Die Theorie der Arbeitsmotivation mit Bezug zur betrieblichen Praxis

Inhaltsverzeichnis:

1 Einführung in das Thema

2 Definitionen wesentlicher Begriffe
2.1 Bedürfnisse und ihre Bedeutung für die Motivation
2.2 Handlung durch Motivation
2.3 Wirtschaftsfaktor Arbeitsmotivation

3 Führen durch (Arbeits-)Motivation
3.1 Führung
3.2 Arten der Arbeitsmotivation
3.2.1 Die äußere (extrinsische) Motivation
3.2.2 Die innere (intrinsische) Motivation

4 Die Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation
4.1 Hierarchische Motivklassifikation nach Maslow
4.2 McGregors Theorie X und Theorie
4.3 Die Zwei-Fakten-Theorie nach Herzberg

5 Maßnahme zur Förderung der Arbeitsmotivation bei Mitarbeitern in Organisationen
5.1 Veränderungen in der Arbeitsorganisation
5.1.1 Arbeitsbereicherung (job enrichment)
5.1.2 Arbeitserweiterung (job enlargement)
5.2 Managementsysteme
5.2.1 Management by Motivation
5.2.2 Management by Objektives
5.3 Leistungsgerechte Lohnsysteme

6 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen

7 Bezug zur betrieblichen Praxis
7.1 Darstellung der Ausgangssituation
7.2 Der Weg aus der Krise
7.3 Auswertung und Ausblick

1 Einführung in das Thema

Sowohl für den Einzelnen wie für ein Unternehmen ist es überlebenswichtig, Vorgehensweisen zu entwickeln, die das individuelle Motivationsverhalten fördern. Je unabhängiger von Belohnungs- und Bestrafungsmethoden gearbeitet und gelebt werden kann, desto größer ist der Grad der Selbstmotivation und damit des von innen heraus wirkenden Antriebes des Mitarbeiters (vgl. Schegk 1997, S. 8). In der nachfolgenden Arbeit wird auf die wesentlichen Inhalte der Arbeitsmotivation eingegangen, indem über die inhaltstheoretischen Grundlagen hinaus auf deren praktische Bedeutung im betrieblichen Umfeld eingegangen wird.

2 Definitionen wesentlicher Begriffe

2.1 Bedürfnisse und ihre Bedeutung für die Motivation

Bedürfnisse sind auf ein individuelles Mangelempfinden treffende personeninterne Reize, welche in der Lage sind, einen Menschen zunächst in Handlungsbereitschaft zu versetzen, um eine entsprechende Zielausrichtung zu bewirken.

2.2 Handlung durch Motivation

Erst die Motivation jedoch ist der Motor für Tätigkeiten.

Motivation ist unsere innere Einstellung, die Hinwendung zu einer Tätigkeit auslöst (vgl. Stroebe 1999, S.29).

Bei Motiven handelt es sich um angestrebte Zielzustände. Sie stellen ein gerichtetes Mangelempfinden dar, wobei die Bereitschaft, einen gewünschten Zielzustand zu erreichen, vorhanden sein muß. Solche persönlichen Zielvereinbarungen werden unter bestimmten äußeren Einflüssen aus einer Menge individueller Motive generiert und führen ohne äußere bzw. innere Störeinflüsse zur vollständigen Befriedigung des bestehenden Bedürfnisses.

Mit dem Erreichen eines selbstgesetzten Zieles ist dann ein Erfolgserlebnis verbunden, das zudem meist ohne externe Belohnung zum Setzen noch anspruchsvollerer Ziele führt. Dabei müssen Zielvereinbarungen realistisch, also erreichbar sein, denn wiederholter Mißerfolg führt zur Senkung des Anspruchsniveaus und damit zu einer Verringerung des Leistungspotentiales.

2.3 Wirtschaftsfaktor Arbeitsmotivation

Motivierte Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens.

Für ein Unternehmen ist jedoch i.d.R. nur der Teil des Spektrums persönlicher Motive eines Arbeitnehmers von Bedeutung, welches dessen Produktivität positiv beeinflußt.

Arbeitsmotivation kann als Bereitschaft definiert werden, eine besondere Anstrengung zur Erfüllung von Organisationszielen, d.h. übergeordneten Zielen dann auszuüben, wenn dabei auch eine Befriedigung persönlicher Ziele möglich ist (Steigerung des Anspruchsniveaus).

3 Führen durch (Arbeits-)Motivation

Der Grad der Motiviertheit von Mitarbeitern eines Unternehmens spiegelt sich in dessen Erfolgsbilanz wider. Um hohe Arbeitsergebnisse zu erreichen, gehört die Fähigkeit zur Motivation anderer Menschen zur grundlegenden Befähigung im Management eines Unternehmens.

Ebenso wie die dynamischen Veränderungsprozesse in der Entwicklung eines Unternehmens durch den Gestaltungswillen, die Kreativität, den Machtanspruch und die Fähigkeiten der Beteiligten beeinflußt werden, ändern sich auch deren Motive.

3.1 Führung

Führung läßt sich allgemein als dynamische, situationsbezogene Beeinflussung von Mitarbeitern definieren, die unter Einsatz sog. Führungsinstrumente auf einen zu erzielenden Erfolg hin ausgerichtet ist.

3.2 Arten der Arbeitsmotivation

Für ein Unternehmen ist also wichtig zu wissen, welche Einflußfaktoren für den Wirkungsgrad der individuellen Arbeitsleistung eines Mitarbeiters verantwortlich sind und wie sie im Sinne der gemeinsamen Zielerreichung beeinflußt werden können. Dabei werden nachfolgend zwei grundlegend unterschiedliche Arten der Motivation von Mitarbeitern unterschieden.

3.2.1 Die äußere (extrinsische) Motivation

Diese Form der Motivation beruht ausschließlich auf einer Generierung durch äußerliche Einflüsse. Dabei werden solche Anreize zu Führungsmitteln stilisiert, die sich positiv auf folgende Faktoren auswirken:

- Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen
- Leistungsgerechtes Entlohnungssystem (Bsp. Akkordlohn)
- Statusrechte (Bsp. Geschäftswagen)

Um die Zielharmonie zwischen den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens und den sozialen Zielen des Mitarbeiters zu erhöhen, können z.B. im Rahmen einer betrieblichen Altersvorsorge auch Sozialleistungsanreize geschaffen werden (vgl. Wollenberg 2000, S. 313).

3.2.2 Die innere (intrinsische) Motivation

Bei der inneren Motivation wird das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich geprägt durch:

- persönliches Wollen und Können (Fähigkeiten und Kompetenzen),
- soziales Dürfen (Verhaltensnormen und sonstige Restriktionen)
- und Reaktionen auf situative Gegebenheiten (vgl. Hofmann 2000, S. 35).

Intrinsische Motivation hängt ab

- vom Wissen um das Ergebnis der Arbeit,
- von der Selbstverantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse,
- von der Einschätzung der Arbeit als wertvoll

(vgl. Stroebe 1999, S. 88).

Die Aktivierung eines Mitarbeiters durch eine intrinsische Motivation (Selbstmotivation) ist in der Regel dauerhafter als diejenige, die durch externe Faktoren ausgelöst bzw. gelenkt wird. In der Praxis ist ein Zusammenwirken beider Arten, in der Aufteilung dem Zielniveau entsprechend, anzutreffen.

Beide genannten Motivationsarten liefern die theoretischen Grundlagen für die nachfolgend aufgezeigten „klassischen Motivationstheorien“.

4 Die Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation

Die im Folgenden gegliederten Inhaltstheorien gehen von einer inhaltlichen Verwandtschaft von Bed ü rfnissen aus. Dies wird mittels der Bildung von Modellen und der Präsentation von Handlungsergebnissen untermauert.

Die Ziele bestehen hauptsächlich in der Klärung folgender Fragen:

- Wie entstehen persönliche Bedürfnisse ?
- Welche Abhängigkeiten existieren zwischen den Bedürfnissen untereinander ?
- Wie entstehen aus Bedürfnissen zielgerichtete Motive ?

4.1 Hierarchische Motivklassifikation nach Maslow

Von allen Modellen, die zur Erklärung von Motivationsvorgängen in der Fachliteratur erschienen sind, ist die Bedürfnispyramide von A.

Maslow das mit Abstand bekannteste. Der amerikanische Physiker sah die Bedürfnisse des Menschen als die Motive seines Handelns an, teilte sie in fünf Gruppen ein und gliederte sie hierarchisch. Er ging davon aus, daß die Bedürfnisse dabei nicht gleichrangig sind, sondern daß sie unterschiedliche Prioritäten haben. Demzufolge bildete er zwei Klassen von Motiven:

- Defizitmotive: Wenn es dem Menschen nicht gelingt, sich derartige Bedürfnisse zu erfüllen, sind Störungen im psychischen und in der Folge davon auch im physischen Bereich möglich.
- Wachstumsmotive: Wenn diese Bedürfnisse unerfüllt bleiben, entstehen keine Mangelsituationen - sie stellen also gewissermaßen Luxuswünsche dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1.1: Bedürfnishierarchie nach Maslow (Stroebe 1999, S. 62)

Den untersten Ausgangspunkt unserer Betrachtung stellen die Grund- oder physischen Bed ü rfnisse dar. Diese sind z.B. durch Faktoren wie gerechte Entlohnung, Urlaub, Kantinenspeisung und ärztliche Betreuung zu befriedigen.

Eine jeweils überlagerte Bedürfnisgruppierung kann nach Maslow erst dann erreicht werden, wenn die darunterbefindliche befriedigt ist. D.h., Bedürfnisse höherer Ordnung werden erst dann zu Größen mit motivierender Kraft, wenn die in der Skala weiter unten angesiedelten Bedürfnisse befriedigt wurden.

In Bezug auf die Arbeitsmotivation bedeutet dies, daß ein Mitarbeiter aktuell lediglich auf der Ebene motivierbar ist, wo er gänzlich oder zum Teil unbefriedigte Bedürfnisse aufweist (vgl. Korndörfer 1999, S. 222).

Auf der nächsthöheren Stufe wollen die in ihrer Priorität folgenden Sicherheitsbed ü rfnisse befriedigt werden. Hierzu zählen:

- Sicherheit des Wohnraumes
- Sicherheit des Arbeitsplatzes und der Entlohnung
- Soziale Sicherheit (Kranken- und Rentenversicherung, etc.)
- Arbeitsschutzmaßnahmen

Soziale Bed ü rfnisse äußern sich in dem Wunsch nach Freunden, nach gegenseitiger Zuneigung und dem Austausch von Meinungen, Ansichten und Erlebnissen. Da der arbeitende Mensch einen Großteil seiner Zeit mit anderen Menschen am Arbeitsplatz verbringt, möchte er auch hier sein Bedürfnis nach sozialen Kontakten befriedigen. Ein gutes Betriebsklima wirkt sich deshalb stets förderlich auf eine effiziente Arbeitsleistung des Einzelnen aus. Ein Übermaß an sozialen Konflikten hingegen verursacht unabbaubare Spannungen und demotiviert den Arbeitnehmer bzw.- geber.

Ist der Bedarf an kommunikativen Kontakten gestillt, tritt alsbald der Wunsch auf, eine Rückkopplung für erbrachte Leistungen zu erhalten. Beim sog. Bed ü rfnis nach sozialer Anerkennung ist es von ausschlaggebender Bedeutung für das Individuum, über zunehmende Achtung und Anerkennung seitens als wichtig eingeschätzte Personen(-kreise) selbst einen zunehmenden Einfluß zu gewinnen. Anreize geben hier betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen und evtl. Statussymbole wie Geschäftswagen.

Die Spitze der Pyramide bildet das Bed ü rfnis nach Selbstverwirklichung und pers ö nlichem Wachstum. Da in einer funktionierenden Organisation jedoch die Hierarchien der individuellen Selbstverwirklichung Grenzen setzen, wird seitens der Unternehmensführung mittels der Übertragung von Kompetenzen sowie des Praktizierens eines kooperativen Führungsstiles diesbezügliche Anreize geschaffen.

4.2 McGregors Theorie X und Theorie

Der Psychologe McGregor stellte Beobachtungen an, die Aufschluß über den Umgang von Führungskräften mit ihren Mitarbeitern geben sollten. Er unterschied darauf zwischen zwei jeweils extremen Einstellungen, die Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern haben können:

Vertreter der pessimistischen Theorie X gehen dabei davon aus, daß der Mitarbeiter

- grundsätzlich faul ist
- jede Art von Verantwortung ablehnt
- unterdurchschnittlich intelligent ist
- unflexibel und starrsinnig ist
- nur auf eigene Vorteile bedacht und

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