Bildungsplanung und Bildungscontrolling in der betrieblichen Praxis

Gliederung

II Einleitung und begriffliche Grundlagen
1. Formen des Bildungscontrolling
2. Aufgaben und Ziele des Bildungscontrollings
3. Operative und strategische Elemente des Bildungscontrollings
4. Vorraussetzungen für ein funktionierendes Bildungscontrollingsystem
5. Die Qualifikationsbedarfsanalyse als Grundlage des Bildungscontrollings
6. Methoden der Qualifikationsbedarfsanalyse
7. Der Lerntransfer und dessen Bedeutung in der betrieblichen Weiterbildung
8. Bildungscontrolling mit Kennzahlen als Vorraussetzung für Weiterbildungserfolg
9. Fallbeispiele aus der betrieblichen Praxis
10. Zusammenfassung und Ausblick

III Quellenverzeichnis

IV Eidesstattliche Erklärung

Bildungsplanung und Bildungscontrolling in der betrieblichen Praxis

II Einleitung

Auf die Frage: „Warum ist Bildung ein an Bedeutung gewinnender Bestandteil unternehmerischer Tätigkeit? “ gibt es oft diese Antwort:

Aufgrund der stetig steigenden Forschungs- und Entwicklungszeiten auf der einen Seite und kürzer werdenden Produktlebenszyklen auf der anderen, verkürzt sich ebenfalls die Halbwertzeit des Wissens der Mitarbeiter. Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist es von immenser Bedeutung, den Wissensstand und Qualität der Mitarbeiter stetig und dauerhaft zu entwickeln, zu sichern und zu fördern. Damit wird die Bildung der Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Unternehmens. Das Bildungscontrolling betrachtet Bildung als Erfolgsfaktor und muss, wie jede andere Investition, einem quantitativen als auch qualitativen Controlling unterliegen. Der Autor möchte mit dieser Arbeit aktuelle Bildungscontrollingsysteme und deren Umsetzung in der betrieblichen Praxis untersuchen und darstellen sowie aktuelle Trends aufzeigen.

Begriffliche Grundlagen

Für die weitere Ausführung sollen zunächst einige relevante Begriffe erläutert werden.

a) Berufliche Erstausbildung

Berufliche Erstausbildung hat die Aufgabe, eine breit angelegte berufliche Grundbildung und die Vermittlung notwendiger fachlicher Kenntnisse und Fähigkeiten zu gewährleisten. Sie hat den Erwerb der erforderlichen Berufserfahrung für die Ausübung einer qualifizierten Tätigkeit zu ermöglichen.¹

b) Trainee-Programme

Im Allgemeinen umfassen diese Programme einen Zeitraum von 6 bis 24 Monaten und sind entwickelt worden, um Hochschulabsolventen auf die Gegebenheiten im Unternehmen vorzubereiten. Sie können positionsspezifisch als auch funktionsübergreifend sein.²

c) Bildung

Im Allgemeinen wird in berufliche Erst-, Aus-, Fort- und Weiterbildung unterschieden. Die Ausbildung ist die berufsvorbereitende Erstausbildung.

Berufliche oder betriebliche Fortbildung gelten als Fortsetzung einer fachlichen Ausbildung, um den Kenntnisstand und die Fertigkeiten des Mitarbeiters zu aktualisieren. Die betriebliche Weiterbildung ist darauf ausgerichtet, Kenntnisse und Fertigkeiten als auch Einstellung und Verhaltensweisen zu vertiefen oder zu erweitern. Bildung hat Struktur und ist Prozess unter investitionswirtschaftlichen Gesichtspunkten als Vermögensbildung von Humankapital zu sehen.¹

d) Bildungsplanung

Die Aufgabe der Bildungsplanung ist der Planungsprozess geeigneter Bildungsmethoden, um Qualifikationsdefizite oder strategische Bildungsmaßnahmen im Rahmen der Qualifikationsbedarfsanalyse zu ermitteln.²

e) Controlling

Der Begriff Controlling ist nicht gleichzusetzen mit Kontrolle. Vielmehr umfasst Controlling die Koordination und Sicherstellung von Steuerung, Planung, Informationsversorgung, Analyse und Kontrolle mit dem Ziel Fehler zu vermeiden. Es bedeutet in unserem Fall, das Regeln und Steuern des Bildungsbereiches im Unternehmen.³

f) Bildungscontrolling

Die Aufgabe des Bildungscontrollings ist es, alle relevanten Informationen für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben des Qualifizierungsprozesses bereitzustellen, die sich aus den Strukturen und den Maßnahmen des betrieblichen Bildungssystems ergeben. Dabei ist nach operativen und strategischem Controlling zu unterscheiden.

Operatives Controlling zielt darauf ab, Bildungsarbeit möglich wirtschaftlich zu erreichen und betrachtet den Bildungsprozess eher quantifizierend. Strategisches Controlling betrachtet ergänzend, ob die Ziele und Schwerpunkte der Bildungsarbeit richtig gesetzt sind, d.h., in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des Unternehmens. Wichtiger Bestandteil der Betrachtung ist die Schnittstelle zum Personalcontrolling mit der Ermittlung des Ausbildungsbedarfes und des Qualifizierungsbedarfes. Die Besonderheit des Bildungscontrollings liegt in der Dualität begründet, dass Prozesse im Bildungsbereich nicht nur ökonomisch - quantitativ, sondern auch pädagogisch - qualitativ betrachtet werden müssen.¹

g) Controlling im Personalwesen²

Funktional betrachtet, ist Bildungscontrolling ein Subsystem des Personalcontrollings. Dieser Sachverhalt ergibt sich aus der Tatsache, dass beide Systeme auf dieselben Daten des Personalinformationssystem des Unternehmens zurückgreifen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Entwicklung einheitlicher Kennzahlensysteme, um die Möglichkeit der Informationsauswertung für Personalals auch Bildungscontrolling zu optimieren und zu vereinfachen. Aufgrund weiter steigender Kosten im Bildungsbereich ist die Führung der Unternehmen verstärkt gefordert, die knappen Ressourcen Arbeitszeit und Geld optimal einzusetzen. Da einheitlich standardisierte Bildungscontrollingsysteme in der Industrie bisher nicht existieren, wird durch eine komplexere Form des Personalcontrollings versucht, Teilaufgaben des Bildungscontrollings zu ersetzen.

1. Formen des Bildungscontrolling

Der Prozess der Weiterbildung kann insgesamt als eine selbstständige Wertschöpfungskette gesehen werden. Dabei wird in quantitatives und qualitative Bildungscontrolling unterschieden. Im Rahmen des quantitativen Bildungscontrollings können Bildungsinvestitionen im Rahmen der Budgetierung, Weiterbildungsaufwendungen als Beitrag zum Unternehmenserfolg sowie das zahlenmäßige Volumen des Weiterbildungsbedarfs und der Maßnahmen aufgeführt werden. Konkrete Maßnahmen sind die Erstellung von Bildungsplänen, auf den Bildungsbedarf, den einzelnen Mitarbeiter und die einzelnen Unternehmensbereiche zugeschnitten, der Abgleich der Bildungsplanung mit der strategischen unternehmerischen Planung, Überprüfung der Möglichkeiten in welchem Umfang die Bildungsaufgaben bewältigt werden können. Zusätzlich können Möglichkeiten zur Zuordnung der Kosten für Weiterbildung auf entsprechende Kostenstellen oder die entsprechenden Unternehmenseinheiten sowie die Kontrolle der Gesamtkosten für Weiterbildung im Unternehmen einbezogen werden. Das qualitative Bildungscontrolling betrachtet eher subjektive Kriterien wie die Einstellung der Mitarbeiter zu Weiterbildungsmaßnahmen und der derzeitigen Tätigkeit, Leistungs- und Potentialbeurteilungen, Betriebsklima und qualitative Trends. Das Ziel qualitativen Bildungscontrollings ist die Sicherstellung der richtigen und sinnvollen Bildungsmaßnahmen, um den ermittelten Bildungsbedarf der Mitarbeiter zu beseitigen, unter gleichzeitiger Rücksichtnahme den Wissenstransfer der Bildungsmaßnahme auf das berufliche Entscheidungs- und Handlungsfeld des Teilnehmers sofort anwendbar und nutzbar zu machen. Wichtige Aufgaben sind die Erarbeitung individuell abgestimmter Weiterbildungspläne, Schwachstellen in der Bewertung der Bedarfsermittlung aufdecken, Aktualität der Bildungsmaßnahmen gewährleisten, Überwachung der Lernmethoden oder des Lernmaterials, Bewertung der Trainer, Umsetzung des Gelernten während der Bildungsmaßnahme durch den Mitarbeiter, standardisierte Beurteilung sowie die Evaluation der Bildungsmaßnahme und Seminaren durch Vorgesetzte, Mitarbeiter und Personalabteilung/ Bildungscontrollingabteilung.

2. Aufgaben und Ziele des Bildungscontrollings

Bildungscontrolling ist integrativer Bestandteil der Personalwirtschaft speziell des Personalcontrollings. Personalcontrolling umfasst dabei die Bereiche Personalbedarfsermittlung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalerhaltung und Personalfreistellung. Die Trennung von Bildungscontrolling und Personalcontrolling ist aufgrund der hohen Anzahl integrativer und überschneidender Bestandteile nicht sinnvoll. Bildungscontrolling definiert sich über folgende Punkte und Fragestellungen: werden durch die Weiterbildungsmaßnahmen die Unternehmensziele erreicht, wird der Qualifikationsbedarf durch die Bildungsmaßnahmen gedeckt, tragen die Bildungsmaßnahmen zur Verhaltens- und Führungsänderung bei, sind Weiterbildungsmaßnahmen zu modifizieren, korrelieren Lernmethoden und Lernformen mit den Lernzielen, sind Kosten-Nutzen-Relation richtig gewählt und stimmen oder ergänzen sie operative und strategische Zielsetzungen des Unternehmens? Bildungscontrolling hat also der transparenten Gestaltung des Weiterbildungsprozesses zu dienen, unter der Berücksichtigung wo, wie und in welchem Auswirkungsgrad, sich Weiterbildungsmaßnahmen auswirken. Dieser Bildungscontrollingprozess findet auf mehreren Ebenen, zyklisch wiederkehrend statt. Mehrere Ebenen bedeutet in diesem Fall Betrachtung der Bedarfsanalyse, der Bildungsmaßnahme, dem Wissenstransfer, der Evaluierung und der Zielfindung. Dieser Zyklus¹ begleitet den Mitarbeiter vor und während einer Bildungsmaßnahme. Zielsetzung des Bildungscontrollings ist demnach die Steuerung und Dokumentation von Kosten, Qualität und Erfolg betrieblicher Bildungsdienstleistung, die entsprechend den Unternehmerzielen ist. Es ist damit klar zu erkennen, welchen Zweck und welches Ziel einzelne Bildungsangebote haben und wie sie zur Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen.^{2 3}

3. Operative und strategische Elemente des Bildungscontrollings

Durch Marktanalysen, im speziellen der Arbeitsmarktanalyse, kann frühzeitig auf Veränderungen des Arbeitsmarktes im Zusammenhang mit Personalrekrutierung, Personalentwicklung und Weiterbildung reagiert werden. Innerhalb des entsprechenden Planungszeitraumes kann das Bildungscontrolling entsprechende Informationen zur Entscheidungsvorbereitung liefern und im Rahmen von Qualifikationsbedarfsanalysen, Maßnahmen vorschlagen. Weiterhin ist die systematisch aufgebaute Betreuung des Mitarbeiters zur Sicherung des Lerntransfers während der Bildungsmaßnahme im Unternehmen ebenso wichtig wie die gut durchgeführte Evaluation nach der Bildungsmaßnahme. Quantitativ betrachtet, lassen sich mittels einer Kostenerfassungsanalyse geeignete alternative Bildungsmaßnahmen finden.

Die Abgrenzung von Kosten bereitet in diesem Fall große Schwierigkeiten, da ebenso Kennziffern wie Personalausfallkosten, Reisekosten, Unterkunft und Trainerhonorare berücksichtigt werden müssen und entsprechend im Bildungscontrollingsystem erfassbar gemacht werden müssen. Unterstützend für den steigenden Informationsbedarf für die Pflege und Aktualität des Bildungssystems sollte ein Bildungsinformationssystem auf Datenverarbeitungs-

(DV)-Basis eingeführt werden. Im Bereich der strategischen Instrumente werden verschiedene Methoden oder Analyseformen genannt, wobei in den Unternehmen meistens eines, maximal zwei nebeneinander angewandt werden.

Ein Beispiel ist die Entwicklung von Szenarien. Mit Hilfe der Entscheidungsträger im Unternehmen werden Personalszenarien für die zukünftige Unternehmensentwicklung entworfen unter Berücksichtigung zukunftsrelevanter Faktoren und absehbarer Entwicklungen. Die Qualität des Szenarioerfolges hängt von der Qualität des Ausgangsmaterials an Daten und der unsicheren zukünftigen Entwicklung der Märkte ab. Das Bildungscontrolling kann daraus strategische Bildungsmaßnahmen ableiten und entwickeln. Für die Erstellung eines Überblickes für Leistungsverhalten als auch Entwicklungspotential ist das Personalportfolio¹ zu nennen. Dabei werden Stärken und Schwächen der Belegschaft im Portfolio abgebildet. Der entsprechende Bildungsbedarf kann nun in das Bildungscontrolling integriert werden, da sich in jedem Portfoliofeld ein entsprechender Bedarf an Bildung ableiten lässt. Die Delphi-Methode² setzt dagegen auf die Befragung von externen Fachexperten, um bei der Datenauswertung künftige Trends erkennbar zu machen. Außerdem müssen Karriereplanung, die Analyse von entsprechenden Kennzahlen, Chance- Risiko- Abschätzungen und Technologiefolgeabschätzungen einbezogen werden.

4. Vorraussetzungen für ein funktionierendes Bildungscontrollingsystem

In der effizienten Steuerung der Bildungsaktivitäten existieren erhebliche Unterschiede der Methoden im Vergleich der Unternehmen untereinander. Unbestritten ist jedoch die Notwendigkeit von aussagekräftigen Wirtschaftlichkeitsberechnungen und praktikablen Methoden zur Überprüfung des Anwendungserfolgs. Monetär messbare Kosten stehen psychologisch- pädagogische Transferleistungen des Mitarbeiters gegenüber. Je stärker der Controllinggedanke des Mitarbeiters entwickelt ist, desto einfacher gelingt eine Übertragung auf die Bildungsarbeit. Eine Maßnahme kann die Einführung von betriebswirtschaftlichen Planspielen, sogenannte Szenariospielen, sein. Im Rahmen dessen lernt Mitarbeiter wie ein Unternehmer zu handeln oder Motive für wirtschaftliches Handeln zu verstehen. Ergänzend wirken ein hoch entwickeltes und leistungsfähiges DV-System mit der unerlässlichen Pflicht der Datenpflege als auch der stetige Plan-Ist-Vergleich. Aufgrund von Investitionen in die Weiterbildung kann gleichzeitig von einer Investition in Humankapital gesprochen werden. Dabei kann von zwei Szenarien ausgegangen werden. Ersteres betrachtet Mitarbeiter, die am allgemeinen Arbeitsmarkt rekrutiert werden ,bestimmte Mindestqualifikationen erfüllen und sich über kurze, informelle Anlernprozesse schnell im Unternehmen integrieren lassen. Die Perspektive der betrieblichen Weiterbildung und die Möglichkeit der langfristigen Beschäftigung sind von nachrangiger Bedeutung. Die Auftragslage des Unternehmens entscheidet dabei wie schnell dieser Teil der Mitarbeiter wieder freigesetzt wird. Daher gibt es keine Veranlassung für das Unternehmen in generelle und unspezifische Qualifikationen von Mitarbeitern zu investieren. Das Unternehmen investiert also in Arbeitskräfte, die längerfristig an das Unternehmen gebunden werden sollen. Durch die Vermittlung von unternehmensspezifischen Kenntnissen und Fähigkeiten wird die Rentabilität der Bildungsinvestition für das ausbildende Unternehmen gesichert und die Fluktuationsrate hochqualifizierter Mitarbeiter verhindert. Andererseits ist die Weiterbildung notwendig, um den Aufstieg in der beruflichen Hierarchie, den Stellenwert am unternehmensinternen Arbeitsmarkt und der Einkommensverbesserung zu bewirken. Die betriebliche Personal- und Bildungspolitik muss also darauf ausgerichtet werden, Engpässe in der Verfügbarkeit von entsprechenden Mitarbeitern zu verhindern sowie Innovationswiderstände abzubauen und Innovationspotential auszuschöpfen. Auszugehen ist dabei von der Ist-Situation des Unternehmens unter Einbeziehung der geplanten zukünftigen Entwicklung der Organisation, der Technologieentwicklung, der Arbeitsplatzstruktur und der Produktion¹.

5. Die Qualifikationsbedarfsanalyse als Grundlage des Bildungscontrollings

Der Begriff Bedarf impliziert das Verlangen nach etwas, das fehlt, d.h., es besteht ein Mangel der beseitigt werden muss. Bezugnehmend auf die Personalentwicklung bedeutet das, dass die Anforderungen der Mitarbeiter entsprechend der Wettbewerbsbedingungen angepasst werden müssen. Hierzu müssen die Lücken in der Qualifikation geschlossen werden. Dazu zählen mehrere Faktoren wie bisherige Tätigkeiten, Können, Wissenstand ,Einstellung des Mitarbeiters, Lernfähigkeit sowie Lernbereitschaft. Es wird folglich der Ist- Zustand mit dem Soll-Zustand der Qualifikation ermittelt. Daraus ergeben sich die Qualifikationsdefizite, die den Bedarf der Weiterbildung sichtbar machen. Der Qualifikationsbedarf wird auf drei Ebenen betrachtet.

[...]

¹ vgl. Kolb, Meinulf, Personalmanagement, 2. Auflage, S. 196

² vgl. Kolb, Meinulf, Personalmanagement, 2. Auflage, S. 198

¹ vgl. v. Landsberg, Bildungscontrolling/ Betriebswirtschaftliche Erfolgssteuerung, S.5

² vgl. Kolb, Meinulf, Personalmanagement, 2. Auflage, S. 199

³ vgl. Schönell, H.-W., Prozessorientiertes Bildungscontrolling, S.6

¹ vgl. Hummel, Thomas, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2. Auflage, S.15

² vgl. Hummel, Thomas, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2. Auflage, S. 21 ff.

¹ vgl. Schönell, H.-W., Prozessorientiertes Bildungscontrolling, S.12

² vgl. Hummel, Thomas, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2. Auflage, S. 14

³ vgl. Krekel, E. M., Bildungscontrolling. Ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildungsarbeit, 1999, S. 59

¹ vgl. Kolb, Meinulf, Personalmanagement, 2. Auflage, S.212

² vgl. Hummel, Thomas, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2. Auflage, S. 32 8

¹ vgl. Hummel, Thomas, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 2. Auflage, S. 34 ff.