Corporate Identity als Erfolgsfaktor

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Sozialökonomische Rahmenbedingungen von Unternehmen
2.1 Ökonomische Faktoren
2.2 Soziokulturelle Faktoren
2.3 Das unternehmerische Zielsystem

3. Corporate Identity als ganzheitlicher Managementansatz
3.1 Historisch-wissenschaftliche Entwicklungen
3.2 Historische Entwicklung in der Wirtschaftspraxis
3.3 Definition von Corporate-Identity
3.4 Bestandteile von Corporate Identity als ganzheitlichem Managementansatz
3.4.1 Corporate Behavior
3.4.2 Corporate Communications
3.4.3 Corporate Design
3.4.4 Corporate Mission
3.5 Exkurs: Zielimage in der politischen Strategieplanung
3.5.1 Grundlage und Wirkung des Zielimages
3.5.2 Steuerung der Zielgruppen: Die Methodik des Zielimages
3.5.3 Steuerung der Organisationskultur: Das interne Zielimage

4. Corporate Identity als Erfolgsfaktor
4.1. Funktion und Wirkung von CI
4.2. Ziele von CI
4.3. Messung und Erfolgskontrolle von CI-Zielen
4.3.1. Positive Auswirkung auf Absatz von Produkten und Dienstleistungen
4.3.2. Aktivierung des „human capital“
4.3.3. Profilierung der Unternehmensidentität und des Images
4.4. Abgrenzung im Markt durch Design
4.5. Voraussetzungen und Grenzen von CI

5. Kritische Analyse von CI als Erfolgsfaktor
5.1. Kritische Analyse ganzheitlicher Managementansätze
5.1.1. Wissenschaftlich-theoretische Analyse von ganzheitlichen Ansätzen
5.1.2. Pragmatische Analyse von ganzheitlichen Ansätzen
5.2. Kritische Analyse des CI-Ansatzes
5.3. Kritische Analyse der Realisierung ökonomischer Ziele mittels CI

6. Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Umweltsystem einer Unternehmung.

Abbildung 2: Soziokulturelle Einflussfaktoren.

II. Tabellen

Tabelle 1: Übersicht über gängige CI-Interpretationen

Tabelle 2: Übersicht von CI-Ziele und operationalisierbare Größen,

Tabelle 3: Inhalt des Mannheimer CI-Test

Tabelle 4: Der Mannheimer BI-Test

1. Einleitung

Mit 574.542 in Deutschland gemeldeten Marken und einem Zuwachs von rund 87.000 Marken im letzten Jahr¹ stehen Verbraucher einem nicht mehr überschaubaren Angebot gegenüber. Gleichzeitig ist es für Unternehmen in dieser Situation überlebenswichtig, sich und die Produkte so zu präsentieren, dass sie von den Zielgruppen als einzigartig wahrgenommen werden. Im besten Fall soll die öffentliche Erscheinung des Unternehmens die Zielgruppe zu einer dauerhaften Beziehung mit dem Unternehmen animieren und so zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Seit Anfang der 70er Jahre gibt es einen Ansatz, der Unternehmen in der Öffentlichkeit als Identität profilieren und so zur Abgrenzung von der Konkurrenz beitragen soll. Dieser Ansatz wird als „Corporate Identity“, (CI) bezeichnet.² In dieser Arbeit wird der Fragestellung nachgegangen, inwieweit CI als Erfolgsfaktor für Unternehmen relevant ist. Um dies zu beantworten werden zuerst die sozialökonomischen Rahmenbedingungen von Unternehmen aufgezeigt, damit die aktuelle Situation von Unternehmen deutlich wird. Anschließend wird das unternehmerische Zielsystem näher erläutert, um dann eine Übersicht der Entwicklung zum ganzheitlichen Managementansatz aufzuzeigen. Nach dieser Einführung wird der CI-Ansatz und dessen Bestandteile im Detail vorgestellt. Abschluss dieser Betrachtung bildet ein Exkurs über ein verwandtes Instrument aus der politischen Strategieplanung.

Nach dieser inhaltlichen Bestimmung wird die Funktion und Wirkung von CI näher untersucht, um mit diesen Erkenntnissen die möglichen Zielsetzungen von CI abzuleiten. Anschließend wird die Messung und Erfolgskontrolle untersucht. Mit diesen Informationen wird schließlich eine kritische Analyse von CI als Erfolgsfaktor vorgenommen.

2. Sozialökonomische Rahmenbedingungen von Unternehmen

Unternehmen sind Bestandteil von Systemen, in denen sie durch Finanz-, Warenund Dienstleistungstransaktionen mit anderen Systemteilnehmern verbunden sind. Dabei erfolgt jegliche Handlung eines Unternehmens unter erwerbswirtschaftlichen Aspekten, also unter Gewinnmaximierungsabsichten.³

Diese eher traditionell funktional geprägte Vorstellung von unternehmerischen Systemen und Handlungsmaximen ist für eine Analyse und Betrachtung aktueller Herausforderungen an das Management nicht ausreichend, da sie Rahmenbedingungen und mögliche Einflussfaktoren nicht berücksichtigt. Vielmehr ist eine detaillierte und zeitgemäße Betrachtung von aktuellen Rahmenbedingungen für die unternehmerische Tätigkeit und somit die Herausforderungen an das Management notwendig.

Nach Johnson und Scholes ist die Unternehmung in ein Umweltsystem eingebettet, welches sich aus verschiedenen Gruppen, Sektionen und Märkten zusammensetzt. Alle Bestandteile dieses Umweltsystems haben Einfluss auf die Zielsetzung, Planung und Handeln des Unternehmens.⁴ Zur Verdeutlichung wird das unternehmerische Umweltsystem nach Johnson und Scholes in Abbildung 1 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umweltsystem einer Unternehmung⁵

Nach Auffassung von Johnson und Scholes erfolgt unternehmerische Tätigkeit also nie isoliert sondern wird immer von den Bedingungen und den Faktoren innerhalb dieses unternehmerischen Umweltsystems beeinflusst. Die Makroumwelt (=“macro environment“) setzt sich nach den Autoren aus unterschiedlichen Einflussfaktoren zusammen. Diese Einflussfaktoren bezeichnen sie als „PESTEL-Framework“⁶ und fassen darunter politische (=Political Factors), ökonomische (=Economic Factors), soziokulturelle (=Sociocultural Factors), technologische (=Technological Factors), umweltbedingte (=Environmentals) und rechtliche Einflussfaktoren (=Legal) katalogisiert zusammen. Die Bezeichnung „PESTEL-Framework“ ergibt sich aus den Anfangsbuchstaben der Einflussfaktoren in englischer Sprache, welche in Klammern angeführt sind.

Grundidee dieses Modells ist, dass sich nach aktueller Situation Faktoren so entwickeln können, dass sie dominierenden Einfluss auf alle Bereiche des aufgezeigten unternehmerischen Systems nehmen und so Veränderungen und Entwicklungen in allen Bereichen, also auch bzw. gerade in der Unternehmung initiieren. Diese Faktoren werden von Johnson und Scholes als „structural drivers of change“⁷ bezeichnet:

„Structural drivers of change are forces likely to affect the structure of an industry, sector or market. It will be the combined effect of some of these separate factors that will be so important, rather than the factors separatly.“⁸

2.1 Ökonomische Faktoren

Unter dem Begriff der ökonomischen Faktoren sind solche wirtschaftlichen Entwicklungen zusammenzufassen, die die unternehmerische Tätigkeit grundsätzlich, nachhaltig und aktuell beeinflussen können. Diese Faktoren sind in ihren Ausprägungen und Auswirkungen auf das Unternehmen individuell. Daher kann eine verallgemeinernde Aufzählung von aktuellen einflussnehmenden ökonomischen Faktoren niemals den Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Beispielhaft sind hier u.a. Globalisierung, Internationalisierung, Verkürzung der Produktlebenszyklen und technischer Fortschritt zu nennen.

2.2 Soziokulturelle Faktoren

Unternehmen sind nicht nur Teilnehmer eines Systems sondern stellen aus Individuen bestehende komplexe soziale Systeme dar. Daher sind soziale Umweltfaktoren, wie z. B. gesellschaftliche Wertevorstellungen, kulturell und traditionell bedingte Normen und Denkweisen, Religion etc. nicht nur relevant für den Absatz sondern haben grundlegenden Einfluss auf die gesamte Unternehmung. Jedes Individuum in einer Unternehmung wird von soziokulturellen Faktoren innerhalb und außerhalb der Unternehmung zugleich unmittelbar und mittelbar beeinflusst.⁹ Zur Verdeutlichung wird in Abbildung 2 diese Systematik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Soziokulturelle Einflussfaktoren¹⁰

Unternehmen werden also nicht mehr nur als „Instrument zur Erzielung von Geldeinkommen“ aufgefasst, sondern als soziales System definiert.¹¹ Unternehmen agieren demnach nicht im sozialen Vakuum sondern werden vielmehr durch Individuen als konstituierende Elemente geprägt, welche selber durch unterschiedliche soziokulturelle Rahmen beeinflusst werden. Jeder dieser soziokulturellen Rahmen beinhaltet wiederum eine Vielzahl möglicher Einflussfaktoren, die in ihrer Wirkung und Dimension individuell sein können. Eine konkretere Bestimmung von möglichen soziokulturellen Faktoren aus den einzelnen Kulturrahmen ist nicht möglich, weil die Spanne der denkbaren Möglichkeiten jegliche Form der Darstellung sprengen würde.

2.3 Das unternehmerische Zielsystem

Vorrangiges Ziel jeglicher unternehmerischen Tätigkeit als marktwirtschaftlich orientiertes Wirtschaftssubjekt ist die Gewinnmaximierung. Die Gewinnmaximierung soll durch den originären Unternehmenszweck, z. B. die Produktion von Waren bzw. das Anbieten von Dienstleistungen, erfolgen. Die langfristige Gewinnmaximierung in Verbindung mit dem originären Unternehmenszweck wird demnach als „Oberziel der Unternehmung“ bezeichnet.¹² In der betrieblichen Praxis wird das langfristige Oberziel jedoch nicht isoliert sondern in einem Zielbündel bzw. Zielsystem betrachtet, da ein ganzes Bündel gleichzeitig zu verfolgender Ziele vorhanden ist.¹³ Dieses Zielbündel besteht wiederum aus Zielen, die unterschiedlich nach Zielarten systematisiert werden können. Die Systematisierung kann u.a. durch eine Einteilung in monetäre und nichtmonetäre Ziele, nach Rangordnung der Ziele, nach dem angestrebten Ausmaß der Zielerreichung, nach den Beziehungen zwischen den Zielen, dem zeitlichen Bezug von Zielen und nach dem Zielsystem der strategischen Unternehmensführung erfolgen.¹⁴

Im Zielsystem der strategischen Unternehmensführung gibt es ebenfalls das unternehmerische Oberziel, welches auch als Unternehmensleitbild¹⁵ bezeichnet wird. Das Unternehmensleitbild bezieht sich auf einen Kriterienkatalog, welcher die Wertevorstellungen und Bekenntnisse der Unternehmensführung im Hinblick auf ihre Umwelt enthält und der klare Normen für ihre unternehmerische Tätigkeit setzt.¹⁶ Das Unternehmensleitbild ist somit ein Teil von Maßnahmen, welche insgesamt zu einer Verbesserung der Wettbewerbsposition beitragen sollen. Dabei gibt es unterschiedliche Auffassungen in der Literatur über eine als strategisch anzustrebende Wettbewerbsposition. Beispiele hierfür sind unter anderem eine strategische Positionierung zur Gefahrenabwehr nach dem Branchenmodell von Porter¹⁷, eine optimale Ausrichtung anhand der Portfolio-Analyse der Boston Consulting Group¹⁸ oder eine Konzentration auf relevante Erfolgsfaktoren, ermittelt nach der PIMS-Analyse¹⁹.

Die Konkretisierung des Unternehmensleitbildes erfolgt durch die Formulierung von Unterzielen mit detaillierten Angaben über Dimension und Zielerreichungsgrad, wie z. B. Marktanteil, Distributionsgrad, Deckungsbeitrag und Umsatz.²⁰ Die Zielsetzung und Gewichtung der Unterziele ist abhängig von der Auffassung der zielformulierenden Instanz bezüglich der strategischen Planung. So resultieren aus den drei gezeigten Beispielen verschiedene Unterziele. Als operationalisierte Indikatoren werden insbesondere Rentabilitätsgrößen, Cash-Flow und Return on Investment (ROI), Wachstumsgrößen und schließlich Gewinnmaximierungszahlen angeführt.²¹

3. Corporate Identity als ganzheitlicher Managementansatz

Mit CI liegt eine Thematik vor, die sich aus wissenschaftlicher Forschung und Erkenntnissen aus der Wirtschaftspraxis entwickelt hat. Um beiden Gebietsentwicklungen gerecht zu werden, werden daher im folgenden die Entwicklungen der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung sowie der Wirtschaftspraxis dargestellt.

3.1 Historisch-wissenschaftliche Entwicklungen

Als selbständiger Gegenstand wissenschaftlicher Forschung hat sich CI durch die Zusammenführung der Analyse von sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation und zugleich mit der unternehmerischen Umwelt aus den Forschungsbereichen Imageforschung, Unternehmensforschung, Managementwissenschaft und Organisations- und Industriesoziologie entwickelt.²²

Absatzwirtschaftliche Imageforschung im angelsächsischen Raum von Gardner&Levy²³ und später im deutschsprachigen Raum von Spiegel²⁴ und Bergler²⁵ gaben erste Anstöße für allgemeine Forschung bezüglich des Images von Unternehmen und Produkten. So bezeichnete Johannsen 1968 das Image „als wichtiges Ziel und Resultat werblicher, marktpsychologischer und absatzwirtschaftlicher Bemühungen.“²⁶ Der Imagebegriff war für ihn „eine neue Konzeption der Orientierung und Kommunikation“²⁷. Aus diesen Überlegungen resultierte seine Feststellung, „das Image für Produzent und Konsument ein wesentlicher Komplex ist, stellt es doch eine große Hilfe zur Orientierung, Umweltbewältigung, Anonymitätsbeseitigung, Individualisierung, Bedürfnis- befriedigung und Absatzförderung dar.“²⁸ In der Unternehmensforschung und der Managementwissenschaft standen hingegen lange Zeit die Verhaltensbeeinflussung durch sinngebende Maßnahmen innerhalb von Organisationen im Vordergrund der Betrachtung.²⁹

Für die Organisations- und Industriesoziologie standen hingegen waren u.a. die berühmten Hawthorne-Experimente Anlass zur weiteren Forschung. Denn nach diesen Experimenten, bei denen es ursprünglich um Einflüsse physischer Faktoren, wie z.B. Raumtemperatur, Lichtverhältnisse u.a. auf das Mitarbeiterverhalten ging, war die traditionelle Hierarchie einer Organisation in der angenommenen Wirksamkeit auf das Arbeitsverhalten des Individuums in einem Unternehmen in Frage gestellt. Die Experimente hatten gezeigt, dass die informelle Struktur betrieblicher Arbeitsgruppen sich deutlich von der formalen Organisationsstruktur unterschieden. Die Haltung des Unternehmens war völlig ohne Einfluss darauf, während die Eigendynamik der informellen Strukturen dagegen latente Abweichungstendenzen vom erwarteten Verhalten der Individuen zeigte. Diese Problematik war der Beginn der Untersuchung von Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern. Im Laufe der Forschung wurden schließlich die Beziehungen innerhalb der Arbeitswelt um die Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt erweitert und untersucht.³⁰

3.2 Historische Entwicklung in der Wirtschaftspraxis

Die Entwicklung von CI zu einem ganzheitlichen Ansatz kann auch im Rückblick auf den Verlauf der wirtschaftlichen Praxis gesehen werden. Hier sind folgende Perioden maßgeblich, die durch eine bestimmte Haltung zum Problem gekennzeichnet sind: Die traditionale Periode, die markentechnische Periode, die Design-Periode und schließlich die strategische Periode.

Die traditionale Periode ist durch eine Unternehmerpersönlichkeit gekennzeichnet, die Unternehmensphilosophie und Unternehmensverhalten prägt und darstellt. Die persönliche Identität des Unternehmens prägt das Verhalten der Organisation nach innen und nach außen ohne zusätzliche Maßnahmen. Das Image ist mit der Person des Unternehmers eng verbunden und wirkt auch nach Ausscheiden der Person lange Zeit nach. Die traditionale Periode kann zeitlich bis zum Ende des Ersten Weltkrieges angesetzt werden. Beispiele für die imagebildende Verbindung der Unternehmerpersönlichkeit mit dem Unternehmen sind u.a. Siemens, Krupp und Bosch.³¹

Als markentechnische Periode kann die Zeit zwischen den beiden Weltkriegen durch das Wirken von Hans Domizlaff festgelegt werden. Diese Periode ist als markentechnische Periode zu bezeichnen, weil Domizlaff die Identität eines Unternehmens mit einer Marke gleichsetzte. Für ihn war die Identität des Unternehmens im Sinne der Markentechnik als Identität einer gestalteten und eindeutig identifizierbaren Marke entsprechend zu konzipieren. Seine Überlegungen fasste er in dem Satz „eine Firma hat eine Marke. Zwei Marken sind zwei Firmen!“³² zusammen.

Hauptaufgabe einer Marke lag für ihn in der Gewinnung des öffentlichen Vertrauens.

Damit dies gelingt, waren Qualität, Stil, Beschaffenheit, Verpackung und Aufmachung eine Einheit. Es galt diese Einheit mit allen Komponenten nach den „Maßstäben des dazugehörigen Marktes“ so zu gestalten, dass sie eine psychologische Monopolstellung erreicht. Beispiele seines Schaffens sind u.a. die eigenständigen Zigarettenmarken von Reemtsma inklusive Empfehlungen für das Erscheinungsbild der Firma in Typografie und grafischer Gestaltung.³³

Nach dem Zweiten Weltkrieg standen für die Unternehmen zunächst andere Interessen als das Erscheinungsbild und die Identität im Vordergrund. Dies änderte sich erst im Anschluss an die Gründung der Ulmer Hochschule für Gestaltung, die die Tradition des Bauhauses in Produkt- und Grafikdesign aufnahm und zu erneuern versuchte. Diese Zeit wird daher auch als Design-Periode bezeichnet.³⁴

Ende der 70er Jahre des vorherigen Jahrhunderts bildete sich ein klarer strategischer Begriff des CI als Instrument der Unternehmenspolitik heraus. Die Abhebung vom Corporate Image als dem Fremdbild des Unternehmens auf der einen Seite und von den Einzelaspekten des Identitätsansatzes auf der anderen Seite führte zur Bildung einer operationalen Konzeption des CI. Diese Konzeption war mehr als eine allgemeine Aussage zur Unternehmensphilosophie und gleichzeitig nicht mehr begrenzt auf einzelne kommunikative Elemente wie Design und Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens. Es ist seitdem vielmehr ein Mix aus verschiedenen Komponenten, der dem Management als ökonomisches- und sozialkulturelles strategisches Instrument zur Verfügung steht.

3.3 Definition von Corporate-Identity

Aufgrund der Interdisziplinarität der Entstehung und der Vielseitigkeit der konkreten Ausgestaltung von CI gibt es keine einheitliche CI-Definition in der Literatur sondern eine Fülle von z.T. sehr weit auseinanderliegenden Definitionen. Um diese Vielfalt zu verdeutlichen, zeigt Tabelle 1 einen kleinen Abriss gängiger CI-Interpretationen und Definitionen:

[...]

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¹ Vgl.: Grauel, Ralf; Intrigante Kommunikation; in: brand eins; zitiert aus: http://www.brandeins.de/magazin/archiv/2001/ausgabe_05/was_wirtschaft_treibt/artikel3.html, Zugriff am 07.09.03

² Vgl.: Herbst, Dieter; Corporate Identity -Das Konzept; in: www.dieterherbst.de; Zugriff am 03.09.03

³ Vgl.: Wöhe, Wolfgang; „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“; 15. Auflage; München 1996; S. 6 ff

⁴ Vgl. Johnson, Gerry; „Scholes, Kevan; Exploring Corporate Strategy“; sixth edition; London; 2002; S. 97 - 103

⁵ Johnson; Gerry; Scholes, Kevan; 2002., S.

⁶ Vgl: . Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; 2002; S. 102

⁷ Vgl.: ebenda, S. 103

⁸ Johnson; Gerry; Scholes, Kevan; 2002., S. 103; Hervorhebungen im Original

⁹ Vgl.: ebenda; S 220 ff

¹⁰ Scholes; Johnson, 2002

¹¹ Vgl. Wöhe, Günter; 1996; S. 125

¹² Vgl. u.a. Wöhe, Günter; 1996; S. 125

¹³ Vgl. u.a. Bamberg, Günter; Coenenberg, Adolf, Gerhard; Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre; 8. Auflage; München 1994; S. 25 ff

¹⁴ Vgl. u.a. Wöhe, Günter; 1996; S. 125 - 130

¹⁵ Die nähere Bestimmung dieses Begriffes erfolgt in der Literatur z.T. unterschiedlich. Unter anderem wird es auch als Unternehmensphilosophie, Unternehmensgrundsatz, Unternehmensgrundordnung, Unternehmensverfassung, Corporate Identity und Unternehmenskultur bezeichnet. Vgl. u.a. Wöhe; S. 130, Rüttinger, Rolf; Unternehmenskultur, Erfolg durch Vision und Wandel, Düsseldorf/Wien 1996; S. 56

¹⁶ Vgl.: Rüttinger, Rolf; Unternehmenskultur, 1986; S. 56

¹⁷ Vgl.: Porter, Michael, E.; Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors; 1980; zitiert nach: Johnson; Scholes; 2002; S. 113

¹⁸ Vgl. u.a.: Schneck, Ottmar; Lexikon der Betriebswirtschaftslehre; 3. Auflage; München 1998; S. 567 f

¹⁹ Vgl.: ebenda, S. 586 f

²⁰ Vgl.: Wöhe, Günter; 1996; S. 130

²¹ Vgl.: ebenda; S. 130 - 131

²² Vgl.: Birgkit; Klaus; Stadler, Marinus; Funck, Hans-Joachim; 1998; Corporate Identiy -Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele-; 9. Auflage, München 1998; S. 27

²³ Vgl.: Gardner, Levy 1955, zitiert aus: Birgkit, Klaus, u.a.; 1998; S. 27

²⁴ Vgl.: Spiegel, 1961, zitiert aus: ebenda; S. 27

²⁵ Vgl.: Bergler; 1962; zitiert aus: ebenda; S. 27

²⁶ Vgl.: Johannsen, U.; „Das Marken- und Firmenimage; Diss. Braunschweig 1968; S. 57; zitiert aus: Birgkit; Klaus; u.a.; 1998; S. 27 - 28; Hervorhebungen im Original

²⁷ Vgl.: ebenda; S. 57

²⁸ Vgl.: ebenda.; S. 57

²⁹ Vgl.: Weihe; Hermann-J.; Unternehmensplanung und Gesellschaft; Berlin/New York 1977; S. 57

³⁰ Vgl.: Birkit, Klaus; u.a.; 1998; S. 29-30

³¹ Vgl.: ebenda; S. 33 f

³² Vgl.: Domizlaff, Hans; Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens; 2. Auflage; Hamburg 1951; S. 82

³³ Vgl.: Birgigt, Klaus; u.a.; 1998; S. 34

³⁴ Vgl.: ebenda; S. 35