Managing Diversity - Führen internationaler Teams am Beispiel eines Batterieherstellers

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmung
2.1. Definition von Managing
2.2. Definition von Diversity
2.3. Definition von International Management
2.4. Definition von Global Management
2.5. Definition eines Teams

3. Teamformen und ihre wichtigen Merkmale
3.1. Langfristige Teams (Beispiele VARTA)
3.1.1. Eingliederung in die örtliche Aufbaustruktur
3.1.2. Ausgegliedert aus der örtlichen Aufbaustruktur
3.2. Temporäre Teams
3.2.1. Projektteams

4. Probleme in den diversen Teamform und ihre Ursachen
4.1. Problembeispiele (Beispiel VARTA)
4.2. Ursachen durch Anreizsysteme
4.3. Ursachen im Bereich Privat-, Arbeitsleben, Unternehmenskultur
4.4. Ursachen nach Edward T. Hall
4.5. Ursachen nach Geert Hofstede
4.6. Ursachen nach F. Trompenhaars
4.7. Auswirkung der Stellung des Mitarbeiters

5. Lösungsansätze zu Managing Diversity
5.1. Training von Teams (interkulturelle Sensibilisierung)
5.1.1. langfristige Teams
5.1.2. temporäre Teams
5.2. Personalauswahl bei langfristigen Teams
5.3. Führungssysteme
5.4. Anreizsysteme
5.5. Effektives Konfliktmanagement

6. Nachteile von „Managing Diversity“

7. Vorteile von „Managing Diversity“

8. Zukunftsaussichten dieses Managementbereichs

9. Anhang

10. Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Seit dem zweiten Weltkrieg ist eine Tendenz einer immer stärker werdenden Globalisierung zu erkennen (Svend Hollensen, 2001). Diese Tendenz hat mit der zunehmenden Politik der Intensivierung internationaler Beziehungen der einzelnen Länder immer stärker zugenommen. So sind in vielen Ländern die Barrieren hinsichtlich Import und Export, oder der Kapitalflüsse weitgehend gefallen. Ein gutes Beispiel hierfür, ist die Europäische Gemeinschaft, die es in naher Zukunft auch erlauben wird, Arbeitskräfte ohne große Bemühungen in dem gesamten Gebiet der EU einzusetzen. Deshalb wird zu erwarten sein, dass immer mehr Arbeitskräfte ihre Arbeitsstelle aus den unterschiedlichsten Motiven im Ausland suchen bzw. dort eingesetzt werden. Dies hat zur Folge, dass einzelne Abteilungen durch Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Ländern zusammengesetzt sein könnten. Weiterhin bedeutet der Wegfall der Länderbarrieren für die Unternehmen, dass die Rohstoffmärkte und die Absatzmärkte in den meisten Bereichen nicht mehr lokal abgegrenzt waren, sondern sich zu einem einzigen Weltmarkt entwickelt haben. Dadurch wird das Warenangebot, die Preise und der Wettbewerb immer transparenter. Trotzdem wird es weiterhin auf Grund unterschiedlicher lokal gewachsener Werte, Traditionen und Kulturen spezielle Eigenarten in verschiedenen Ländern geben. Dies können zum Beispiel Geschäftsgewohnheiten in Bonussystemen und Verhandlungsgesprächen sein. Um diese kulturellen Hintergründe mit einem ausreichenden Basiswissen in Geschäftsgewohnheiten zu untermauern, werden Unternehmen auch weiterhin auf die Beschäftigung von lokal ansässigen Mitarbeitern und „un - programmed decisions“ (Earl & Hopwood, 1981) angewiesen sein. Die bereits angesprochene Transparenz in Preisen und Wettbewerb erzwingen natürlich auch eine einheitliche Unternehmenspolitik weltweit. Es muss zum Beispiel für alle lokalen Niederlassungen eines Unternehmens einheitliche Richtlinien für Preispolitik und Kundenbeziehungen geben, da die einzelnen Kunden natürlich auch weltweit tätig sind. Sie erreichen dies über Filialen, Tochtergesellschaften oder auch Partnerschaften. Um diese einheitliche Politik zu gewährleisten, müssen bestimmte kritische Prozesse von einer Zentrale im Heimatland des Unternehmens geplant, gesteuert, kontrolliert und kommuniziert werden, also Ge – „managed“ werden. Hier sind dann die sogenannten „programmed decisions“ relevant. Dabei müssen auch hier kulturelle Barrieren und Missverständnisse auf verschiedenen Ebenen in privater, beruflicher und organisatorischer Hinsicht überwunden werden (Boulding, 1956). All diese Faktoren zeigen auf, dass es für ein international tätiges Unternehmen, wie etwa die VARTA Gerätebatterien GmbH, unerlässlich ist, sich mit diesen Problemen auseinander zusetzen und geeignete Lösungsmaßnahmen zu entwickeln. Würde man diese Probleme vernachlässigen, würde man mögliche Synergieeffekte im Keim ersticken, Ablaufprozesse sogar verzögern und ein effektives Teamwork mit den lebenswichtigen Informationsflüssen vernichten. Man hätte im Endeffekt nicht ein Unternehmen, sondern viele gegenseitig konkurrierende Wettbewerber. Im Gegensatz hierzu hätten die Wettbewerber der VARTA Gerätebatterien GmbH auf Grund schnellerer Prozessabläufe und Synergien nach kürzester Zeit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, der dann nur schwer wieder einzuholen wäre. Folglich muss auch der Punkt „Managing Diversity“ als eine ein Art „Soft Skill“ im Sinne eines Informationsflusses mit in eine Profitabilitätsbewertung einfließen (Emmanuel, Otley & Merchant, 2001). Es stellt sich schließlich für die VARTA Gerätebatterien GmbH die Frage, welche Risiken bestehen in welchen Geschäfts- und Arbeitsbereichen, welche Lösungen kann man nutzen und implementieren und welche Vorteile und Gefahren bringt dies mit sich ?

2. Begriffsbestimmungen

Im weiteren spielen einige Begriffe eine Hauptrolle, die zum Verständnis des Textes entscheidend sind. Manchen Begriffe liegen durchaus unterschiedliche Definition zu Grunde. Daher wurde nun versucht die meist verbreiteten Definitionen zu übernehmen und sie als Grundlage für die Problem – und Ursachenanalyse weiterzuverwenden.

2.1. Managing

„to manage“ bedeutet im allgemeinen diverse Ziele zu setzen, die Umsetzung zu planen, zu entscheiden welcher Plan umgesetzt wird, die Umsetzung zu organisieren und zu realisieren. Nachträglich muss die Realisierung dann noch auf ihren Erfolg hin kontrolliert werden. In bezug auf dieses Thema verhält es sich ähnlich. Um hier ein geeignetes Management betreiben zu können, muss man sich über die Ziele, die Zukunftsvisionen, die Werte, die Politik, die Geschäftsprozesse und die Systeme des Unternehmens im klaren sein. Dabei ist es auch von entscheidender Bedeutung, an welcher Stelle des Unternehmens dieses Management in welcher Art stattfindet. Um diese Bedeutung herauszustellen, werden die Teams in Punkt 3 nach bestimmten Merkmalen diversifiziert. Zusätzlich sollte erwähnt werden, dass auf Grund der Komplexität der internationalen Geschäftsabläufe nicht nur die Personalabteilung bezüglich dieser Managementform verantwortlich sein können (Emmanuel, Otley & Merchant, 2001). Dies wird schon daran deutlich, dass man sich für ein effektives Management mit den Geschäftsprozessen und Systemen auch in einem kleineren und spezifischeren Bereich genau auskennen sollte. So ist bei der VARTA Gerätebatterien GmbH die Personalabteilung nur für in Deutschland beschäftigten Mitarbeiter zuständig, in den ausländischen Filialen wird diese Aufgabe zusätzlich von den lokalen Managern mitübernommen, die einen wesentlich besseren Überblick über den örtlichen Arbeitsmarkt und die benötigten Fachkenntnisse haben. Des weiteren müssen sich auch Mitarbeiter in stark beziehungsverknüpften Abteilungen der deutschen Zentrale und der ausländischen Tochtergesellschaften mit diesem Managementgedanken auseinandersetzen, um zum Beispiel einen effektiven Informationsfluss von den lokalen Controllingstellen zum zentralen Controlling und umgekehrt zu gewährleisten. Eine effiziente Korrektur ist dadurch notfalls sehr schnell möglich.

2.2. Diversity

Wörtlich in das Deutsche übersetzt heißt „Diversity“ Vielfalt. Im bezug auf Teams, die aus einzelnen Individuen bestehen ist die Vielfalt an unterschiedlichen Personen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund gemeint. Eine Kultur einer Person kann jedoch in viele unterschiedliche Aspekte unterteilt werden. Im Grunde ist die Frage:

Wer ist eine Person? Entscheidend ist also, wodurch eine Person in ihrer Entwicklung beeinflusst wird, z.B. ein Staat bzw. auch Ethik, Kultur und Status in einer Gesellschaft oder kleineren Gruppierung (Guo-Ming Chen & W.J. Strauss, 2000). Jedoch werden alle diese Punkte hauptsächlich durch die zu Grunde liegende Kultur bestimmt. Kultur ist die Gesamtheit von Attitüden, Grundsätzen, Werten, Vorstellungen, Verhaltensnormen und Grundeinstellungen, die von der Gruppe geteilt werden, die das Verhalten der Gruppenmitglieder beeinflussen und mit deren Hilfe diese das Verhalten anderer interpretieren (Spencer & Oatey, 1999).

2.3. International Management

Die meistverbreitetste Definition bezieht sich auf die Beziehung zwischen Partnern aus unterschiedlichen Nationen. D.h. als internationales Management wird zum Beispiel die Betreuung mehrerer ausländischer Tochtergesellschaften durch einen Mitarbeiter in der inländischen Zentrale betrachtet. „International“ legt zu Grunde, dass beide Partner an unterschiedlichen Orten tätig sind und in die separaten lokalen Aufbaustrukturen eingegliedert sind. Merkmale sind: Allwissenheit, Machtausübung, alleinige Führung, lokalen Werten folgend, Anwendung von historischem Wissen.

2.4. Global Management

Global Management ist eine Weiterführung des Begriffs der Internationalität. Hier ist der ausländische / inländische Mitarbeiter für einen längeren Zeitraum in die Aufbaustruktur einer anderen ausländischen Tochtergesellschaft eingegliedert. Sein Kommunikationspartner befindet sich dabei in derselben Tochtergesellschaft im gleichen Land. Danach wechselt er nicht wieder zurück, sondern in die nächste Tochtergesellschaft. Merkmale sind: Lernbereitschaft, Teamarbeit, multikultureller Werte - Mix, Anwendung intuitiven Wissens.

2.5. Team

Ein Team ist ein Zusammenschluss von mehreren Individuen, die gemeinsam an einer Aufgabe mit einem Ziel arbeiten (Duden, 2000).

3. Teamformen und ihre wichtigen Merkmale

Internationale Unternehmen bilden aus den unterschiedlichsten Umständen diverse Formen multinationaler Teams. Alle sind nach obiger Definition als ein Team anzusehen. Die meisten dieser Teams sind vom Management absichtlich gewollt. Man kann sie mittels des Zeitaspektes in zwei Hauptbereiche unterteilen. Es gibt zeitlich unbeschränkt zusammenarbeitende Teams, die in die organisatorischen Aufbaustrukturen eingegliedert sind, und zeitliche Teams, die sogenannten Projektteams. Des weiteren können auch multinationale Teams durch Zufall entstehen. Dies ist der Fall, wenn ein ausländischer Mitarbeiter sich für eine Position in einer inländischen Organisationsstruktur bewirbt und durch bessere Qualifikation diesen Posten erhält. „Managing Diversity“ muss auch dies abdecken. Alle in der Folge aufgeführten Teamformen werden durch verschiedene Merkmale charakterisiert. Sie sind für die spätere Ursachenanalyse in Kap. 4 und die darauf aufbauenden Lösungsansätze in Kap. 5 relevant.

Diese Merkmale werden von dem kulturellen Background der einzelnen Mitglieder wiederum bestimmt. Der komplette Background wird in einen Begriff verdichtet -ähnlich einer Kennzahl- , der wiederum Vergleiche vereinfacht.

Man kann einzelne Mitglieder nach folgenden Begriffen definieren (Smolens, 2001).

- PCN’S (Parent Country Nationals)= Mitarbeiter aus dem Land mit der Zentrale
- HCN’S (Home Country Nationals)= Mitarbeiter aus dem Land der Tochter
- TCN’S (Third Country Nationals)= Mitarbeiter aus einem dritten Land

Diese Definitionen sind für die späteren Problemursachenanalyse eine bedeutende Grundlage. (Siehe 4.6. – Stellung eines Mitarbeiters in einer Organisation)

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