Stand der Professionalisierung auf dem Beratermarkt

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Unternehmensberatung
2.1 Definition und Abgrenzung
2.2 Anwendungsfelder
2.3 Phasen des Beratungsprozesses
2.4 Idealtypen der Unternehmensberatung
2.5 Die Rezession trifft den Beratermarkt

3. Professionalisierung
3.1 Abgrenzung Professionalität, Profession und Professionalisierung
3.2 Stand der Professionalisierung
3.2.1 Eigenständiger Beruf
3.2.2 Berufsverbände
3.2.3 Anbindung an die Wissenschaft
3.2.4 Fachorgane für Unternehmensberatung
3.2.5 Standardisierter Ausbildungsgang
3.2.6 Geschützte Berufsbezeichnung
3.2.7 Ethische Standards
3.3 Ergebnis
3.4 Auswirkungen der unvollständigen Professionalisierung
3.4.1 Klienten
3.4.2 Berater
3.5 Der professionelle Ansatz

4. Ausblick

5. Quellen- und Literaturverzeichnis

1. Einführung

Dem Beruf des Unternehmensberaters fehlt es an professionellen Standards. Noch immer kann sich ein jeder Staatsbürger den Titel des Beraters auf die Visitenkarte drucken lassen. Es existieren keine Zugangskontrollen, standardisierte Ausbildungsgänge oder ethische Standards. Seit einigen Jahren gibt es allerdings intensive Bemühungen, gewisse Professionalisierungsstandards zu etablieren. Hauptinitiator dieser Anstrengungen ist der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU), der seit dem Jahre 1954 die Professionalisierung der Beraterbranche vorantreibt. Eine detaillierte Untersuchung über den derzeitigen Stand der Professionalisierung auf dem Beratermarkt ist daher Grundlage dieser Arbeit. Es wird zu klären sein, inwieweit die Professionalisierung fortgeschritten ist und welche möglichen Auswirkungen eine unvollständige Professionalisierung auf beide Seiten des Beratungsprozesses hat.

Auf Grund der Komplexität des Begriffes der Unternehmensberatung scheint eine genaue Ausführung und Erläuterung unumgänglich. Nach einer Definition und kurzen Abgrenzung des Begriffs, folgen die verschiedenen Anwendungsfelder, Phasen und Idealtypen der Unternehmensberatung. Den Abschluss des ersten Hauptteils bildet eine kurze Auseinandersetzung mit der derzeitigen Rezession und den daraus resultierenden Folgen für die Beraterbranche.

Im zweiten Teil dieser Arbeit steht dann die Professionalisierung im Vordergrund. Als erstes ist eine Abgrenzung der Begriffe der Profession, Professionalisierung und Professionalität für das weitere Verständnis zwingend. Im anschließenden Abschnitt wird der Stand der Professionalisierung der Beraterbranche genauestens anhand von sieben Prozessschritten analysiert. Es folgt eine Ergebniszusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse, zudem werden die Auswirkungen der unvollständigen Professionalisierung für Klient und Berater erläutert. Am Ende des zweiten Teils wird der professionelle Ansatz vorgestellt. Ein kurzer Ausblick darüber, ob es überhaupt sinnvoll erscheint, die Unternehmensberatung in eine Profession zu überführen, bildet den Schluss dieser Arbeit.

2. Unternehmensberatung

2.1 Definition und Abgrenzung

Noch immer existiert keine einheitliche Definition des Begriffs der Unternehmensberatung. Dass sich daher beinahe jeder Autor um eine eigene Begriffsbildung bemüht, dürfte in der Natur der Sache liegen. Die wohl komprimierteste Definition liefert der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU), der die Unternehmensberatung wie folgt umschreibt:^[1] „Unternehmensberatung ist Rat und Mithilfe bei der Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungen in allen unternehmerischen, betriebswirtschaftlichen und technischen Funktionsbereichen.“ Während die Begriffsbestimmung des BDU doch relativ weit gefasst ist, definiert hingegen Niederreichholzer die Unternehmensberatung wesentlich ausführlicher.^[2] Er versteht die Unternehmensberatung als Dienstleistung, „die durch eine oder mehrere unabhängige und qualifizierte Person(en) erbracht wird. Sie hat zum Inhalt, Probleme zu identifizieren, zu definieren und zu analysieren, welche die Kultur, Strategien, Organisationen und Methoden des Unternehmens des Auftraggebers betreffen. Es sind Problemlösungen zu erarbeiten, zu planen und im Unternehmen zu realisieren.“

Die aber wohl prägnanteste Definition, die auch im Folgenden als Grundlage dieser Arbeit dienen wird, liefert Milan Kubr in seinem Werk Management Consulting:^[3] „Management consulting is an independent professional advisory service assisting managers and organizations in achieving organizational purposes and objectives by solving management and business problems, identifying and seizing new opportunities, enhancing learning and implementing changes.“

Abzugrenzen ist die Unternehmensberatung – wie sie hier verstanden wird – zu anderen Berufen, wie Steuerberater, Rechtsberater, Wirtschaftsprüfer, Verkaufsberater, etc. Diese Tätigkeitsfelder sind nicht Gegenstand vorliegender Arbeit. Unberücksichtigt bleiben ferner Beratungsleistungen für die öffentliche Hand und Non-Profit Organisationen.

2.2 Anwendungsfelder

Warum greifen Unternehmen, die selber zumeist über exzellente Manager verfügen, überhaupt zu externen Beratern? Was bringen Beraterfirmen an Know-how mit, über welches die Unternehmen nicht selbst verfügen? Kubr führt hier fünf elementare Gründe an.^[4]

Der erste und bedeutendste Grund für die Inanspruchnahme einer externen Beratung umfasst die Erreichung von unternehmerischen Motiven und Zielsetzungen. Organisationen streben allesamt nach einem leitenden Ziel, welches aber von Organisation zu Organisation unterschiedlich definiert sein kann. Qualitätsmanagement, Wettbewerbsvorteile, Kundenzufriedenheit oder Produktitvitätssteigerungen sind nur einige von möglichen Zielen, die ein Unternehmen verfolgen kann. Die Hauptaufgabe einer Beraterfirma besteht daher in der Schaffung eines Mehrwertes in der Organisation des Kunden. Dieser Mehrwert soll das betreffende Unternehmen der Erreichung seiner individuellen Ziele einen Schritt näher bringen. Bei einigen wenigen Organisationen fehlt es allerdings an einer spezifischen Zielsetzung. Das Management operiert ohne jegliche Visionen bzw. Perspektiven. In solchen Fällen ist die Entwicklung realistischer Unternehmensziele sowie die Etablierung einer geeigneten Unternehmensstrategie die eigentliche Hauptaufgabe der externen Beratung.

Das Lösen von unternehmerischen Problemen führt Kubr als zweiten Grund für die Hinzunahme externer Beraterfirmen an. Der Berater bietet der Organisation seine professionelle Unterstützung bei der Identifikation, Diagnose und Lösung von unternehmerischen Problemen an. Es ist dabei im Zusammenhang mit der Unternehmensberatung von Bedeutung, den Begriff des Problems nicht nur als Fehler und verpasste Möglichkeit zu verstehen.

Kubr definiert daher den Begriff wie folgt:^[5] „The term problem will be used as a generic term describing a client’s dissatisfaction with the difference between any comparable situations in the client’s organization. Thus, some of these problems will be past errors and shortcomings that will need to be corrected. Many others will concern perspectives, opportunities and strategies for improving the business in future years.” Die Beratung zielt also nicht nur auf verpasste Chancen und fehlerhafte Entwicklungen ab, sondern versucht in Kooperation mit dem Unternehmen neue Trends und Standards zu setzen, um so einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Demnach hilft die Unternehmensberatung bei der Identifikation und Ergreifung neuer Möglichkeiten. Die Beratungsfirma wird dabei von vielen Unternehmen als Quelle wertvoller Informationen und Ideen angesehen, die zu einer Reihe beachtlicher Initiativen, Innovationen oder Verbesserungen beitragen kann: Entwicklung neuer Marktsegmente- und Produkte, Implementierung neuester Technologien, Motivation der Mitarbeiter, Qualitätsverbesserungen, Kontaktaufnahme zu anderen Firmen, etc. Dies sind nur einige der erhofften Auswirkungen bei der Beanspruchung von externen Beraterfirmen.

Ebenso wichtig erscheint der Lerneffekt, der durch die Beraterfirmen ins Unternehmen getragen wird. Die externe Beratung bringt neue Kompetenzen (z.B. technisches Wissen, Bewertungsmethoden, etc.) im Unternehmen ein, die sie durch langjährige Erfahrung auf dem Beratermarkt gesammelt hat. Dieses Wissen versucht sie den Mitarbeitern und Managern zu vermitteln, so dass jene aus der Erfahrung der Berater, aber auch der eigenen Erfahrung neue Erkenntnisse schließen können. Daher wird oftmals besonderen Wert auf den Begriff der lernenden Organisation gelegt. Der Organisation wird geholfen, sich selbst zu helfen. Der Wissensaustausch kommt dabei sowohl dem Kunden als auch der Beraterfirma zu gute, denn auch sie sammelt durch die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen neue Erfahrungen.

Der fünfte und letzte Grund für die Inanspruchnahme von Unternehmensberatern betrifft die Durchführung von Veränderungen, die mit dem Engagement von Beraterfirmen einhergeht. In einer Zeit, in der sich technologische und gesellschaftliche Veränderungen innerhalb weniger Jahre vollziehen, ist ein permanenter Wandel beim Unternehmen unverzichtbar. Die Beraterfirma hilft dem Kunden diesen Wandel zu verstehen, ihn zu etablieren und Veränderungen konsequent durchzuführen. So entdeckte bereits Kubr, dass Wandel die einzige Konstante in der heutigen Zeit ist:^[6] „[…] and make changes needed to survive and be successful in an environment where continuous change is the only constant.“ Der Komplexität der heutigen Wirtschaft kann somit nur anhand schneller Anpassungen im Unternehmen entgegengewirkt werden.

2.3 Phasen des Beratungsprozesses

Nachdem nun die Gründe für eine Inanspruchnahme externer Berater erläutert wurden, scheint es erforderlich, die verschiedenen Phasen eines Beratungsprozesses abzugrenzen. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die fünf Phasen eines Beratungsprozesses, wobei das Modell in der Realität äußerst flexibel gehandhabt werden muss und verschiedene Sub-Phasen bzw. parallele Aktivitäten während der fünf Phasen auftreten.

Abbildung 1: Phases of the consulting process

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kubr [Management], 1996, S. 22.

In der Eintrittsphase kommt es zur ersten Kontaktaufnahme zwischen Klient und Berater. Hier wird geklärt, welche Veränderungen der Klient in seinem Unternehmen vorsieht und welche Rolle dem Berater dabei zufällt. Diese vorbereitende Planungsphase fungiert als Grundstein für die weitere Zusammenarbeit und ist daher von besonderer Bedeutung, da die Qualität des erarbeiteten Konzeptes die darauf folgenden Schritte definiert. Im Idealfall steht am Ende der Eintrittsphase die Vertragsunterzeichnung.

Die zweite Phase beinhaltet eine detaillierte Diagnose des zu lösenden Problems. Während dieser Phase identifizieren Klient und Berater die Art der Veränderungen, die im Unternehmen getroffen werden müssen. Besonders zu beachten sind hierbei auch die Auswirkungen, die eine Veränderung im Unternehmen auslösen kann. Müssen eventuell Mitarbeiter überzeugt werden oder stößt die Veränderung auf allgemeine Zustimmung? Handelt es sich vielleicht nur um rein technische, informatorische, orgnisationelle oder psychologische Veränderungen? Wenn mehrere Dimensionen betroffen sind, welche Veränderung ist dann am bedeutendsten? Die Resultate dieser oft langwierigen Diagnose-Phase werde zusammengefasst und ich konkrete Pläne umgewandelt. Oftmals werden schon erste Lösungsansätze gefunden.

Konkrete Lösungsansätze werden dann in der dritten Phase, der so genannten Handlungsplanung, ausführlich herausgearbeitet. Hier werden zumeist alternative Möglichkeiten evaluiert und dem Klienten vorgeführt. Die Handlungsplanung erfordert eine Kombination von Kreativität und Phantasie, gepaart mit einer rigorosen und systematischen Herangehensweise an die Problemstellung. Am Ende der Handlungsplanung werden signifikante Strategien und Taktiken bestimmt, die dann in der vierten Phase implementiert werden können.

[...]

^[1] www.bdu.de (Informationen für Unternehmensberater)

^[2] Niedereichholz [Beratungsmarketing], 1994, S. 1.

^[3] Kubr [Management], 1996, S. 8.

^[4] vgl. Kubr [Management], 1996, S. 8 – 13.

^[5] vgl. auch die Auflistung `What do we mean by problems?´ in Kubr [Management], 1996, S. 11, Box 1.2.

^[6] Kubr [Management], 1996, S. 13.