Theorien der Arbeitsmotivation: Ausgewählte Theorien mit Praxisbeispielen

INHALTSVERZEICHNIS:

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund und praktische Ableitung ausgewählter Theorien der Arbeitsmotivation
2.1. Die Equity-Theory von Adams (1965)
2.1.1. Theoretische Annahmen
2.1.2. Kritik
2.2. Die Valence-Instrumentality-Expectancy-Theory (VIE- Theory) von Vroom (1964)
2.2.1. Theoretische Annahmen
2.2.2. Weiterentwicklung des Modells von Vroom (1964)
2.2.2.1. Durch Porter und Lawler (1968)
2.2.2.2. Durch Graen (1969)
2.2.3. Kritik
2.2.4. Praktische Umsetzung
2.3. Die Goal-Setting-Theory von Locke und Latham (1990)
2.3.1. Theoretische Annahmen
2.3.2. Training zum Führen von Zielvereinbarungsgesprächen
2.3.3. Fallbeispiel: Die konkrete Umsetzung der Zielsetzung in einer Unternehmensberatung
2.3.4. Kritik

3. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Motivation - ist eines der großen Schlagwörter unserer heutigen Arbeitswelt. Zahlreiche Publikationen der letzten Jahre beschäftigen sich damit, wie man Mitarbeiter motivieren kann oder wie man sich selbst durch hohe Motivation zum Ziel führt. Nicht nur der Büchermarkt boomt, sondern auch sogenannte Motivationstrainings haben enorm viel Zuwachs gefunden (Schüle, 2001).

Doch Motivation ist kein Wort der heutigen Zeit, schon vor Jahrzehnten waren Wissenschaftler damit beschäftigt, herauszufinden, was uns antreibt.

Die Motivationsforschung allgemein kann auf eine lange Geschichte zurückblicken, so entwickelte schon 1779 der Philosoph Jeremy Bentham eine utilitaristische Doktrin, Hedonismus genannt, die behauptet, dass unsere Hauptziele im Leben Lustgewinn und Glück seien. Später bezieht auch Freud seine Annahmen zur menschlichen Motivation auf diese Bedürfnisse. Andere Theoretiker, wie z. B. Hull, gingen dahin, die wesentlichen Handlungsdeterminanten zu identifizieren und die mathematische Beziehung zwischen den motivationalen Faktoren zu spezifizieren (vgl. Weiner, 1994). Maslow stellte 1954 ein hierarchisches Motivationsmodell auf, das davon ausgeht, menschliche Bedürfnisse seien aufeinander aufbauend, das heißt, solange die primären Bedürfnisse wie Hunger, Schutz, Liebe nicht befriedigt sind, entwickeln sich keine Wachstumsmotive, wie Selbstverwirklichung.

Erst ein wenig später begannen Wissenschaftler sich konkret auf die Motivation zur Arbeit zu konzentrieren. Pioniere der Arbeitsmotivationsforschung sind u. a. Herzberg, Mausner und Snyderman (1959), Adams (1965) und Vroom (1964), deren Theorien teilweise später ausführlich beschrieben werden. In heutiger Zeit hat kaum eine andere anwendungsorientierte Motivationstheorie soviel Forschung angeregt und Anwendung in der Praxis gefunden wie die Goal-Setting-Theory von Locke und Latham (1990) (vgl. Rosenstiel, 2000). Anhand eines konkreten Beispiels wird später auf deren Anwendung in der Praxis eingegangen.

Wie man schon in dieser Einleitung sehen kann, gibt es zahlreiche Theorien, die sich mit dem motivationalen Handeln des Menschen u.a. in der Arbeitswelt befassen. Viele von ihnen haben bis heute einen hohen heuristischen Wert (Bedürfnishierarchie, Maslow 1954) und versuchen inhaltlich zu beschreiben, was Motivation ist. Andere Theorien sind weniger zielbestimmt, sondern fokussieren eher auf die kognitiven Prozesse, die beim motivierten Handeln ablaufen, solche nennt man Prozesstheorien (Equity-Theory, VIE-Theory, Goal-Setting-Theory), da der Prozess beschrieben wird, den eine motivationale Handlung beinhaltet.

In den folgenden Kapiteln soll es zum einen darum gehen, einzelne Theorien detaillierter vorzustellen und zum anderen sie auf ihre Praktikabilität hin zu untersuchen. In diesem Zusammenhang werden einzelne Theorien kritisch bewertet. Aufgrund der Aktualität der Goal-Setting-Theory wird hierzu ein Fallbeispiel behandelt und Trainingsmethoden zur effektiven Umsetzung beschrieben.

Die Beschäftigung mit der Praktikabilität der Theorien soll im Fokus stehen, da momentan besonders an Psychologen der Auftrag erteilt wird, sinnvolle Systeme in Unternehmen zu implementieren, die dafür sorgen, motivierte und zufriedene Mitarbeiter „herzustellen“, die dann natürlich für gesteigerte Effektivität des Unternehmens sorgen sollen. Um an dieser Stelle über die theoretischen Hintergründe einzelner Paradigmen hinaus Aussagen machen zu können und Umsetzungsmöglichkeiten aufzuweisen, ist es wichtig, die einzelnen Theorien genau darauf abzielend zu untersuchen.

2. Theoretischer Hintergrund und praktische Ableitung ausgewählter Theorien der Arbeitsmotivation

2.1. Die Equity-Theory von Adams (1965)

2.1.1. Theoretische Annahmen

Die Equity-Theory von Adams (1965), auch Ausgeglichenheitstheorie oder Gleichgewichtstheorie genannt, ist eine Erweiterung der Austauschtheorie von Homans von 1958. Die Austauschtheorie ist im Grunde dem einfachen ökonomischen Tauschgedanken verpflichtet: Leistung gegen Gegenleistung (Offe & Stadler, 1980).

Adams postuliert zusätzlich, dass der Mensch nicht nur auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis schaut, sondern misst dem sozialen Vergleich eine große Rolle zu. Diese Annahme ist in der folgenden Definition vereinfacht beschrieben.

Definition: „Equity-Theory: An offshout of social exchange theory that focuses on fairness in relationships. A relationship is equitable when the ratio of profits to contributions is the same for everyone. The theory postulates that when individuals perceive inequity, both underbenefited and overbenefited partners feel distressed and take stepps to restore equity” (Taylor, Peplau & Sears, 2000).

Anschaulich dargestellt bedeutet dies bei einem direkten Tausch (nach Rosenstiel, 2000):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Adams postuliert also, dass der Mensch seine Aufwände und seine Erträge aufsummiert und anschließend dividiert. Wenn das Ergebnis ungleich des Ergebnisses ist, dass sein Vergleichspartner erzielt, wenn man seine Aufwände durch seine Erträge teilt, so wird sich ein Unwohlsein, eine Unzufriedenheit einstellen. Diese Unzufriedenheit zeigt sich sowohl bei Übervorteilung („schlechtes Gewissen“, „Schuldgefühle“) wie auch bei Benachteiligung („benachteiligt fühlen“, „Frust“) und das vergleichende Individuum strebt dann nach Ausgeglichenheit.

Ausgeglichenheit kann durch fünf unterschiedliche Mechanismen hergestellt werden, die nun anhand eines Beispieles beschrieben werden:

Herr Müller und Frau Meier führen gleichberechtigt eine kleine Unternehmensberatung. Herr Müller arbeitet durchschnittlich acht Stunden pro Tag. Frau Meier arbeitet durchschnittlich elf Stunden pro Tag. Der Gewinn des Unternehmens wird zwischen den beiden Partnern halbiert.

Herr Müller fühlt sich übervorteilt, da er weniger Aufwände zeigt, nämlich nur acht Stunden Arbeit im Gegensatz zu den elf Stunden Arbeit der Frau Meier. Ihm stehen nun fünf Alternativen zur Verfügung, wie er das Verhältnis ausgleichen kann und sich somit wohler fühlt:

1. er beginnt nun auch elf Stunden zu arbeiten, um Frau Meier mehr zu unterstützen => Steigerung seiner Aufwände
2. er fordert weniger Gewinnbeteiligung => Abbau seiner Erträge
3. e r fordert sie auf, weniger zu arbeiten => Abbau ihrer Aufwände
4. er setzt sie als 51%iger Inhaber ein => Steigerung ihrer Erträge
5. er löst die Firma auf => Verlassen des Feldes (nur in extremen Situationen).

An diesem Beispiel wird nicht nur deutlich, wie viele unterschiedliche Handlungsalternativen Herrn Müller zur Verfügung stehen, um Gleichheit wiederherzustellen, sondern es wird auch deutlich, dass die Komponenten der Gleichung rein subjektiver Natur sind. So kann es beispielsweise sein, dass Frau Meier gern täglich drei Stunden mehr arbeitet, da sie weiß, dass Herr Müller in kürzerer Zeit wesentlich effektiver ist. Den Ausgleich versucht sie also durch Mehrarbeit. Weiterhin ist möglich, dass für Frau Meier eine 51%ige Teilhaberschaft nicht ausreichend ist, da sie in ihren Augen, das Unternehmen fast alleine führt.

Adams hat seinen Ansatz noch dadurch präzisiert, dass er auch die Variable eines Dritten eingebaut hat, die z. B. ein Unternehmen sein kann, von dem beide Individuen belohnt werden. Grundsätzlich sieht das Verhältnis genauso aus wie in der Darstellung, es muss allerdings bedacht werden, dass mögliche Interventionsmaßnahmen nicht so einfach gegeben sind, wie beim direkten Tausch, da beispielsweise Herr Müller bei einem Vorgesetzten nicht den Gehalt der Frau Meier beeinflussen kann.

Die Integration einer dritten Variablen hat die Theorie von Adams realistischer gemacht und führte zu zahlreichen empirischen Untersuchungen (Rosenstiel, 2000).

2.1.2. Kritik

Der Gewinn der Equity-Theory liegt im Vergleich zu sehr viel komplexeren Theorien in der klaren Struktur. Es ist relativ einfach, die einzelnen Variablen zu erklären und miteinander in Beziehung zu setzten. Natürlich ist genau dort auch das Defizit zu erkennen, da die Theorie lediglich vier ähnelnde Variablen fokussiert und es unumstritten sein dürfte, dass z. B. durch fehlende Erklärung wie man seine Erträge aufsummiert oder wie man den Vergleich steuert, die Erklärungen relativ vage bleiben. Durch subjektive, und somit oft nicht offen zugängliche, Wertung der Aufwände und der Erträge ist Verhalten schwer objektivierbar und vorhersagbar.

Man sollte die Equity-Theory also als generelles Modell sehen, welches nicht den Anspruch erheben kann, Verhalten vorherzusagen, da viele Einflüsse auf den Vergleichsprozess in einer Art Black Box verschlossen bleiben.

Weiterhin ist nicht davon auszugehen, dass wir in der Realität die Aufwände und Erträge der vergleichbaren Person immer offenkundig ersichten können, so ist in vielen Unternehmen beispielsweise keine transparente Vergütung erwünscht, daraus folgend weiß der Arbeitnehmer oftmals nicht, was sein Kollege verdient.

Darüber hinaus sind mindestens noch zwei weitere Kritikpunkte zu erwähnen. Zum einen wird realistisch betrachtet eine Benachteilung extremer empfunden als eine Übervorteilung, und zum anderen bleibt die Frage nach der zeitlichen Erstreckung der Effekte offen.

2.1.3. Praktikabilität

Nach Rosenstiel ergeben sich folgende Folgerungen für die Organisationsgestaltung:

Wenn man die Variablen auf Leistung und Entlohnung bezieht, so erzielt man maximale Leistung und maximale Zufriedenheit durch leistungsgerechte Bezahlung. Ein faires Gehalt wirkt also motivierender als ein zu hohes Gehalt.

Versucht man diese Aspekte nun zu realisieren, gelangt man zu einer resignativen Feststellung. Man muss einerseits beachten, dass die subjektive Wahrnehmung dazu führt, dass man seine eigenen Aufwände sowie die Erträge der anderen oft zu hoch bewertet, andererseits muss die Organisation dafür sorgen, dass jegliche Vergütungen allen offen sind, z. B. „gläserne Gehaltskonten“, dadurch würden meist komplizierte Bonussysteme nicht wirken. Weiterhin muss versucht werden, die Leistungen zu objektivieren, dies dürfte sich als noch schwieriger erweisen (Rosenstiel, 2000).

Zusammenfassend kann man als praktische Folgerungen aus der Theorie z. B. ziehen, dass man als Organisation dafür sorgen sollte, vergleichbare Mitarbeiter gleich zu entlohnen, ein umfassendes Konzept zur Arbeitsmotivation ist allerdings nicht gegeben.

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