie auf den Marketingabteilungseinfluss innerhalb einer Unternehmung angewendet. Im Allgemeinen möchte jedes Organisationsmitglied bei wichtigen Entscheidungen im Unternehmen mitwirken, welches in der Konsequenz zur Einfluss- und Macht-Konkurrenz untereinander führt. Unter Anwendung der Theorie wird eine Führungskraft im Unternehmen einflussreicher und mächtiger, wenn diese der Unternehmung oder einer anderen Abteilung überlebenswichtige und knappe Ressourcen bereitstellt. Allerdings darf für die Ressource kein Substitut existieren. Zur Einflusssteigerung ist es somit empfehlenswert, über solche Ressourcen zu verfügen. Beispielsweise sind Kunden eine bedeutende Gruppe, da sie über die finanzielle Ressource „Geld“ verfügen und somit dauerhaft das Überleben des Unternehmens sicherstellen. Informationen über u. a. Kundenpräferenzen und deren Leistungszufriedenheit mit dem Unternehmen stellen eine weitere wichtige Ressource dar. Der Marketingbereich, als Bindeglied zum Kunden, nimmt folglich mit seinen kundenspezifischen Kenntnissen bei diesem Ansatz eine bedeutende Rolle ein und sollte seine Kontrolle darüber zur Einflusssteigerung ausbauen (vgl. Homburg 2012, S. 196f.; Homburg/Workman/Krohmer 1999, S. 2f.). Gleichermaßen besitzt der CMO als „Stimme der Kunden“ dieses Wissen und würde demnach einflussreicher, wenn er diese Ressourcenbedeutung im TMT kommuniziert und über weitere kritische, nicht substituierbare Ressourcen verfügt. Mit Hilfe seines steigenden Stellenwertes kann vermutlich zugleich seine Position in Zukunft gesichert werden (vgl. Nath/Mahajan 2008, S. 65; Nath/Ma-hajan 2011, S. 60). Die Abbildung 1 verdeutlicht diese Abhängigkeiten auf grafische Weise. Aufbauend auf diesen theoretischen Grundlagen kann nachfolgend die Literaturbestandsaufnahme durchgeführt werden.

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