Relationship Marketing im Internet

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Märkte im Wandel - Konsequenzen für Marketing und Vertrieb
2.1. Beziehungsorientierte Absatzaktivitäten im 19. Jahrhundert
2.2. Traditionelles undifferenziertes Massenmarketing
2.3. Vom Massenmarketing zu Individualmarketing
2.4. One-To-One-Marketing
2.5. Database Marketing

3. Relationship Marketing
3.1. Die Grundidee des Relationship Marketing
3.2. Der Cranfield Relationship Marketing-Ansatz
3.2.1. Die Abwendung von bereichsbezogenem Marketing
3.2.2. Eine Gewichtsverlagerung von Marketingaktivitäten
3.2.3. Das „Sechs Märkte Modell“
3.2.3.1. Kundenmärkte
3.2.3.2. Referenzmärkte
3.2.3.3. Lieferantenmärkte
3.2.3.4. PersonaIbeschaffungsmärkte
3.2.3.5. Einflußmärkte
3.2.3.6. Interne Märkte
3.3. Der Relationship Marketing Kreislauf
3.4. Life-Time-Value der Kunden
3.4.1. Grundüberlegung zum Life-Time-Value
3.4.2. Praxisbeispiel zur Veranschaulichung des Life-Time-Value
3.4.3. Der Life-Time-Value als mathematisches Modell
3.5. Kundenorientierung als Maßstab für Vergütungssysteme

4. Die digitale Revolution
4.1. Das Internet als Nervensystem des 3. Jahrtausend
4.1.1. Die Eigenschaften des Internet
4.1.2. Neudefinition des Geschäfts im digitalen Zeitalter
4.1.2.1. Definition von „Electronic-Commerce“
4.1.2.2. Marktwachstum des „Electronic Commerce“
4.2. Die Auswirkungen des E-Commerce auf die Wertschöpfungsketten
4.2.1. Auswirkungen des E-Commerce auf den Buchhandel
4.2.1.1. Der klassische Vertriebsweg im Buchhandel
4.2.1.2. Der Internetbuchhändler Amazon
4.2.1.3. Der deutsche Internetauftritt von Libri
4.2.2. "Less than zero!" Der amerikanische Online-Shop "Buy.com"
4.2.3. Auswirkungen des E-Commerce auf den Automobilmarkt
4.2.3.1. Der Automobilmarkt in Zahlen
4.2.3.2. Allgemeine Trends auf dem "klassischen" Automobilmarkt
4.2.3.3. Das Internet als Vetriebskanal für die Automobilbranche
4.2.3.4. Internetpräsenzen der deutschen Automobilhersteller und Händler
4.2.3.5. In den USA erobern Car-Broker den Automobilvertrieb im Internet
4.2.3.6. Car-Broker im deutschen Internetangebot
4.2.3.6.1. AutoScout24 (www.autoscout24.de)
4.2.3.6.2. Faircar (www.faircar.de)
4.2.3.6.3. Car-broker (www.car-broker.de)
4.2.3.6.4. Autonetz (www.autonetz.de)
4.2.3.6.5. Mobile (www.mobile.de)
4.2.3.6.6. Autocity (www.autocity.de)
4.2.3.7. EU-Grauimpoteure im Internet
4.2.3.8. Entwicklungsprognosen für den deutschen Automobilvertrieb

5. Relationship Marketing im Internet als Reaktion auf Trends
5.1. Innovative IT als Basis für Relationship Marketing im Internet
5.2. Personalisierung
5.2.1.1. Reduzierung der Informationsmenge durch Personalisierung
5.2.1.2. Von statischen zu personalisierten Webseiten
5.2.1.3. Personalisierungs-Techniken
5.2.1.3.1. Schlüsselbegriffe (Keywords)
5.2.1.3.2. Filtertechniken (Collaborative Filtering)
5.2.1.3.3. Regelbasierte Personalisierung
5.2.1.3.4. Fallbasierte Personalisierung
5.2.1.3.5. Fazit Personalisierungstechniken
5.2.1.4. Anbieter von Personalisierungslösungen
5.2.1.4.1. Personalisierte Websites mit Broadvision
5.2.1.4.2. Personalisierte Websites mit in-contact®
5.2.1.4.3. mySAP.com von SAP
5.2.1.4.4. Cassiopeia
5.2.1.4.5. Firefly Network
5.3. Die Customer User Homepage (CUH) als Basis–Instrument für Relationship Marketing im Internet
5.3.1. Praxisbeispiel einer „Customer User Homepage“
5.3.2. Registrierung der Nutzer
5.3.3. Privacy Statement
5.3.4. Clubs oder Premium-Bereiche bei einer CUH
5.3.4.1. Clubs oder Premium-Bereiche bei bestehenden Kunden
5.3.4.2. Clubs oder Premium-Bereiche für potentielle Kunden
5.3.5. Anreize zur Registrierung auf der CUH durch „Value-to-Customer“

6. Value-To-Customer / Dem Internetkunden Zusatznutzen bieten
6.1. Internet-Techniken die Nutzwert für den Kunden erbringen
6.2. Online-Befragung über RM-Internet-Instrumente
6.3. Instrumente für Relationship Marketing im Internet
6.3.1. Banner
6.3.2. Internet-Starter-CD
6.3.3. Premium-Informations-Service
6.3.4. What’s New Funktion
6.3.5. E-Mail
6.3.5.1. E-Mail Newsletter
6.3.5.2. Personalisierte E-Mail
6.3.6. Free E-Mail-Account
6.3.7. Individualisierter News-Ticker
6.3.8. Short Messages Service (SMS)
6.3.8.1. SMS-Mitteilungen per Internet versenden
6.3.8.2. SMS-Nachrichten-Service
6.3.9. Unified Messaging Service
6.3.10. Chat
6.3.11. Send to a friend
6.3.11.1. Send E-Mail to a friend
6.3.11.2. Send E-Greeting-Cards to a friend
6.3.11.3. Send a Kiss to a friend
6.3.11.4. Send a Bookmark to a friend
6.3.12. Newsgroups
6.3.13. Frequently Asked Questions (FAQs)
6.3.14. Online-Assistenten
6.3.15. Call-Me-Button
6.3.16. Online-Konfigurator
6.3.17. Online-Finanzierungs- und Leasingsangebote
6.3.18. Online-Fahrzeugmarkt
6.3.19. Online-Dealer-Locator
6.3.20. Online-Routenplaner
6.3.21. Online-Probefahrt Bestellung
6.3.22. Online-Order
6.3.23. Online-Order-Status-Check / Verfügbarkeitsüberprüfung
6.3.24. Online-Games / Online-Events
6.3.25. LiveCam zu Special Events
6.4. Zukunftsvision von Relationship Marketing im Internet
6.4.1. Charakterisierung des Herrn Peters
6.4.2. Awareness
6.4.3. Consideration
6.4.4. Acquisition
6.4.5. Ownership
6.4.6. Re-Consideration

7. Managementempfehlung

Anhang

Literaturverzeichnis

Quellen aus dem Internet

Lebenslauf

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rahmenbedingungen für das Beziehungsmanagement

Abbildung 2: Individuelle Kundenprofile

Abbildung 3: Der Übergang zum Relationship Marketing

Abbildung 4: Das Sechs-Märkte-Modell

Abbildung 5: Der Relationship Marketing Kreislauf

Abbildung 6: Core Elements of Relationship Marketing

Abbildung 7: Life-Time-Value-Berechnungsmodell Nr

Abbildung 8: Lifetime-Value-Berechnungsmodell Nr

Abbildung 9: Verbreitungsgeschwindigkeit der Medien

Abbildung 10: Wachstumsraten von E-Commerce

Abbildung 11: Wandel der Vertriebskanäle

Abbildung 12: Klassischer Vertriebsweg im Buchhandel

Abbildung 13: Auswirkung des Internet auf den Buchhandel

Abbildung 14: Bewertung der Websites der Automobilhersteller

Abbildung 15: Die Website von Carpoint

Abbildung 16: Die Website von Autobytel

Abbildung 17: Die Website von AutoScout

Abbildung 18: Vertriebskanäle in der Automobilbranche

Abbildung 19: Das Leistungssystem eines Unternehmens

Abbildung 20: Zunehmender Einsatz der IT in der Kunden-Beziehung

Abbildung 21: Übersicht der RM-Anwendung von Broadvision

Abbildung 22: Die Customer User Homepage der "Opel Expo"-Site

Abbildung 23: Persönliche Konfigurationsseite der "Opel-Expo"-CUH

Abbildung 24: Ford Ownerconnection

Abbildung 25: Diagramm zur Nutzung der Personalisierung

Abbildung 26: Erfahrung mit Computern und dem Internet

Abbildung 27: Banner

Abbildung 28: Meinung der Befragten zu Werbebannern

Abbildung 29: Beurteilung der Wichtigkeit einer Internet-Starter-CD

Abbildung 30: Premium-Informations-Service

Abbildung 31: Personalisierte E-Mail

Abbildung 32: Free E-Mail-Account von Yahoo!

Abbildung 33: Individualisierter News-Ticker

Abbildung 34: SMS-Mitteilungen per Internet

Abbildung 35: Unified Messaging Service

Abbildung 36: Chat with Johnny Herbert

Abbildung 37: Send E-Mail to a friend

Abbildung 38: Send E-Greeting-Cards to a friend

Abbildung 39: Send a Kiss to a friend

Abbildung 40: Newsgroups

Abbildung 41: Frequently Asked Questions

Abbildung 42: Call-Me-Button

Abbildung 43: Online-Car-Configurator von Mercedes-Benz

Abbildung 44: Finanzdienstleistungen der Autohersteller im Internet

Abbildung 45: Online-Gebrauchtwagenbörse

Abbildung 46: Online-Dealer-Locator

Abbildung 47: Online-Routenplaner

Abbildung 48: Online-Order

Abbildung 49: Online-Order-Status-Check

Abbildung 50: Online-Event, Vito F Outdoor Challenge

Abbildung 51: LiveCam in das "Maggi Kochstudio"

Abbildung 52: Relationship Marketing Kreislauf des Herrn Peters

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

In der letzten Dekade unseres Jahrhunderts ist die Kundenorientierung wieder in den Blickwinkel der Unternehmen zurückgekehrt. Die durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt verbesserte Position der Konsumenten, der Wettbewerbsdruck vor­wiegend aus anderen, kundenorientierteren Kulturen und der Verlust von langfri­stiger Kundentreue durch mangelhafte Kundennähe, zwingen Unternehmen dazu, ihre Kunden wieder zufriedener und treuer zu machen.

Viele Unternehmen setzen auf den Relationship Marketing Ansatz, um den Tendenzen auf klassischen Märkten zu begegnen.

Doch kaum haben die Unternehmen Relationship Marketing-Strategien entwickelt, um den neuen Tendenzen auf klassischen Märkten entgegenzuwirken, kommt es fast zeitgleich zu neuen, gravierenden Veränderungen im Unternehmensumfeld, die das Internet mit sich bringt.

Wertschöpfungsketten von Branchen und Unternehmensstrukturen verändern sich durch das Internet radikal. Neue Player drängen auf den Markt, die sich als Mittler zwischen Handelsstufen schalten und die Gewinne der etablierten Unternehmen abschöpfen. Durch das Internet nimmt die Macht des Kunden nochmals zu. Es herrscht eine nie dagewesene Markttransparenz. Etablierte Akquisitions- und Kundenbindungsmaßnahmen lassen sich nicht im Internet anwenden oder greifen nicht.

In der digitalen Welt des Internet, scheinen die Unternehmen - sogar ganze Branchen - die Entwicklungen zu verschlafen und verlieren Kunden an neue, innovative Internetunternehmen.

Die Buchbranche ist ein gutes Beispiel hierfür: Unternehmen wie Amazon, Libri usw. schafften es in kürzester Zeit den Markt neu zu besetzen.

Die Automobilbranche wird die nächste Branche sein, in der es durch die Entwicklungen im Internet zu gravierenden Veränderungen kommen wird und sich neue Mitbewerber in klassische Vertriebskanäle einschalten.

Die Unternehmen stehen nun vor der Aufgabe, Relationship Marketing auch im Internet einzusetzen, um Kunden langfristig zu binden, neue Kunden im Internet zu finden und zu gewinnen.

1.2. Aufbau der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit wird versucht, folgende Fragen zu klären:

- Wie wird Relationship Marketing definiert?
- Warum ist der neue Marketingansatz "Relationship Marketing" nötig?
- Weshalb ist ein umfassendes Relationship Management ein eindeutiger Wettbewerbsvorteil?
- Warum lohnt es, Kundenbedürfnisse zu erkennen, zu segmentieren und zu monitoren?
- Welche Relationship Marketing-Techniken, Produkte, und -Dienstleistungen für das Internet existieren am Markt und wel­che Anbieter und Re­ferenzprojekte gibt es?^[1] Wie kann man sie in der An­bie­ter-Kun­den­­­-Beziehung einsetzen?
- Welche geschäftlichen Möglichkeiten und Trends im Internet zeichnen sich für die Automobilbranche ab?
- Welche neuen Konzepte und geschäftlichen Potentiale realisieren Unternehmen in der Automobilbranche mit Internet-Techniken und welchen Nutzen ziehen sie und ihre Kun­­den daraus?
- Wie könnten Relationship Marketing Lösungen im Internet umgesetzt werden?

Im 2. Kapitel wird die Entwicklung vom traditionellen Marketing über One-To-One Marketing hin zum Relationship Marketing beschrieben.

Im 3. Kapitel wird Relationship Marketing definiert und alle wichtigen Elemente des Relationship Marketing Prozeß werden exakt beschrieben. Zu diesen Elementen gehören insbesondere, der Relationship Marketing Kreislauf, die Kundenakquisition, die Loyalität der Kunden und der Life-Time-Value. Kapitel 4 beschreibt die digitale Revolution, die Entwicklung und Eigenschaften des Internet und die Auswirkung auf die Vertriebskanäle der Branchen insbesondere der Automobilbranche.

Das 5. Kapitel erläutert den Einsatz von Relationship Marketing im Internet und beschäftigt sich größtenteils mit der Personalisierung und der Customer User Homepage als Basis-Instrument für Relationship Marketing im Internet.

Im 6. Kapitel wird beschrieben, wie man Kunden langfristig einen Zusatznutzen über das Internet anbietet. Hierbei werden die verschiedenen Internet-Techniken erläutert und es wird detailliert auf Internet-Instrumente eingegangen, die den Kunden Zusatznutzen bieten. Die Ergebnisse der durchgeführten Online-Umfrage werden bei den einzelnen Instrumenten dargestellt, für die statistisches Zahlenmaterial des Bekanntheitsgrad und Höhe des Nutzwerts benötigt wurden.

Abschließend wird eine fiktive, persönliche Geschichte eines Automobilkunden beschrieben, um den Relationship Marketing Kreislauf und den effektiven Einsatz der Internet-Instrumente darzustellen.

2. Märkte im Wandel - Konsequenzen für Marketing und Vertrieb

2.1. Beziehungsorientierte Absatzaktivitäten im 19. Jahrhundert

Beziehungsorientierte Absatzaktivitäten können bis zum Agrarzeitalter im 19. Jahrhundert zurückverfolgt werden. Diese waren von Landwirt­schaft und Handwerk geprägt. Bauern verkauften ihre Erzeugnisse auf Märkten direkt an ihre Kunden und übernahmen somit sowohl die Funktion des Produzenten als auch die des Händlers. Handwerker fertigten ihre Produkte maßgeschneidert auf Bestellung ihrer Kunden an und vertrauten auf Abnahme und Bezahlung der Ware. Kunden ihrerseits gaben auf Vertrauensbasis eine Kaufverpflichtung ab. In Europa spielten Gilden, in Afrika Clans eine große Rolle beim Vertrauensaufbau beider Marktseiten. Außer­dem führte persönlicher Kontakt und Vertrauen zu Geschäftsbeziehungen, die über Generationen hinweg Bestand hatten.^[2]

2.2. Traditionelles undifferenziertes Massenmarketing

Mit dem Beginn des Industriezeitalters und der Ausrichtung auf eine Massenproduk­tion schalteten sich zwischen Hersteller und Endverbraucher Groß- und Einzelhändler. Direkte, individuelle Beziehungen zwischen Produzenten und Konsumenten waren nicht mehr effizient gestaltbar. Auf dem Höhepunkt des industriellen Zeitalters bestand die Aufgabe des Marketing darin, den Massenkonsum zu fördern und den Absatz zu steigern.^[3] Dabei orientierte sich das Marketing an der jeweiligen Einzeltransaktion und wurde als erfolgreich bezeichnet, wenn es zu einem Geschäftsabschluß kam. Die Kenn­ziffern Absatz und Marktanteil wurden als die dominierenden Erfolgsgrößen des Marketing betrachtet.^[4]

2.3. Vom Massenmarketing zu Individualmarketing

Zwei Entwicklungen führten in den 70er Jahren zu einer allmählichen Abkehr von der Fokussierung auf Einzeltransaktionen: zum einen die Erkenntnis der Wichtigkeit von Wiederkäufen^[5] und die beginnende Marktsegmentierung, und zum anderen die zuneh­mende vertikale Integration der Unternehmen und ihr dadurch zunehmender Einfluß auf Absatzkanäle.

Hervorgerufen durch die Individualisierung der Gesellschaft, ein neues Selbstverständnis der Kunden, die schwindende Markentreue, eine Fragmentierung der Absatzkanäle und eine völlig veränderte Medien- und Informationslandschaft sehen sich Marketing und Vertrieb in jüngster Zeit neuen Anforderungen gegenübergestellt.

Die gegenwärtige Gesellschaft westlicher Prägung läßt sich immer weniger in feste Lebens- und Orientierungsmuster einteilen. Sowohl die Bedürfnisse unterschiedlicher Personen als auch das Anspruchsprofil des Einzelnen unterscheiden sich zunehmend. Diese durch die Pluralisierung der Werte hervorgerufenene Individualisierung führt zu einem immer differenzierteren Produkt- und Informationsbedürfnis des Einzelnen und äußert sich in einem proportional dazu immer unberechenbarer werdenden Konsumverhalten. Das zunehmend hybride Kaufverhalten des Einzelnen macht sich bspw. durch eine erhöhte Nachfrage nach preisaggressiven Produkten des täglichen Bedarfs einerseits und ein Verlangen nach erlebnisorientiertem Luxuskonsum und der Nachfrage nach individuellen Produkten andererseits bemerkbar.

Klassische Personenmerkmale wie kulturelle, soziodemographische oder lebensstilorientierte Eigenschaften, die bisher zur Segmentierung und Bearbeitung der Märkte herangezogen wurden, verlieren an Wirkung. Der Massenmarkt der 70er und 80er Jahre ist in den 90er Jahren in ein "Mosaik von Mini-Märkten" zerbrochen.

Aufgrund des erhöhten Wettbewerbs und dem damit verbunden Warenüberangebot sind sich die Konsumenten ihrer Macht als Käufer immer bewußter. Außerdem sind sie kritischer geworden: Beanstandungen von mangelhaften Produkten oder schlechtem Service gehören zum Alltag und werden oft mit Abbruch der Geschäftsbeziehung quittiert.^[6]

Abbildung 01 veranschaulicht die Veränderungen in der Gesellschaft, den härter werdenden Wettbewerb und die daraus resultierenden Herausforderungen, anhand der konkreten Rahmenbedingungen in der Automobilbranche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rahmenbedingungen für das Beziehungsmanagement

Quelle: Jung, Hans-Hermann; Friedrich, Michael: Relationship Marketing in der Automobilindustrie, in: Handbuch Relationship Marketing, München 1999, S. 262

Die Erfüllung der spezifischen Produktwünsche des Einzelnen wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden. In diesem Zusammenhang wird die individuelle Produktanpassung an die Bedürfnisse des einzelnen Kunden, das so bezeichnete Mass Customization, zunehmen. Bedingt durch die expandierende Dienstleistungsgesellschaft werden produktspezifische Attribute weiter an Bedeutung verlieren, während serviceorientierte Aktivitäten in den Vordergrund drängen. Die beobachtete Verlagerung des Wertschöpfungsprozesses vom Produktions- in den Marketingbereich wird sich demnach verstärken. Um die Unternehmensaktivitäten gezielter auf die einzelnen Marktfragmente abstimmen zu können, wird das vorherrschende produktorientierte Management zunehmend durch kundenorientiertes Zielgruppenmanagement ergänzt oder sogar ersetzt.

2.4. One-To-One-Marketing

Es entspricht der menschlichen Natur, alles zu verallgemeinern: Der typische Gold Card Inhaber, die typische Hausfrau, der typische Geschäftsführer. Das Marketingdenken, das werbliche Vorstellungsvermögen wird durch solche Stereotypen und Durchschnittsbilder geprägt.

Der große Chronist und Denker Dr. Samuel Johnson (David Ogilvys Heroes) verstand es perfekt, nicht in den Napf des Einheitsbreis hineinzutappen. Als er einmal gefragt wurde, was der Unterschied zwischen Mann und Frau sei, antwortete er: "Welcher Mann? Welche Frau?" Heute, können wir die Frage differenzierter denn je beantworten (und auch stellen). "Welcher Gold Card Inhaber? Welche Hausfrau? Welcher Geschäftsführer?" Zudem leben wir glücklicherweise in einer Zeit, in der sich auch die Märkte fragmentieren: in einer Zeit, in der die Hausfrau nicht unbedingt eine Frau sein muß oder der Geschäftsführer ein Mann.

Die Kunst beim Marketing wird sein, nicht nur herauszufinden, was die Gruppen gemeinsam haben, sondern was die betreffenden Menschen von anderen unterscheidet.^[7]

Genau diesen Ansatz verfolgt das One-To-One Marketing: Marketing auf die individuellen Bedürfnnisse einer einzelnen Person ausgerichtet.

Es ergibt sich ein weiterer positiver Effekt des One-To-One-Marketing: Der alte Spruch von Henry Ford "Die Hälfte meines Werbegeldes ist zum Fenster rausgeschmissen. Ich weiß nur nicht welche Hälfte" gehört nun endlich der Vergangenheit an.^[8]

Es ist nun endlich möglich, herauszufinden, welche der beiden Hälften rausgeschmissen bzw. gut angelegt ist, da man jeden einzelnen seiner Kunden kennt und die Reaktionen auf Werbemaßnahmen - insbesondere Direktwerbemaßnahmen - mit einer exakten kundenindividuellen Werbeerfolgskontrolle messen kann.

2.5. Database Marketing

Die differenzierte, möglichst auf den Einzelnen zugeschnittene Gestaltung des Marketing-Mix erfordert zweierlei.

Erstens Informationen über den einzelnen Kunden zu besitzen und zweitens aus diesen Informationen Wissen und Erkenntnisse über den einzelnen Kunden ableiten zu können.

Die Kundenbewertung spielt beim letzteren Prozeß eine herausragende Rolle. Ihre Aufgabe ist es, die Kundendaten derart aufzubereiten und zu analysieren, daß dadurch Marketingaktionen gezielt auf das Potential und die Kundenbedürfnisse des Einzelnen abgestimmt werden können.^[9]

Abbildung 02 veranschaulicht die Vielzahl an Variablen, die nötig sind, um individuelle Kundenprofile im Database-Marketing zu bestimmen. Prognosemodelle werden zur Vorhersage individuellen Kundenverhaltens eingesetzt. Diese, auch als Scoringmodelle bezeichneten Prognoseinstrumente, verwenden das in der Datenbank dokumentierte historische Kundenverhalten, um daraus das zukünftige Verhalten des Einzelnen vorhersagen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Individuelle Kundenprofile

Quelle: OgilvyInteractive-Präsentation: Customer User Homepage, 1998

Die dazu eingesetzten Instrumente sind vielfältig. Es werden unter anderem statistische Verfahren wie die lineare Regression, logistische Regression oder Clusterverfahren eingesetzt. Darüber hinaus kommen auch Werkzeuge der künstlichen Intelligenz, wie neuronale Netze, Expertensysteme oder Fuzzy Logik zum Einsatz. Scoringsysteme werden mit den unterschiedlichsten Zielsetzungen entwickelt.^[10]

3. Relationship Marketing

Seit Beginn der 80er Jahre ist Relationship Marketing immer bedeutender in Wissenschaft und Praxis geworden. Dabei war dies weniger eine absolute Innovation als viel­mehr das Wiederentdecken eines Ansatzes, der seit langem ein Eckpfeiler in der Ge­schäftsstrategie vieler erfolgreicher Unternehmen ist.^[11]

3.1. Die Grundidee des Relationship Marketing

Der Schwerpunkt des Marketinginteresses liegt nicht mehr bei der Betrachtung des Marktanteils eines Unternehmens, sondern bei der Betrachtung des Kundenanteils (,,share of customer").^[12]

Der Ausgangspunkt dieser neuen Denkrichtung liegt in der Überlegung, daß sich, vereinfacht skizziert, Unternehmensgewinne auf drei Wegen steigern lassen:

1. Gewinnung neuer Kunden,
2. Steigerung der Rentabilität bestehender Kundenbe­ziehungen
3. Verlängerung der „Lebensdauer“ einer Kundenbeziehung.^[13]

Dabei ist es wichtig zu beachten, daß:

- dem richtigen Kunden,
- das richtige Angebot,
- in der richtigen Form (geeigneter Vertriebsweg, geeignetete Dialogart),
- zur richtigen Zeit (bedarfsaktuelle, wann es dem Kunden paßt),

unterbreitet wird.

3.2. Der Cranfield Relationship Marketing-Ansatz

Der Cranfield Relationship Marketing-Ansatz, der an der Cranfield Unversität in Großbritannien entwickelt wurde und dessen Positionierung in Abbildung 03 dargestellt ist, umfaßt drei Kernelemente im Übergang von transaktionsorientiertem Marketing zu Relationship Marketing.

Diese drei Kernelemente im Übergang von transaktionsorientiertem Marketing zu Relationship Marketing umfassen:

1. Die Abwendung von bereichsbezogenen (funktionalen) Marketing hin zu bereichsübergreifenden (ganzheitlichen) Marketing.
2. Eine Gewichtsverlagerung von Marketingaktivitäten, die auf Kundenakquisition fokussiert sind, zu Marketingaktivitäten, die sich nur auf den Erhalt bestehender Kun­den konzentrieren.
3. Einen Ansatz, der insgesamt sechs Kernmärkte umfaßt, anstatt den Fokus nur auf den traditionellen Endkundenmarkt zu legen.

3.2.1. Die Abwendung von bereichsbezogenem Marketing

Folgt man der Neuorientierung zu bereichsübergreifendem Marketing, so kann man deutlich die Schwierigkeiten des Wandels von traditionellen, hierarchisch strukturierten und bereichsbezogenen Organisationen erkennen, deren Marketingansatz bisher eher abteilungs- oder bereichsorientiert war. Der Schwerpunkt von Relationship Mar­keting liegt in der Organisation von Marketingaktivitäten durch bereichsübergreifen­de Prozesse, die integriert ablaufen müssen, im Gegensatz zu Aktivitäten, die vorwie­gend in einem Organisationsbereich konzipiert und umgesetzt werden.

3.2.2. Eine Gewichtsverlagerung von Marketingaktivitäten

Die Philosophie von Relationship Marketing betont die Notwendigkeit einer Ge­wichts- und Ressourcenverlagerung von Marketingstrategien und -mitteln, die ihr Augenmerk hauptsächlich auf Kundenakquisition richten, hin zu denjenigen, die sich mit dem Erhalt bestehender Kundenbeziehungen beschäftigen. Der Erhalt be­stehender Kundenbeziehungen wird zum Hauptanliegen von Relationship Marke­ting. Dazu werden Konzepte wie Kundenbindungssysteme, Loyalitätsmaßnahmen und Kunden-Lebenswertbetrachtung (LVT) im Controlling des weiteren in Theorie und Praxis vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Übergang zum Relationship Marketing

Quelle: Payne, A.; Rapp, R: Ein ganzheitliches Verständnis von Marketing, in: Handbuch Relationship Marketing, München 1999, S. 4

Wobei sich die Hauptunterschiede zwischen transaktionsorientiertem Marketing und Relationship Marketing wie folgt darstellen lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.3. Das „Sechs Märkte Modell“

Marketing ist von seiner Konzeption ein umfassender Ansatz. Trotzdem wurde bisher häufig die Tatsache vernachlässigt, daß Marketingkonzepte auf eine Vielzahl unter­schiedlicher ,,Märkte" und ,,Marktbeziehungen" angewendet werden können und sol­len. Um in der heutigen komplexen und schnellebigen Geschäftswelt Erfolge zu erzie­len, muß eine Reihe zentraler Marktbeziehungen beachtet werden, um den Kunden in einer umfassenden Prozeßkette zufriedenstellend bedienen zu können. Von zentra­ler Bedeutung für diese Überlegungen ist die Notwendigkeit eines starken internen Marketing sowie von Marketingaktivitäten, die auf andere Kernmmärkte ausgerichtet sind. Der bereichsübergreifende Ansatz, die langfristige Orientierung und die Betrachtung über den Kundenmarkt hinaus führten zum ,,Sechs-Märkte-Sy­stem" (siehe Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Sechs-Märkte-Modell

Quelle: Payne, A.; Rapp, R: Ein ganzheitliches Verständnis von Marketing, in: Handbuch Relationship Marketing, München 1999, S. 6

3.2.3.1. Kundenmärkte

Kundenmärkte sind der Mittelpunkt des Sechs-Märkte-Systems. Selbstverständlich müssen Kunden weiterhin die Hauptzielgruppe von Marketingaktivitäten bleiben. Jedoch müssen Marketingaktivitäten mit Kunden weniger auf transaktionsorientiertes Marketing - mit dem Schwerpunkt auf Kundenakquisition - gerichtet werden, son­dern stärker auf den Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung.

3.2.3.2. Referenzmärkte

Welche ist die beste Form von Marketing? Unserer^[14] Ansicht nach ist die beste Form von Marketing die, die von existierenden Kunden für das Unternehmen betrieben wird. Deshalb ist die Leiter der Kundenloyalität und die Weiterentwicklung von Kunden zu Advokaten von solch hoher Bedeutung. Bestehende Kunden sind jedoch nicht die einzige Referenzquelle. Es gibt auch andere Gruppen, die Organisationen Geschäfte vermitteln bzw. verhindern können. Für Referenzmärkte gibt es viele Bezeichnungen - Vermittler, Verbindungspersonen, Multiplikatoren, Agenturen etc.

3.2.3.3. Lieferantenmärkte

Die Beziehungen zwischen Organisationen und ihren Lieferanten unterliegen derzeit einem grundlegenden Wandel. Die alte antagonistische Beziehung, in der ein Unternehmen versuchte, so viele Vorteile wie irgend möglich aus seinen Lieferanten herauszupressen, wird durch eine Verbindung abgelöst, die verstärkt auf Partnerschaft und Zusammenarbeit beruht. Die Nachteile dieser Betrachtung haben sich z.B. in der Automobilindustrie gezeigt, wo Lieferanten durch den Druck der Produzenten nicht mehr die erforderliche Qualität und Flexibilität besaßen. Lieferantensterben, Lieferengpässe und mangelnde Investition in Forschung und Entwicklung schlugen auf den Endkunden durch.

3.2.3.4. PersonaIbeschaffungsmärkte

Die vielleicht knappste Ressource in den meisten Unternehmen sind nicht mehr das Kapital oder die Rohstoffe, sondern ausgebildetes Fachpersonal, ein entscheidendes, wenn nicht überhaupt das wichtigste Element im Bereich des Kundenservice.

3.2.3.5. Einflußmärkte

Einflußmärkte (,,Influence markets") umfassen eine ganze Reihe von Marktbeziehun­gen, die die Kundenbeziehung mitbeeinflussen können und variieren je nach Branche und Markt, auf denen das Unternehmen tätig ist. Unternehmen, die Infrastrukturgüter verkaufen, wie etwa Fluglinien oder Kommunikationsgeräte oder -anlagen, werden Regierungsabteilungen und Regulierungsbehörden hoch auf ihrer Liste der zu adres­sierenden Märkte haben. Unternehmen, die an der Börse gehandelt werden, sehen sich den Finanzmärkten in ihren unterschiedlichsten Formen gegenüber - Börsenmakler, Analysten, Finanzjournalisten etc. - und sind Teil des Einflußmarktes. Weitere Beispie­le beinhalten Aktionäre, Gremien zur Einhaltung von Richtlinien, Verbraucherver­bände und Umweltkontrollbehörden etc.

3.2.3.6. Interne Märkte

Internes Marketing umfaßt viele Managementthemen, besitzt aber zwei Hauptaspek­te. Der erste ist der Gedanke, daß jeder Mitarbeiter und jede Abteilung einer Organi­sation sowohl interner Kunde als auch interner Lieferant ist. Ziel ist die Optimierung der Organisationsabläufe, indem sichergestellt wird, daß jedes Individuum und jede Abteilung ein exzellentes Maß an Service sowohl leistet als auch erhält.^[15]

3.3. Der Relationship Marketing Kreislauf

Ein zentrales Element des Relationship Marketing, ist der Relationship Marketing Kreislauf, der in Abbildung 5 dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Der Relationship Marketing Kreislauf

Quelle: OgilvyInteractive: Präsentation RM-Online , 30.04.99

Der Relationship Marketing Kreislauf beinhaltet die Variable "Zeit", so daß die Langfristigkeit einer Kundenbeziehung dargestellt werden kann. Es ist dadurch leicht möglich, den zeitabhängigen Relationship Marketing Prozeß einer Person (wird auch "Customer Journey" genannt) detailliert nachzuvollziehen. Auch werden die Maßnahmen des Unternehmens, diese Person während des gesamten Prozesses zu betreuen und in den individuellen Dialog zu treten, gut darstellbar. Dieser Prozeß innerhalb des Kreislaufs ist in 5 Phasen gegliedert, die beschreiben, wie eine Person vom Unternehmen akquiriert, zum Interessenten, später zum Käufer und schließlich zum loyalen Stammkunden wird, der immer wieder Produkte des Unternehmens kauft oder Services in Anspruch nimmt.

In der ersten Phase, die "Awareness" genannt wird, geht es dem Unternehmen darum, die Aufmerksamkeit von potentiellen Kunden auf sich zu ziehen. Dabei sollte das Unternehmen nur diejenigen Kunden ansprechen, die ein akutes Interesse oder Bedürfnis an Produkten oder Services des Unternehmens haben oder bei denen ein solches Interesse geweckt werden könnte. Das Unternehmen muß: "Die richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt ansprechen und versuchen, sie für die Angebote zu interessieren!"

Ist die "richtige" Person identifiziert, so muß ihr eindrucksvoll, und in Abhängikeit des individuellen Bedürfnisses, vermittelt werden, daß das eigene Unternehmen die besten Leistungen bietet. Dem Kunden müssen z.B. Produktvorteile, Serviceleistungen und Mehrwertdienste kommuniziert werden.

Ist das Interesse des Kunden geweckt, da ihn die versprochenen Vorteile überzeugen und ihn veranlassen sich intensiver mit den Angeboten des Unternehmens zu beschäftigen, tritt er in die zweite Phase ("Consideration") des Relationship Marketing Kreislauf ein.

Der Kunde muß auf den ersten Blick die versprochenen Leistungen wiedererkennen können. Während der Prüfung der Angebote und Leistungen sollte ein Vertrauensverhältnis aufgebaut (durch Emotionen ansprechen und einbeziehen!) und versucht werden, die versprochenen Leistungen mit Zusatzservices und Angeboten, die der Kunde nicht erwartet hätte, noch zu übertreffen. Der Kunde muß in dieser Phase vom Unternehmen begeistert sein und darf keinesfalls entäuscht werden, so daß er doch noch in Erwägung ziehen könnte, Angebote anderer Unternehmen zu prüfen.

Ist der Kunde von den Angeboten des Unternehmens absolut überzeugt und begeistert, beginnt Phase 3 ("Acquisition"). Der Kunde ist akquiriert und sollte bei der anstehenden Kaufentscheidung, so gut wie möglich und in gleicher Qualität, weiterbetreut werden, damit er nicht das Gefühl bekommt, lediglich Opfer einer aggressiven Neu-Kundenanwerbeaktion geworden zu sein.

Der Kunde entscheidet sich zum Kauf und erreicht somit Phase 4, die "Ownership"-Phase. Während dieser Phase muß der Kunde, als Eigentümer des Produkts bzw. Inanspruchnehmer einer Seviceleistung bei der nachträglichen Überprüfung seiner Kaufentscheidung von der Richtigkeit seiner Kaufentscheidung überzeugt werden. Er darf zu keiner Zeit an seiner Entscheidung zweifeln und sollte so von den Leistungen überzeugt sein, daß er als äußerst zufriedener Kunde die Vorteile, die ihm durch dieses Unternehmen geboten werden, an Bekannte und Freunde weiterkommuniziert. Die Loyalität des Kunden zum Unternehmen sollte stetig aufgebaut werden. Der Dialog mit dem Kunden darf nicht abreißen, denn der Dialog mit dem Kunden dient dazu, den Kunden und seine Wünsche näher kennenzulernen, um die Leistungen langfristig zu optimieren und eine bevorstehende erneute Kaufentscheidung frühzeitig zu erkennen.

Ist der Kunde in der Phase einer erneuten Kaufentscheidung, so befindet er sich in Phase 5, der "Re-Consideration"-Phase. Da das Unternehmen die größtmögliche Loyalität beim Kunden aufgebaut und die Leistungen an die Bedürfnisse des Kunden angepaßt hat, wird sich der Kunde wieder für das Unternehmen entscheiden! Sollte sich der Kunde nicht erneut für einen Neukauf entscheiden oder zu einem Mitbewerber abwandern, so muß dieser Umstand und alle Leistungen einer Kontrolle unterzogen werden, um schnellstens auf geänderte Bedingungen reagieren zu können.^[16]

3.4. Life-Time-Value der Kunden

3.4.1. Grundüberlegung zum Life-Time-Value

Betrachtet man einen einzelnen Kunden nicht als einmalige Kaufaktion, sondern als eine Aneinanderreihung von Käufen innerhalb einer gewissen Zeit, nicht als Schalter zum An- und Ausknipsen, sondern als Entscheidungsträger für Produktvolumina, dann kann man daran denken, das Erzeugen eines größeren Kundenanteils als Maximierung des lebenslangen Wertes eines Einzelkunden einer Firma anzusehen.^[17]

Abbildung 6 verdeutlicht die Betrachtungsweise der Maximierung des lebenslangen Wertes eines Einzelkunden, anhand einer Darstellung, die vom Relationship Marketing Kreislauf abgeleitet und zusätzlich um die "Kundenwertkomponente" erweitert wurde. Hervorgehoben ist der grau hinterlegte "Loyalty-Bereich". Je länger der Kunde in diesem Bereich gehalten werden kann, um so größer ist der langfristige Kundenwert, der "Life-time-value" genannt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Core Elements of Relationship Marketing

Quelle: Präsentation, "One Step towards Relationship Marketing", IBM Unternehmensberatung GmbH / SerCon GmbH, S. 9

3.4.2. Praxisbeispiel zur Veranschaulichung des Life-Time-Value

In seinem Buch "Customers for life" (Kunden ein Leben lang) schätzt der Autohändler Carl Sewel, daß jeder der Kunden, die zum ersten Male zufällig einen seiner Ausstellungsräume betreten, einen potentiellen lebenslangen Wert von 300.000 $ darstellt. Diese Ziffer erhält er, indem er die Zahl der Automobile errechnet, die jeder neue Kunde wahrscheinlich im Verlauf seines Lebens erwerben wird, dann deren Durchschnittspreis schätzt, zusammen mit dem Service, den sein eigener Betrieb liefern und in Rechnung stellen kann. Das ist eine vom gesunden Menschenverstand bestimmte Methode.^[18]

3.4.3. Der Life-Time-Value als mathematisches Modell

Mathematisch abbilden kann man den künftigen Wert eines Kunden durch den Lifetime Value (LTV), der unter Gliederungspunkt 3.4.1. kurz erläutert wurde. Diese Kennzahl stellt den Vermögenswert eines Kundens für das Unternehmen dar. Sie errechnet sich durch Addition aller über die Dauer der Geschäftsbeziehung zu erwartenden Umsätze abzüglich allen den Umsätzen direkt zurechenbaren Kosten. Alternativ dazu werden die Zahlungsströme bei dem diskontierten Life Time Value abgezinst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit dem LTV lassen sich langfristige Strategien anvisieren. Die Wirkung und Aussichten von Kundenbindung und Relationship Marketing, die nicht den Verkauf, sondern den Aufbau langfristiger dialogorientierter Kundenbeziehungen zum Ziel haben, lassen sich ermitteln. Auch bei der Bewertung von Marketingaktionen wird der LTV herangezogen, indem untersucht wird, inwieweit eine Aktion den Vermögenswert des Kunden beeinflußt. Produkte, die zwar einen negativen oder niedrigen Deckungsbeitrag liefern, aber für die Gewinnung und Bindung von Kunden mit hohen LTV unabdingbar sind, lassen sich identifizieren und rechtfertigen.^[19]

Faßt man alle LTV der Kunden zusammen, kann der zu erwartende Ertrag eines Unternehmens auf Basis jedes einzelnen Kunden prognostiziert werden. Erosionen im Kundenstamm oder ähnliche Effekte lassen sich dadurch frühzeitig erkennen, so daß das LTV-Modell hervorragende Informationen für ein Frühwarnsystem liefern kann.^[20]

Abbildung 7 zeigt die Berechnung des LTVs über einen Zeitraum von zehn Jahren. Im ersten Jahr betragen die Einnahmen pro Kunde 35,9$. Für das zweite Jahr und die darauf folgenden Jahre beträgt die Einnahme pro Kunde 75,9$. Die monatlichen Kosten betragen 30,00$.

Im ersten Jahr erwirtschaftet das Unternehmen mit 1.000 Kunden Einnahmen in Höhe von 35.900$. Bei variablen Kosten von 30.000$, bleibt ein Gewinn von 5.900$. Wird nun für die Kunden des ersten Jahres ein Prozentsatz von 60% angenommen (Retention Rate), ergeben sich 600 Kunden, die dem Unternehmen auch im zweiten Jahr als Kunden erhalten bleiben. Mit diesen "Stammkunden" erwirtschaftet das Unternehmen im zweiten Jahr ein Gewinn von 23.948$. Dieser im Vergleich zum ersten Jahr hohe Gewinn, liegt vor allen an den höheren Einnahmen pro Kunde, die sich durch den Wegfall von Akquisitions- bzw. Wegfall von Kosten durch Neukundenwerbung ergeben.

Rechnet man das Beispiel nun weiter, wobei man für jedes Jahr steigende Kundenrückgewinnungsraten (Retention Rates) annimmt, so erhält man einen durchschnittlichen Life-Time-Value von 67$ pro Kunde ausgehend von den 1.000 Kunden, die man im ersten Jahr angeworben hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Life-Time-Value-Berechnungsmodell Nr. 1

Quelle: http://www.1to1.com/tools/downloads/index.html

Die zweite Abbildung 8 zeigt die gleiche Berechnung. Lediglich auf die Kundenrückgewinnungsrate (Retention Rate) wurden 2% in jedem Jahr addiert.

Trotz der geringen Steigerung der Kunderückgewinnungsrate um lediglich 2% bei ansonsten konstant gehaltenen Variablen, ergibt sich ein wesentlich höherer LTV von 72$. Es zeigt sich also, wie entscheidend es ist, Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Lifetime-Value-Berechnungsmodell Nr. 2

Quelle: http://www.1to1.com/tools/downloads/index.html

3.5. Kundenorientierung als Maßstab für Vergütungssysteme

Eines der wichtig­sten Führungsinstrumente im Unternehmen ist das Vergütungssystem. Wie eine Studie des Instituts für Marktori­entierte Unternehmensführung an der Universität Mannheim gezeigt hat, beloh­nen Vergütungssysteme in Deutschland heute allerdings fast ausschließlich den kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg.

Es herrscht also eine teilweise erhebli­che Diskrepanz zu dem, was in den Unter­nehmenszielen propagiert wird, und der Realität. Dies ist um so erstaunlicher vor dem Hintergrund, daß eine große Zahl von Unternehmen regelmäßig die Kundenzufriedenheit mißt. Diese meist im Marketing vorhande­nen Daten könnten noch viel intensiver für die Personalführung in allen Unterneh­mensbereichen genutzt werden.

Die meisten Unternehmen vergüten tra­ditionell auf Basis von finanziellen Ergeb­nisindikatoren. Vor allem in Marketing und Vertrieb, den Unternehmensberei­chen mit den meisten Kundenkontakten, dominieren nach wie vor Umsatz und Um­satzrendite den Bonus. Mit diesen Syste­men läßt sich Kundenorientierung jedoch kaum erzielen. Ein modernes Vergütungssystem muß zwei Kernanforderungen erfüllen: die richtige Mischung aus Ergebnis und Verhaltenskomponenten und innerhalb der Ergebniskomponente die Berücksichtigung von Indikatoren der Kundenzufriedenheit. Eine Mischung aus Ergebnis und Verhaltenskomponenten ist deshalb anzustreben, weil die positiven Ergebnisse von kundenorientierten Maßnahmen oft erst mit zeitlicher Verzögerung eintreten. Denn die finanziellen Kennzahlen lassen sich durchaus kurzfristig zu Lasten der Kundenzufriedenheit steigern. Durch die Beimischung von Indikatoren die sich an der Kundenzufriedenheit orientieren, kann eine, extrem ausgedrückt ,,Drückermentalität“, abgewendet werden.^[21]

4. Die digitale Revolution

Das zentrale Ereignis auf dem Weg in eine weltweite Wissenschaftsgesellschaft war nach der Erfindung der Schrift, des Buchdrucks und des Computers, die digitale Revolution. Vor etwa 50 Jahren gelang es Wissenschaftlern aufgrund tiefer mathematischer Einsichten, die (kalkülhafte) Verarbeitung von Information, auf die Manipulation von zwei physikalischen Zuständen (0 und 1) zurückzuführen. Diese intellektuelle Trennung der Aufgaben der Informationsverarbeitung in einen algorithmischen, prozeduralen Teil - ein Problem der Mathematik und Informatik - und einen technisch-hardwareorientierten Teil, der im wesentlichen den immer leistungsfähigeren Umgang mit zwei Zuständen betrifft, hat eine Innovationsgeschwindigkeit im Bereich der Hardwaretechnologie ermöglicht, wie es ihn in der Technik zuvor noch nie gegeben hat.

Wir erleben hier nun seit etwa vier Jahrzehnten praktisch alle zwei Jahre eine Verdoppelung des Preis-Leistungs-Verhältnisses von IT-Produkten. Aufgrund der jetzt bereits vorliegenden Einsichten wird dies noch mindestens zehnmal so weiter gehen, das heißt, wir werden in etwa 20 Jahren zum Preis und in der Größe eines heutigen PCs Maschinen verfügbar haben, die tausendmal leistungsstärker sind als die heutigen Rechner.^[22]

4.1. Das Internet als Nervensystem des 3. Jahrtausend

Seit etwa zehn Jahren erleben wir nun den Boom des Internets, des Netzwerks der Netzwerke, auf der Basis eines durchgehenden Protokolls.

Hundert Millionen Menschen haben heute bereits Zugang zu diesem Netz. Die dort etablierten Standards werden zunehmend auch für die Vernetzung innerhalb von Organisationen, im Sinne von Intranetzen, genutzt. Hier entsteht vor unseren Augen das Nervensystem der technisch entwickelten Welt beim Eintritt in das 3. Jahrtausend.^[23]

Das Internet breitet sich schneller als alle anderen Medien in der Gesellschaft aus. Das Radio brauchte 38 Jahre, bevor es 50 Millionen Zuhörer hatte. Beim Fernsehen dauerte es 13 Jahre und beim Internet nur vier Jahre. Ende vergangenen Jahres waren weltweit schätzungsweise hundert Millionen Menschen im Netz, unter ihnen allein 62 Millionen Amerikaner.^[24]

Abbildung 9 zeigt ein Diagramm, das die Verbreitungsgeschwindigkeit der einzelnen Medien darstellt und das rasante Wachstum der Verbreitung des Internets ab dem Jahr 1994 hervorhebt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Verbreitungsgeschwindigkeit der Medien

Quelle: www.iab.net

4.1.1. Die Eigenschaften des Internet

Das Internet bietet eine nie dagewesene Kommunikations-und Interaktions-Plattform mit einzigartigen Vorteilen.

Die besonderen Potentiale des neuen Mediums sind dabei:

- Die Interaktivität

Zeitgleiche oder zeitversetzte Dialoge zwischen dem Unternehmen und den Kunden, wobei der Umfang der Informationen und des Dialogs, die der Benutzer (Kunde) erhält, von dessen vorangegange­nen Eingaben abhängt (market-pull).

- Die Multimedialität

Mittels Hypertexten, Audio- und Videosequenzen können Produkte sowohl visuell als auch akustisch dargestellt werden.

- Die Multifunktionalität:

Das Internet dient nicht nur der Kommunikation, sondern ist gleichzeitig ein neuer Vertriebskanal

- Die effektive Informationsübermittlung:

Informationen können kostengünstig aktualisiert, verändert und er­gänzt werden; der Kunde hat Zugriff auf eine Fülle von Daten, Pro­grammen und Informationen, die er nach seinem Interesse selektieren kann.

- Die Grenzenlosigkeit

Inhalte des Internet sind 24 Stunden an jedem Ort verfügbar.

Die geographischen Grenzen werden aufgehoben und Unternehmen können überall in der Welt mit ihrer Kommunikation und Distribution präsent sein.

Unabhängig von Standort und La­denöffnungszeiten können die Kun­den bequem von zu Hause oder vom Büro bestellen. Für den Anbieter las­sen sich die Vertriebskosten auf einen Bruchteil dessen senken, was her­kömmliche Vertriebsorganisationen verschlingen. Viele neue Ideen für ei­ne intensivere und aufmerksamere Kundenbetreuung, die Kostendruck und Rationalisierungsmaßnahmen nicht zulassen, können mit geringem Aufwand virtuell umgesetzt werden.

Neben diesen funktionalen Eigenschaften sind aber auch die demographischen Aspekte der zu erreichenden Zielgruppe für das Marketing interessant: Das Internet ist nicht nur durch eine relativ junge Generation von Nutzern mit einem Durchschnittsalter von 35,5 Jahren gekennzeichnet, die auch in Zukunft wichtige Kunden sein werden, sie besitzen zudem zu 63,9% ein Hochschulreifezeugnis.

Dieser überdurchschnittlich hohe Bildungsstand der Internet-Nutzer macht die poten­tielle Zielgruppe zu anspruchsvollen und stark in technologische Fortschritte involvier­ten Kunden.

4.1.2. Neudefinition des Geschäfts im digitalen Zeitalter

Das digitale Zeitalter erfordert eine voll­kommene Neudefinition des Ge­schäfts. Ein modernes Warenwirt­schafts- und Bestellsystem oder die Reorganisation der Marketing- oder Vertriebsabteilung genügen nicht. Der Fehler, den die meisten Firmen begehen, wenn sie Be­ziehungen mit ihren Kunden einge­hen wollen, ist, den Grad zu unterschätzen, in dem jede Facette des Un­ternehmens in den Prozeß mit einbezogen und in die Beziehung zum Kunden integriert sein muß, ge­rade wenn das Internet die wichtigste Vertriebsplattform werden soll.

In der Consumer Industry wird auf absehbare Zeit niemand mehr die Wahl haben, die Strategie in Rich­tung E-Commerce mit One-to-one Marketing zu lenken und das gesam­te Unternehmen am Kundenbedürf­nis auszurichten.^[25]

4.1.2.1. Definition von „Electronic-Commerce“

Electronic Commerce bedeutet mehr als nur "Elektronischer Handel". Der Begriff beinhaltet die vollständige elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen. Dazu zählen z.B. Werbung, Geschäftsanbahnung und -abwicklung bis hin zu After-Sales-Services, Aktionen zur Kundenbindung und Online-Banking.

Diese erste Begriffsbestimmung macht deutlich, daß hier kein eindeutig definiertes Phänomen beschrieben wird. Dennoch brauchen gerade Unternehmen, die sich auf diesem Markt etablieren wollen, Anhaltspunkte zur Entwicklung zielgerichteter Strategien.

Eine quantitative Messung bzw. die Darstellung der Entwicklung von Electronic Commerce kann daher nicht mit einer einzigen Kennzahl erfolgen. Jedoch kann eine Abschätzung von Electronic Commerce anhand einiger Kennzahlen vorgenommen werden, so daß der Leser eine quantitative Vorstellung von der Größenordnung und des Potentials erhält, welches Electronic Commerce gegenwärtig repräsentiert und zukünftig birgt.^[26]

4.1.2.2. Marktwachstum des „Electronic Commerce“

Nach einer neuen Untersuchung des US-Handelsministeriums wächst in den USA die Informationsbranche derzeit doppelt so schnell wie die Volkswirtschaft insgesamt. Die über das Internet getätigten Kaufabschlüsse zwischen Firmen könnten den Angaben zufolge in den Vereinigten Staaten im Jahr 2001 ein Volumen von annähernd 300 Milliarden Dollar erreichen.^[27]

Auch eine Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft prognostiziert in den nächsten Jahren ein sprunghaftes Wachstum für E-Commerce. Anhand des folgenden Diagrammes wird die Prognose für das starke Wachstum von E-Commerce sehr deutlich. Zu beachten ist, daß in dem Diagramm in ECU bzw. Euro gemessen wird, wobei ein Euro ungefähr 1,9 DM entspricht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Wachstumsraten von E-Commerce

Quelle: http://www.bmwi.de/images/ec2.gif

4.2. Die Auswirkungen des E-Commerce auf die Wertschöpfungsketten

Wie schön muß das ge­wesen sein in jenen prädigitalen Tagen, der unschuldigen Zeit vor dem Internet. Wer was verkaufen wollte, erwarb das Produkt beim Großhändler, verkaufte es mit Aufschlag an seine Kun­den und sicherte sich so ein beschauliches Leben.^[28]

Mit dem Aufbruch ins digitale Zeitalter, ist die klassische Wertschöpfungskette, über viele Händlerstufen hinweg, nicht mehr funktionsfähig. Denn es stehen mehr Informationen durch Ver­netzung zur Verfügung und das bedeutet auch mehr Trans­parenz der wirtschaftlichen Prozesse. Undurchsichtige, vielstufige Ver­triebskanäle sind für den Kunden jetzt durchschaubar geworden. Er muß nicht mehr am Ende des Ver­triebsweges kaufen, wo alle Margen mitbezahlt werden müssen. Er kann am Anfang ansetzen, wo die Margen am niedrigsten sind. Er kann mit demjenigen aus der Vertriebskette in Kontakt treten, der sich am besten um ihn kümmert.^[29]

Für virtuelle Intermediäre^[30] eröffnen sich neue und unbegrenzte Märkte. Das bedeutet aber gleichzeitig, daß auch neue und branchenfremde Anbieter in bisher klar abgegrenzte Märkte eindringen können.^[31]

Bislang noch nicht vehement in Europa angekommen ist die Angst vor dem Internet als neuem Vertriebskanal. In Amerika fühlen sich (zu Recht) bereits zahlreiche Unternehmen durch den elektronischen Handel bedroht. In erster Linie betroffen sind Zwischenhandelsstufen, die Vermittler (Intermediäre) zwischen Herstellern und Konsumenten.

Abbildung 11 veranschaulicht diese Entwicklung, wie virtuelle Anbieter/Intermediäre einen neuen Vertriebskanal zwischen Herstellern und Kunden schaffen und Großhandel und Einzelhändler umgehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Wandel der Vertriebskanäle

http://www.iig.uni-freiburg.de/~

Der direkte Verkauf vom Anbieter an die Nachfrager scheint für alle Beteiligten vorteilhaft: höhere Gewinnspannen und niedrigere Preise locken. Wozu weitere Akteure wie Zwischenhändler einschalten, wenn das Internet als direkte Verbindung zur Verfügung steht?.^[32]

4.2.1. Auswirkungen des E-Commerce auf den Buchhandel

4.2.1.1. Der klassische Vertriebsweg im Buchhandel

Der klassische Vertriebsweg im Buchhandel funktioniert nach einem lange etablierten Prinzip und führt über mehrere Zwischenhandelsstufen. Wie in Abbildung 12 dargestellt, führt der Vertriebsweg eines Buches vom Autor zum Kunden, über den Verlag zum Großhandel, zum Bucheinzelhandel und erst dann zum Endkunden. Auf jeder Handelstufe wird vom Händler oder Verlag die Handelsspanne für die Handelsleistung aufgeschlagen. Der Großhandel schlägt 10% für Sortmentsgestaltung, Lagerhaltung, Transport und Verkauf auf; der Einzelhandel verlangt 35% für Sortimentsgestaltung, Lagerhaltung, Kundeberatung und Verkauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Klassischer Vertriebsweg im Buchhandel

Quelle: http://www.iig.uni-freiburg.de/~padovan/present/wfg0399/sld030.htm

4.2.1.2. Der Internetbuchhändler Amazon

Internet-Pioniere wie der amerikanische Internet Buchhändler Amazon, haben sich beachtliche Marktanteile erobert, indem sie als Intermediäre im Internet auftreten und die Großhändler und Einzelhändler in der Wertschöpfungskette des Buchhandels ausschalten (siehe Abbildung 13), indem sie die Handelsleistungen in ihre E-Commerce-Lösung integrieren und diese sogar noch optimieren. Ihr Druck auf den Markt wächst, denn sie gehörten zu den ersten, die die Regeln des digitalen Zeitalters er­kannt und nach ihnen gehandelt ha­ben.^[33]

Wer schon einmal im Internet-Vorzeigeladen «amazon.com» ein Buch gekauft hat, weiss die am Bildschirm gebotenen Produktinformationen zu schätzen. Innerhalb von Sekunden wird das jeweilige Angebot auf die Kundenpräferenzen abgestimmt. Im Nu werden Links zu verwandten Themenkreisen und Angeboten geliefert. Die Kauftips reizen zu zusätzlichen Käufen an.^[34]

Amazon.com hat sogar damit begonnen, eigene Distributionszentren für die Bücher aufzubauen, um die Abhängikeit vom bisherigen Großhändler und die Vertriebskosten zu senken.^[35]

Ein neuer Trend auf dem Buchmarkt in den USA, der durch die großen Intermediäre (Amazon, barnesnoble) gepusht wird, sind immer mehr kleine, meist semiprofessionell betriebene Internet-Seiten, die einen Online-Buchladen mit einer thematisch passenden Auswahl an Büchern in ihr Angebot integrieren. Die eigentliche Verkaufsanwendung kommt von einem der großen Online-Buchhändler, der den Betreiber der Seite prozentual an den generierten Verkäufen beteiligt. Bei amazon sind mittlerweile mehr als 230.000 solcher Vertriebspartner registriert.

Schon werden diese sogenannten Affiliate-Programme als die neue Erfolgsstrategie im E-Commerce gepriesen. Doch Schrader, Geschäftsührer der Hamburger Multimediaagentur Sinner + Schrader, ist sketptisch: Die Partner bei amazon sind in der Mehrzahl eben jene Smartshopper, die ihre Homepage mit einem entsprechenden Amazon-Link bestücken, darüber bestellen und sich über den Rabatt von amazon freuen. Das ist clever, geht aber aufgrund der Buchpreisbindung in Deutschland nicht." Nicht nur die Buchpreisbindung, auch das Rabattgesetz verhindert eine reine Übernahme des amerikanischen Beispiels. Trotzdem haben mit Buch.de und Amazon.de die ersten hiesigen Online-Buchhändler vergleichbare Modelle eingeführt.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Auswirkung des Internet auf den Vertriebsweg im Buchhandel

Quelle:http://www.iig.uni-freiburg.de/~padovan/present/wfg0399/sld030.htm

4.2.1.3. Der deutsche Internetauftritt von Libri

Der deutsche Buchgroßhändler Libri geht bei seiner E-Commerce Lösung einen anderen, weniger offensiven Weg. Die E-Commerce Lösung von Libri wurde unter Einbeziehung der Handelspartner realisiert. Libri (Georg Lingenbrink GmbH & Co., Hamburg) nutzen ihre Internet-Präsenzen nicht als Konkurrenz, sondern als Plattform zur Generierung von Aufträgen für den etablierten Buchhandel. Die traditionelle Libri-Kundschaft, der Bucheinzelhandel, kann sich aus den bereitgestellten Modulen eine Filiale im Internet zusammenstellen. Mittlerweile nutzen 450 Buchhandlungen diese Dienstleistung. Der Kunde muß am Ende des Bestellprozesses eine Buchhandlung als ausführende Stelle definieren. Bei 90% der Internet-Bestellungen werden die Bücher im Auftrag und auf dem Briefpapier der jeweiligen Buchhandlung bei Libri direkt an den Kunden verschickt. Dafür hat Libri extra eine zweite Versandstraße aufgebaut.^[37]

4.2.2. "Less than zero!" Der amerikani­sche Online-Shop "Buy.com"

Der amerikani­sche Online-Shop "Buy.com" (www.buy.com) zeigt derzeit, wie digitale Ökonomie zu funktionieren hat: Wer bei ihm Videos, Computer und Software ersteht, darf sicher sein, nicht mehr als den Ein­kaufspreis zu zahlen, oft sogar weniger. "Nirgendwo im Netz", versprach Buy.com im Sommer 1998, "wird es niedrigere Preise geben als bei uns." Die Ankündigung lohn­te sich: Millionen preisbewuß­ter Internet-Shopper fanden den Weg zu der Discount-Site - und für jeden Kunden nahm Buy.com Gewinneinbußen hin. Dafür stiegen die Umsätze: Im Dezember verbuchte das Unternehmen 19 Millio­nen Dollar Umsatz, wachsender Kundenkreis inklusive!

Natürlich gibt es laute Kritik am neuen Geschäftsgebaren. Einzelhändler sehen in negativen Profitmargen - Schlag­wort: "Less than zero" - den endgültigen Beweis dafür, daß im Internet etwas fundamental nicht in Ordnung sei, und pro­phezeien das baldige Ende der virtuellen Einkaufszentren. Kate Delhagen sieht das ganz anders: "Erstens ist das Netz der Traum eines jeden Shoppers. Zweitens sind die Kunden schlau, sie vergleichen gerne Preise. Das führt drittens zum Preissturz nicht nur im Inter­net, sondern auch beim Händ­ler in der realen Welt."^[38]

4.2.3. Auswirkungen des E-Commerce auf den Automobilmarkt

4.2.3.1. Der Automobilmarkt in Zahlen

Bis zum Jahre 2010 soll die Zahl der neu zugelassenen Pkw von derzeit rund 3,75 auf deutlich über 3,8 Millionen Fahrzeuge ansteigen. So lautet die neueste Prognose des Essener Marktforschungsinstituts Marketing Systems. Konjunkturell bedingt soll es in den nächsten drei Jahren allerdings zu Rückgängen bei der Zahl der Neuzulassungen kommen. Für den Autoboom sind nach Einschätzung der Marktforscher zwei Tendenzen ausschlaggebend: Einmal kommt es in den nächsten Jahren zu einer Veränderung der Bevölkerungpyramide, zum anderen soll die Zahl der neu zugelassenen gewerblich genutzten Fahrzeug deutlich steigen.^[39]

Doch in einigen Jahren werde der Markt neu aufgemischt sein. So die Kernaussage der Studie ,,Die Zukunft des Automobilvertriebs“, für die 15 europäische, sechs außereu­ropäische Hersteller, sowie nach strengen Kriterien ausgewählte Händler, befragt wurden.^[40]

4.2.3.2. Allgemeine Trends auf dem "klassischen" Automobilmarkt

In den letzten einhundert Jah­ren verlief der Automobilhan­del nach einem stringenten Muster: Markenabhängige Händler managten den Neu- wie den Gebrauchtwagenhandel und kümmerten sich um Zubehör und Inspektionen. Doch unter dem anhaltenden Kostendruck wenden sich die Produzenten dem Bereich zu, der rund 25 bis 30 Prozent der Kosten eines Neuwagens aus­macht: der Distribution. Während die Zahl der Autohäuser, die sich auf ihr Kemge­schäft konzentrieren müssen, nicht zuletzt wegen der hohen Grundstücks- und Mietkosten zurückgehen und der Ge­brauchtwagenhandel sich in großen Einheiten am Rande der Städte ansiedeln werde, blieben kleinzellige Werkstatt- und Ser­viceeinheiten übrig, die sich in vertretbarer Entfernung zum Kunden befinden. ,,Am Ende", sagt Patricia Neuhaus^[41], ,,müssen wir uns vom Bild der über 25.000 Markenhändler im deut­schen Automobilgeschäft auf Dauer verabschieden". Schwa­che Marken würden ganz ver­schwinden, die anderen ihr Pro­fil neu bestimmen.^[42]

Bereits heute sind die Veränderungen spürbar, krempeln Automobilkonzerne wie Audi und Daimler-Benz ih­re Verkaufssysteme völlig um - oder sie planen es für die näch­ste Zeit. ,,Das bisher dominie­rende klassische Autohaus, das die Funktionen Neu- und Ge­brauchtwagenverkauf mit den dazugehörigen Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen so­wie das Werkstattgeschäft unter einem Dach vereinigt, wird in der Zukunft abgelöst durch mo­dular aufgebaute Betriebe“, prognostiziert Patricia Neuhaus, Mitautorin der Studie und Consultant bei der Düsseldorfer Unternehmensberatung Booz, Allen & Hamilton. Die einzel­nen Teilbereiche würden stär­ker räumlich getrennt und teil­weise von neuen Anbietern übernommen.^[43]

4.2.3.3. Das Internet als Vetriebskanal für die Automobilbranche

Das Internet spielt im Marketing-Mix der Automobil-Unternehmen künftig eine größere Rolle. Das liegt vor allem daran, daß das Netz in der Kaufvorbereitung an Bedeutung gewinnt. Statt am Sonntag zum Händler zu bummeln, wird der Käufer daheim am Schreibtisch durch die Web-Welt der Autohäuser ziehen. Der erste Mausklick kann dabei darüber entscheiden, welcher Anbieter später den Zuschlag erhält. "Das Internet wird die Art und Weise, wie ein Kunde den gesamten Such-, Beschaffungs- und Nutzungsprozeß für ein Auto erlebt, entscheidend verändern - und damit wesentliche Elemente der Markenwahrnehmung", sagt Ralf Landmann, Senior Manager bei der Unternehmensberatung Arthur D. Little International.^[44]

Der Nutzen, der dem potenti­ellen Kunden im Internet gebo­ten werden kann, ist enorm: Im familiären Rahmen läßt sich als erstes schnell ein Marktüberblick verschaffen, Modellvarianten können einfach mit­einander verglichen werden, die Extras lassen sich aufrufen und wieder verwerfen, Finan­zierungs- und Versicherungsan­gebote können eingeholt wer­den. Bereits 28 Prozent aller Autobe­sitzer, die in den vergangenen zwölf Mona­ten ein Auto gekauft haben, holten sich vor­her Informationen aus dem Netz. Mit einer repräsentativen Konsumentenbefragung hat das Beratungsunternehmen Cap Gemi­ni herausgefunden, daß die Internet-Nutzer vor allem Produktinformationen und Prei­se suchen, aber auch Testberichte und Mög­lichkeiten zum Verkauf des gebrauchten Wagens nachfragen. Besonderes Gewicht legten die Internet-Nutzer auf bequeme Preisvergleichsmöglichkeiten.^[45]

Nur die Probefahrt und die Unterschrift unter den Kaufver­trag wird dann noch eigenhän­dig vonstatten gehen. Für den traditionellen Händler bleiben also noch Marketing und Bera­tung - und die muß dann vom Feinsten sein, ist der mögliche Kunde ja übers Netz hinrei­chend vorgebildet.

Insider wie Hans-Ulrich Sachs, Vorstands­vorsitzender des weltweit größ­ten Autohändlers, der Schwa­bengarage Holding AG in Stuttgart ist sicher, ,,daß der Durchbruch zum internetbasierten Handel zuerst mit den Standardprodukten erfolgt". Wahrscheinlich würden Klein­wagen in etlichen Jahren fast ausnahmslos über diesen Ver­triebsweg an die Frau und an den Mann gebracht.

Das entspreche auch den Er­fahrungen auf anderen Sekto­ren: Nichterklärungsbedürftige Dienstleistungen der Geldhäu­ser verlagern sich ja auch ver­stärkt auf die Direktbanken mit ihren an 24 Stunden geöffneten,,virtuellen" Schaltern.^[46]

[...]

---

^[1] Ich bin mir bewußt, im Rahmen dieser Arbeit keine komplette Marktübersicht über den Be­reich Relationship Marketing im Internet erstellen zu können. Bei der Auswahl strebte ich danach, für möglichst viele Internet-Tools, Techniken und Anbieter kon­krete und innovative Produkte zu zeigen.

^[2] Kingson, E. R.; Hirshorn, B. A.; Cornmarn, J. M.: Ties that Bind: The independence of Generations, Cabin John 1986

^[3] Sheth, J. N.; Parvatiyar, A.: The Evolution of Relationship Marketing, in International Business Review, 4. Jg. (1995), Nr. 4, S. 397-418

^[4] Meffert, H.; Wagner, H.: PIMS as a Concept of Strategic Management, Dokumentationspapier Nr. 54 der wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung

^[5] Sheth, J. N.; Parvatiyar, A.: The Evolution of Relationship Marketing, in International Business Review, 4. Jg. (1995), Nr. 4, S. 397-418

^[6] http://www.database-marketing.de/dbmwandel.htm

^[7] http://www.ogilvyone.de/html/content.htm

^[8] OgilvyOne, Agenturbroschüre, 1999

^[9] http://www.database-marketing.de/dbmanalyse.htm

^[10] http://www.database-marketing.de/dbmanalyse.htm

^[11] Payne, A.; Rapp, R: Ein ganzheitliches Verständnis von Marketing, in: Handbuch Relationship Marketing, München 1999, S. 3

^[12] Peppers, D.; Rogers, M: Enterprise One To One Future: Tools for Competing in the Interactive Age, New York

^[13] Grant, A.; Schlesinger, L.: Realize your customers full profit potential, in Harvard Business Review, 73. Jg. (1995), Nr. 5, S. 59-72

^[14] Payne, A.; Rapp, R Ein ganzheitliches Verständnis von Marketing, in: Handbuch Relationship Marketing, München 1999, S. 10

^[15] Payne, A.; Rapp, R: Ein ganzheitliches Verständnis von Marketing, in: Handbuch Relationship Marketing, München 1999, S. 10

^[16] OgilvyInteractive: Relationship Marketing Konzept, Präsentation, 13.04.99

^[17] Peppers, D; Rogers M.: Strategien für ein individuelles Kundenmarketing, 1. Auflage, 1996, S. 55

^[18] Peppers, D; Rogers M.: Strategien für ein individuelles Kundenmarketing, 1. Auflage, 1996, S. 56

^[19] Link, Hilderbrand; Database Marketing und Computer Aided Selling; Vahlen; 1993; S. 55

^[20] http://www.database-marketing.de/dbmanalyse.htm

^[21] Homburg, Christian: Kundenorientierung als Maßstab für Vergütungssysteme in derFAZ, 17.5.99

^[22] Breuel, Birgit: Agenda 21 Vision, in EXPO2000, Visionen für das 21. Jahrhundert, Frankfurt/New York 1999

^[23] Breuel, Birgit: Agenda 21 Vision, in EXPO2000, Visionen für das 21. Jahrhundert, Frankfurt/New York 1999

^[24] http://www.focus.de/DD/DDNEWS/news09.htm

^[25] Cohen, Andreas, One-To-One-Marketing im Internet, in OneToOne, 31.5.99 S. 8

^[26] http://www.electronic-commerce.org/fragen-antworten/frage-1.htm

^[27] http://www.focus.de/DD/DDNEWS/news09.htm

^[28] Darf, Stephan: Mit Schleuderware zum Erfolg, Stern 25/99 Seite 150

^[29] Cohen, Andreas, One-To-One-Marketing im Internet, in OneToOne, 31.5.99 S. 8

^[30] Intermediäre drängen sich zwischen Hersteler und Endkunden. Sie sind nicht an einen bestimmten Hersteller gebunden und suchen jedem Kunden, dem individuellen Bedarf entsprechend, die richtigen Partner und vermitteln den Abschluß.

^[31] Hiekel, Hans-Ulrich: Kunden sind Wiederholungstäter, in: HORIZONT, 13.05.99; S. 10

^[32] http://www.ecin.de/fragen-antworten/frage-14.html

^[33] Cohen, Andreas, One-To-One-Marketing im Internet, in OneToOne, 31.5.99 S. 8

^[34] http://www.nzz.ch/online/01_nzz_aktuell/sonderbeilagen/internetexpo99/

^[35] o.V.:Traditionelle Händler übernehmen die Führungsrolle im Internet, in der FAZ, 29.7.99, S. 18

^[36] o.V.: "Im Internet wird der indirekt Vertrieb immer populärer", in der FAZ, Nr. 115, 20.5.99 S. 29

^[37] o.V.: "Im Internet wird der indirekt Vertrieb immer populärer", in der FAZ, Nr. 115, 20.5.99 S. 29

^[38] Darf, Stephan: Mit Schleuderware zum Erfolg, Stern 25/99 Seite 150

^[39] http://www.horizont.net/unternehmen/news/pages/showmsg.prl?id=15690

^[40] Dohmen, Matthias: Die Profile werden neu vermessen, in NetInvestor 10/98 S. 32

^[41] Patricia Neuhaus ist Mitautorin der Studie und Consulterin bei der Düsseldorfer Unternehmensberatung Booz, Allen & Hamilton.

^[42] Dohmen, Matthias: Die Profile werden neu vermessen, in NetInvestor 10/98 S. 32

^[43] Dohmen, Matthias: Die Profile werden neu vermessen, in NetInvestor 10/98 S. 32

^[44] Reidel, Michael: Report Automarketing, in: HORIZONT ; 04.03.1999, Nr. 09, S. 86

^[45] o.V.: Vor dem Autokauf im Internet informieren, in FAZ, 21.3.99

^[46] Dohmen, Matthias: Die Profile werden neu vermessen, in NetInvestor 10/98 S. 32