Projektmanagement als innovatives und anpassungsfähiges Instrument zur systematischen und wirtschaftlichen Lösung temporärer und interdisziplinärer Aufgaben


Hausarbeit, 2003
34 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in das Thema

2 Das Projekt
2.1 Situationsanalyse
2.2 Projektziel
2.3 Einflüsse
2.4 Projektmanagement

3 Die Projektorganisation

4 Der Projektprozess
4.1 Projektstart
4.2 Projektvorbereitung
4.3 Projektdesign
4.4 Projektplanung
4.4.1 Aufgabenplanung
4.4.2 Projektkostenplanung
4.4.3 Terminplanung
4.4.3.1 Das Balkendiagramm
4.4.3.2 Netzplantechnik
4.4.4 Personalplanung
4.5 Projektdurchführung
4.5.1 Projektleitung
4.5.2 Projektcontrolling
4.5.3 Projektsteuerung
4.6 Projektabschluß

5 Systematisierung des Projektmanagement
5.1 DV-unterstütztes Projektmanagement
5.2 Praktische Umsetzung mit Projektmanagement-Software

6 Zusammenfassung und Auswertung

Literaturliste Anlagen

Eidesstattliche Erklärung

II. Abbildungsverzeichnis:

Anlage 4.4.1.2 - Projektmanagementmatrix

Anlage 4.4.3.1.2 - Balkendiagramm

Anlage 4.4.3.2.2 - Netzplan („MS-Projekt“)

Anlage 4.5.2.2 - Formblatt Kostenkontrolle DIN 276

Anlage 4.5.3.1 - Eigene Darstellung: Projektmanagement als Regelkreis

Anlage 5.2.3 - Praxisbeispiel: Projektterminplan 1 („MS-Projekt“)

Anlage 5.2.4 - Praxisbeispiel: Projektterminplan 2

III. Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in das Thema

Diese Arbeit setzt sich mit einem außerordentlich komplexen System auseinander, welches im wesentlichen darauf abzielt, ein geplantes Vorhaben sicher zu einem definierten Zielzustand zu führen: Das Projektmanagement.

Im Hinblick auf immer kürzere Innovations-, Entwicklungs- und Entstehungs- bzw. Produktionszyklen in nahezu allen Branchen wird das organisierte Projektmanagement zunehmend auch in kleineren bis mittelständischen Unternehmen an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklung begründet sich unter anderem auf eine verstärkte Einsatzmöglichkeit spezifischer, erschwinglicher DV-Werkzeuge und die damit verbesserte Verarbeitung und Bereitstellung von nutzenrelevanten Informationen im Rahmen eines Informations- bzw. Workflow- Management-Systems.

Dabei gilt es, unter Mitwirkung aller Projektbeteiligten, fachtechnisch unterschiedliche Disziplinen mit Hilfe strukturierter Instrumente wie Pflichtenhefte, Projektstrukturplan, Netzplan, CAD-Plänen, Kostenplan, etc. innerhalb der Projektplanungsphase zu koordinieren und zu integrieren. Ziel ist es dabei, für die Phase der Projektdurchführung messbare Größen vorzuhalten, die im Projektcontrolling einer periodischen Soll-/Ist-Analyse unterzogen werden. Damit kann auf etwaige unerwünschte Abweichungen innerhalb des Änderungs- managements zeitnah (re)-agiert werden.

Die Möglichkeit, z.B. projektbegleitende Entwicklungen neuer, umzusetzbarer Techniken oder wirtschaftlichere Varianten vergleichbarer Techniken in ein laufendes Projekt zu integrieren, wird durch eine größtmögliche Flexibilität im Sinne einer Integrationsfähigkeit des Gesamtsystems erreicht.

Der weitere Entwicklungsprozess von geeigneten Tools im Bereich Projektmanagement bezüglich anwendbarer Methoden und Techniken zeigt sich außerordentlich innovativ und dynamisch.

Damit birgt er hohe Optimierungspotentiale in sich, die handwerklich und industriell geprägten Fertigungsbetrieben gleichermaßen auch in rezessiven Branchen durch rationale und effektive Projektabwicklungen eine Möglichkeit zum Wachstum bieten.

2 Das Projekt

Jedes Projekt verändert mehr oder weniger seine Umwelt. Ob es sich dabei um die Umsetzung einer neuen Strategie im Unternehmen, um die Einführung einer neuen Fertigungstechnologie oder um den Bau einer Produktionshalle handelt, ist sekundär.

Es gilt immer, ein bestimmtes Ziel mit einer definierten Menge an einsetzbaren Mitteln in einem vorgegebenen Zeitrahmen wirtschaftlich angemessen zu realisieren.

Die DIN 69 901 beschreibt ein Projekt als „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.:

- eine Zielvorgabe,
- zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und
- eine projektspezifische Organisation.“

2.1 Situationsanalyse

Unter einer Situationsanalyse versteht man die systematische Durchleuchtung einer als problematisch empfundenen Gegebenheit oder eines im Projektauftrag angegebenen Sachverhaltes zu Beginn der Planungstätigkeit (vgl. Litke 1995, S.30).

Der Zweck dieser Analyse ist es, einen bestimmten Sachverhalt mit dem für die Problemdefinition notwendigen Transparenz abbilden zu können und zuerst die Anwendbarkeit rationeller, standardisierter und erprobter Lösungsmöglichkeiten zu prüfen.

Von einer gewöhnlichen Ist-Aufnahme unterscheidet sich die Situationsanalyse durch eine weitestgehende Einbeziehung von relevanten Zukunfts- und Umweltaspekten.

Durch eine zunehmende Fokussierung der Situationsanalyse im Laufe des Projektes auf sämtliche Teilbereiche wird deren Detaillierungsgrad stetig erhöht.

Sie läßt daher Aussagen über Auswirkungen möglicher Lösungsansätze bzw. -varianten zu und bildet somit die Grundlage für ein stetig fortzuschreibendes Ä nderungsmanagement, das im weiteren Verlauf des Projektes sämtliche Anpassungen an veränderte Projekt- bedingungen und deren Auswirkungen auf Termine, Budget, technische Ausführung u.s.w. dokumentiert (vgl. Anlage 4.5.3.1).

2.2 Projektziel

Ein Ziel entspricht allgemein einem gewünschten Soll-Zustand, der

- in der Zukunft liegt,
- realisierbar ist,
- dessen Erreichen erstrebenswert ist,
- der bewußt ausgewählt wird und
- der nur durch zielgerichtetes Handeln erreichbar ist (vgl. Litke 1995, S. 31).

Ob ein gewünschtes bzw. gefordertes Projektziel letztendlich erreicht wurde, läßt sich nur bestimmen, wenn zu Beginn des Projektes eindeutige (Teil-)Ziele formuliert wurden, die einen Projekterfolg skalierbar machen.

Eine Zielformulierung sollte idealerweise gemäß den nachfolgend genannten, sogenannten „SMART-Kriterien“ erfolgen (vgl. Hemmrich/Harrant 2002, S.13):

- Spezifisch konkret Ist das Ziel genau formuliert?
– Messbar Ist die Zielerreichung objektiv erkennbar?
- Aktiv beeinflussbar Kann die Zielerreichung von den Projektbeteiligten beeinflusst werden?
- Realistisch Ist das formulierte Ziel erreichbar?
– Terminiert Sind die Termine klar festgelegt und abgestimmt?

Oftmals ist jedoch die ausreichende Präzisierung eines Projektzieles in der Startphase z.B. aufgrund parallel verlaufender Forschungs- und Entwicklungsprozesse, deren Ergebnisse sich entscheidend auf Sachverhalte auswirken können, schwierig.

Es ist daher notwendig, die Konkretisierung des Projektzieles kaskadisch, d.h. in Anlehnung an den wachsenden Informationsgrad, vorzunehmen.

Um eine höchstmögliche Kontrolle über den Projekterfolg zu erhalten, ist für alle Projektbeteiligten die individuelle Identifikation mit den Projektzielen eine wichtige Voraussetzung. Die Zielformulierung soll Zielvorstellungen bereinigen, systematisch strukturieren, auf Vollständigkeit prüfen, ergänzen und letztendlich in einer verbindlichen Form allgemeinverständlich dokumentieren.

2.3 Einflüsse

Auf jedes Projekt wirken interne und externe Einflüsse ein, die den Projekterfolg positiv oder negativ beeinflussen können. Dazu zählen im wesentlichen (vgl. Olfert/Steinbuch 2002, S.18):

- Projektumwelt (Bsp. Unterstützung im Top-Management, klar vereinbarte Projektziele, projektexterne Beziehungen, Marktentwicklung, technologischer Fortschritt, etc.)
- Projektmanagement-Funktionen (ausreichende Projektplanung, Projektleitung und -kontrolle, offene Kommunikation)
- Projektmittel-Einsatz (situations- und fachgerechter Einsatz von
Methoden, Verfahren und Werkzeugen)
- Projektorganisation (zweckmäßige und unbürokratische Struktur,
ausreichende Kompetenzen der Verantwortlichen)
- Projektmitarbeiter (Fähigkeiten und Erfahrung sowie situativer Führungsstil des PM, geeignete Zusammensetzung des Projektteams, motivierte Teammitglieder)

Die auf der nächsten Seite folgende Skizze stellt einige der vielfältigen externen und internen Einflüsse auf das System Projektmanagement dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3.1: externe und interne Einflüsse auf das Projektmanagement (eigene Darstellung).

2.4 Projektmanagement

Management bedeutet im Allgemeinen die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des Unternehmens. Es umfaßt sämtliche sach- und personenbezogenen Maßnahmen zur Erreichung eines Zieles.

Das Projektmanagement wird gemäß DIN 69901 als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln“ definiert, „die zur zielgerichteten Abwicklung eines Projektes dienen.“

Der Schwerpunkt des Projektmanagements liegt bei der Projektdurchführung (vgl. Olfert/Steinbuch 2002, S. 17).

Die Entwicklung des Projektmanagements als systematische Lehre in Bezug auf die Planung und Abwicklung von Vorhaben wird begünstigt durch drohende Kosten- und Terminüberschreitungen bei Projekten, die neben den wirtschaftlichen Chancen ohnehin ein hohes wirtschaftliches Risiko für die beteiligten Unternehmen bergen können.

Ein effizientes, erfolgversprechendes Projektmanagement verlangt daher nach einer systematischen, durch formalisierte und verfügbare Hilfsmittel und Werkzeuge gestützten Vorgehensweise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4.1: Definition Projektmanagement aus Hemmrich/Harrant2002, S. 9.

Bezüglich einer Gestaltung des Projektmanagements lassen sich zwei wesentliche Aufgabenkomplexe unterscheiden (vgl. Dubb/Stanek, S.6):

- die Erbringung der notwendigen fachlichen Planungs- und Ausführungsleistungen
- sowie die projektzielorientierte Koordination der diese

fachtechnischen Leistungen erbringenden Funktionseinheiten durch eine entsprechende Aufgaben- und Ablaufgestaltung.

Im Folgenden wird anhand zweier charakteristischer Graphen aufgezeigt, wie sich die Aufwendungen für Projektmanagement je nach Implementierungs- und Funktionszeitpunkt des Systemes entwickeln können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Aufwand für Projektmanagement aus Dörfel 2002, S.24.

3 Die Projektorganisation

Um einen transparenten, ungehinderten Informationsfluß zwischen allen Projektbeteiligten zu ermöglichen, muß frühzeitig eine den Projektanforderungen entsprechende Aufbauorganisation zur Erreichung der festgelegten Ziele installiert werden. Voraussetzung für die Erarbeitung und Festlegung einer detaillierten Organisationsstruktur ist ein sogenanntes Projektorganigramm, in welchem in Stellenbezeichnungen sämtliche Zuständigkeiten der verantwortlichen Personen festgelegt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Das Projektorganigramm aus Dörfel 2002, S.22.

Vom leitenden Projektmanagement sind dabei folgende fünf Aufgabenkomplexe wahrzunehmen (vgl. Dörfel 2002, S. 21):

- Gesamtprojektleitung
- fachtechnische Teilprojektleitung
- Teilprojektleitung Controlling (Kosten-, Personal- und Terminmanagement)
- Teilprojektleitung Durchführung (z.B. Montage und Inbetriebnahme)
- Projektadministration

4 Der Projektprozess

Der Projektprozess ist die Vorgehensweise zur Durchführung eines Projektes. Er umfasst im Anschluß an die Projektentscheidung üblicherweise folgende Komponenten:

- Projektstart,
- Projektvorbereitung,
- Projektplanung,
- Projektdurchführung und
- Projektabschluß.

4.1 Projektstart

Zur Vorbereitung eines optimalen Projektverlaufes empfiehlt es sich, einen projektwürdigen Geschäftsfall sobald als möglich im Rahmen des Projektentscheidungsprozesses zum Projekt zu deklarieren. Unabdingbare Voraussetzung für den Start des Projektes sind die schriftlich in einem Projekthandbuch bzw. Forderungskatalog oder Pflichtenheft festgelegten Forderungen und Wünsche des Kunden. Im Laufe des Projektes wird dieser erste Forderungskatalog einerseits zum Leistungsverzeichnis zur Ausschreibung externer Lieferungen und (Dienst-)leistungen entwickelt und andererseits im Rahmen des aktuellen Planungsstandes als Projektdokumentation fortgeschrieben.

Die insgesamt auszuführenden Aufgaben sind nachstehend gegliedert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.1.1: Aufgaben zum Projektstart aus Olfert/Steinbuch 2002, S.148.

Als zwingend notwenige Unterlagen gelten dabei die Machbarkeitsstudie mit der Grundlagenermittlung der Planung, das Auftragsschreiben sowie der Projektstrukturplan (PSP). Ergänzend wirken z.B. einschlägige technische Normen sowie allgemeinverständliche Übersichtsplan- unterlagen zur visuellen Darstellung des geplanten Vorhabens in einem größeren Rahmen (Bsp. Kick-Off-Meeting).

4.2 Projektvorbereitung

Jedem Unternehmen stellen sich im Rahmen seiner Geschäftstätigkeiten vielfältige Probleme. Oftmals können sie routinemäßig „abgearbeitet“ bzw. durch entsprechendes Improvisationstalent („durchwursteln“) gelöst werden.

Die Initiierung eines Projektes bietet sich bei solchen Problemen an, die aufgrund ihrer Größenordnung und Komplexität den üblichen Rahmen der Routine sprengen und dadurch ein schwer einschätzbares Risiko für das Unternehmen darstellen.

Da jedes größere Projekt beträchtliche Kosten verursacht sowie personelle Kapazitäten bindet, ist es wichtig, bereits im Anfangsstadium von Projekten sorgfältig vorzugehen und Fehler wie auch Fehlein- schätzungen zu vermeiden.

Die Vorbereitung eines Projektes sollte in jedem Falle folgende Handlungen umfassen (vgl. Olfert/Steinbuch 2002, S. 27):

- Ermittlung des Problemes bzw. des Bedarfes
- Analyse des Problemes bzw. des Bedarfes
- Risikoanalyse
- Ermittlung von diversen (Handlungs-)Alternativen
- Einschätzung des Projekterfolges
- Entscheidung über die Projektierung

4.3 Projektdesign

Als Projektdesign wird die Festlegung der strukturellen Merkmale eines Projektes bezeichnet. Es muß erfolgen, bevor ein Projekt geplant und durchgeführt wird. Das Projektdesign bezieht sich auf:

- die Art des Projektes (Bsp. Bau- oder Entwicklungsprojekt, etc.),
- die Einbindung des Projektes in betriebliche Organisationen,
- die Betreuung des Projektes (Bsp. durch Koordinator, Controller, Fachprojektleiter, Projektmanager etc.),
- das Management des Projektes (Festlegung von dessen Aufgaben, Verantwortung, Befugnissen, Anforderungen, etc.),
- das Projektteam (individuelle Abarbeitung einzelner fachtechnischer Projektaufgaben durch Teilprojektleiter bzw. Projektbeteiligte gemäß Stellenbeschreibung) und
- den Projektl ö sungsprozess (zielgerichteter Ablauf zur Erarbeitung von Projektergebnissen).

4.4 Projektplanung

Jedes Projekt ist zunächst einmal langfristig zu planen, um die Projektentscheidung abzusichern, indem der mögliche Projekterfolg unter Berücksichtigung sämtlicher Restriktionen wie z.b. maximal einsetzbarer Ressourcen sowie eventueller Veränderungen des Marktes (Bsp. technologischer Fortschritt) einschätzbar gemacht wird. Die kurzfristige Projektplanung erfolgt dann, um laufende, aktuelle Anforderungen an das Projekt in entsprechende Planungsschritte während der Projektdurchführung zeitnah und zielgerichtet einfließen zu lassen.

Eine sorgfältige Projektplanung gewährleistet später die zielgerichtete und effiziente Durchführung des Projektes (vgl. Dörfel 2002, S.24).

4.4.1 Aufgabenplanung

Die Ermittlung und Erfassung sämtlicher (Teil-)Aufgaben des künftigen Projektes und die Festlegung des Ablaufes der Aufgabenausführung zur Erarbeitung der Projektergebnisse stehen am Anfang einer jeden Projektplanung.

Da die Aufgabenplanung sowohl den Projekterfolg als auch die

Projektkosten wesentlich bestimmt und sie zudem die Basis für alle weiteren Planungsschritte bildet, muß sie sehr fundiert und sorgfältig vorgenommen werden. Sie erfolgt in drei Schritten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.4.1.1: Aufgabenplanung aus Olfert/Steinbuch 2002, S. 80.

Die Auswahl des Projektprozesses bedeutet die Bestimmung geeigneter, systematischer und universeller Lösungsmethoden bzw. -techniken, die je nach Art des künftigen Projektes genutzt werden (Bsp. Mind-Mapping, Prototyping, Phasenkonzepte, etc.)

Unter Tailoring versteht man die projektspezifische Anpassung und Detaillierung eines Lösungskonzeptes z.B. im Rahmen der Erstellung einer Projektmanagementmatrix. Sie dient dazu, Projektphasen und -bereiche miteinander zu kombinieren und als Projektaufgaben zu definieren. Anlage 4.4.1.2 zeigt das mögliche Layout einer Projektmanagementmatrix.

Im Zuge der Ablaufplanung eines Projektes werden mit Hilfe folgender Konstruktionselemente spezifische Ablaufstrukturen erzeugt:

- Reihenfolgen
- Parallelen
- Verzweigungen
- Zusammenführungen

4.4.2 Projektkostenplanung

Die Projektkostenplanung beinhaltet die Ermittlung aller Kosten, die im Zusammenhang mit der Erstellung des künftigen Systems (Bauvorhaben, neues Produkt oder Geschäftsfeld, etc.) anfallen. Projektkosten lassen sich zum einen in interne Personal- und Infrastrukturkosten sowie andererseits in Kosten für von aussen bezogene Sachmittel (Bsp. Maschinen) und Dienstleistungen (Bsp. Planungs- oder Montagetätigkeiten) aufteilen.

In der Phase der Kostenschätzung werden die Personalkosten mit Hilfe einer Zeitaufwandsschätzung (nach Erfahrungswerten) ermittelt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Projektmanagement als innovatives und anpassungsfähiges Instrument zur systematischen und wirtschaftlichen Lösung temporärer und interdisziplinärer Aufgaben
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule  (Studienzentrum Stuttgart)
Note
1,7
Autor
Jahr
2003
Seiten
34
Katalognummer
V21690
ISBN (eBook)
9783638252508
ISBN (Buch)
9783638723527
Dateigröße
7603 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektmanagement, Instrument, Lösung, Aufgaben
Arbeit zitieren
Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Thomas Gärtner (Autor), 2003, Projektmanagement als innovatives und anpassungsfähiges Instrument zur systematischen und wirtschaftlichen Lösung temporärer und interdisziplinärer Aufgaben, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21690

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