Customer Lifetime Value: Bestimmung des Werts einer Kundenbeziehung

Inhaltsverzeichnis

Abkü

A

1 P

2 Customer Relationship Management
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Bedeutung und Konzept
2.3 Kundenanalyse im Rahmen des CRM

3 Kundenwert
3.1 Dimensionen des Kundenwert s
3.1.1 Kundenwert aus Sicht des Kunden
3.1.2 Kundenwert aus Sicht des Unternehmens
3.1.3 Zusammenhang zwischen den Customer Value-Ansätzen
3.2 Bestimmung des Kundenwerts
3.2.1 Eindimensionale Ansätze
3.2.2 Mehrdimensionale Ansä

4 Customer Lifetime Value-Konzept
4.1 Definition und Betrachtungsobjekte des CLV
4.2 Customer Life Cycle
4.3 Determinanten zur Bestimmung des CLV
4.3.1 Kundenbindung
4.3.2 Quantitative Determinanten
4.3.3 Qualitative Determinanten
4.3.4 Auswahl des Diskontierungszinssatzes
4.4 Maßnahmen zur Erhöhung des CLV

5 Kritische Würdigung des CLV-A

A

L

Ehrenwörtliche Erklä

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang zwischen den Customer Value-Ansä

Abb. 2: Überblick über mögliche Verfahren zur Bestimmung des K

Abb. 3: Berechnung des CLV

Abb. 4: Betrachtungsobjekte einer CLV-K

Abb. 5: Idealtypischer Umsatz- und Kostenverlauf von Geschä

Abb. 6: Determinanten zur Bestimmung des CLV

Abb. 7: Gewinnentwicklung im Laufe der K

Abb. 8: D

1 Problemstellung

Unternehmen haben erkannt, dass mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung der Gewinn je Kunde und Jahr extrem ansteigt. Zur langfristigen Bindung von Kunden, führen Unternehmen Kunden-bindungssysteme ein. Es stellt sich allerdings die Frage, wie viel Geld dafür investiert wird. Zum einen richtet sich die Investitionen nach den zur Verfügung stehenden Mitteln, zum anderen ist der zu erzielende Mehrertrag von entscheidender Bedeutung. Um dieses Potenzial des Kunden des Kunden abschätzen zu können, müssen Unternehmen wissen, wie viel ihre einzelnen Kunden wert sind. Denn in erster Linie sollen die „wertvollen“ Kunden gebunden werden. Bei einem negativen Kunden(lebenszeit)wert ist eventuell die Ausgrenzung des Kunden notwendig. Bei dieser Betrachtung müssen aber auch die indirekten Werttreiber, wie z.B. Weiterempfehlungen, Informationen und Erfahrungskurveneffekte beachtet werden

2 Customer Relationship Management

2.1 Begriffsbestimmung

Die Definition des DDV e.V. für Customer Relationship Management (im Folgenden: CRM) lautet:^[1] „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung [...]. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse [...]. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäfts-beziehungen.“

Die Akquisition von Neukunden und die Erweiterung des Marktanteils stehen aber nicht im Vordergrund des CRM, sondern die Pflege des bestehenden Kundenstamms.^[2] CRM bezeichnet demnach „[...] die aktive und systematische Analyse, Planung, Gestaltung und Kontrolle der Kundenbeziehung im Rahmen des ganzheitlichen Beziehungsmanagements und auf der Basis eines umfassenden elektronischen Informations- und Entscheidungssystems.“^[3]

2.2 Bedeutung und Konzept

Während 1989 der Begriff CRM ein Mal in den Medien erwähnt wurde, stieg die Zahl im Jahre 2000 auf 14.000 an.^[4] Der Begriff des CRM entstand, als es durch die zunehmende Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie möglich war, die Marketingphilosophien effizienter umzusetzen. Datenbank- und Netzwerk-technologien ermöglichen die Erfassung und Bereitstellung von Kundendaten zu jeder Zeit und an jedem Ort und hocheffiziente Analysesysteme sind in der Lage große Datenmengen in „wertvolles“ Wissen umzuwandeln. Die wesentlichen Treiber der Bedeutung für CRM lassen sich in drei Kategorien einordnen. Zum ersten sind die Änderungen im Kundenverhalten zu nennen, wofür es mehrere Auslöser gibt. Zum einen nimmt die traditionelle Kundenbindung ab und zum anderen informieren sich die Kunden immer besser (z.B. durch neue Medien) und werden auch anspruchsvoller (das beste Produkt / Service zum niedrigsten Preis). Als zweiter Treiber für die Bedeutung des CRM kann der steigende Wettbewerb und die sich immer ähnlicher werdenden Produkte identifiziert werden. Drittens sorgt die Tatsache, dass die Akquisition eines Kunden um ein Vielfaches teurer ist als die Pflege und Bindung von Bestandskunden, dafür, dass CRM an Bedeutung gewinnt.^[5]

Die Idee von CRM ist, dass nur wer seine Kunden kennt, diese auch richtig behandeln kann. Bevor ein Unternehmen eine Beziehung zu einem Kunden aufbauen kann, muss es erst seine Vorlieben, Bedürfnisse, Soziodemografika, usw. kennen. Ein Kunde ist sehr vielseitig und lässt sich nicht durch wenige Dimensionen und einige Kennzahlen beschreiben. Dies stellt den Anbieter vor die Problematik seine Kunden zu klassifizieren und segmentieren, um gezielte Maßnahmen zur Umsatzsteigerung oder Kostensenkung durchzuführen. Ein Ziel von CRM ist es, dem Kunden die Produkte / Dienstleistungen entsprechend seinen Bedürfnissen anzubieten, damit diese von ihm gekauft werden.^[6] CRM bedeutet demnach, „[...] die Kundenstrategie und die Unternehmens-prozesse aufeinander abzustimmen – unterstützt von geeigneter Software – mit dem Ziel, die Kundentreue zu stärken und in der Folge die Rentabilität des Unternehmens zu steigern.“^[7] Auf Grund von Data Warehousing^[8] und CRM-Technologien ist es möglich, den einzelnen Kunden durch Dimensionen (Ort, Zeit, Produkt) und Kennzahlen (Umsatz, Einkommen) zu beschreiben, so dass sich ein Kundenwert ermitteln lässt. Allerdings ist es auch wichtig den „richtigen“ Kunden zu akquirieren, damit durch Up- und Cross-Selling^[9] der Unternehmenswert nachhaltig erhöht wird. Der Nutzen von CRM-Technologien ist nicht auf die Bereitstellung ganzheitlicher und integriert Kundendaten beschränkt, sondern liefert ebenfalls alle relevanten Kundeninformationen für das operative und strategische Marketing.^[10]

2.3 Kundenanalyse im Rahmen des CRM

Voraussetzung für die Bestimmung attraktiver Kunden sowie deren dauerhafte Bindung an das Unternehmen ist eine intensive Auseinandersetzung mit den Kunden. Neben den finanziellen Kennzahlen der Kundenbeziehung sind auch qualitative Kennzahlen notwendig, die Aussagen über die strategische Wertigkeit erlauben. Für die optimale Ausgestaltung der Markt- und Kunden-bearbeitung im Sinne des CRM ist Wissen über die Kunden notwendig. Homburg schlägt ein mehrstufiges Verfahren der Kundenanalyse vor. Nach der Segmentierung der Kunden wird die Stabilität der Beziehung beurteilt. Der dritte Schritt sieht die Ermittlung der Wertigkeit bzw. Attraktivität des Kunden für das Unternehmen vor. Die Segmentierung der Kunden zur differenzierten und selektiven Kundenbearbeitung kann nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen, wobei die klassischen Segmentierungskriterien (wie z.B. Alter, Geschlecht) um psychografische (z.B. Einstellungen, Nutzenerwartungen) und / oder verhaltensorientierte (z.B. Kaufhäufigkeiten, Markentreue) Kriterien ergänzt werden müssen. Auf Grund des segmentspezifischen Angebots wird eine höhere Kundenorientierung erzielt und Streuverluste werden reduziert. Langfristige Geschäftsbeziehungen sorgen in der Regel für steigende Gewinne, da im Laufe der Beziehung Vertrauen gegenüber dem Unternehmen aufgebaut wird. Dies kann zur erhöhten Leistungsinanspruchnahme sowie Cross- und Up-Selling führen. Die Preissensibilität langjähriger Kunden sinkt und auf Grund von Erfahrungen auf beiden Seiten ergeben sich Kostensenkungen. Für weitere Umsatzeffekte kann auch die Weiterempfehlung beitragen. Kann der Kunde eng an das Unternehmen gebunden werden, steigt die Dauer der Kunden-beziehung und somit das Gewinnpotenzial erheblich. Die Bewertung der Kundenstabilität kann z.B. mit Hilfe des Kundenzufriedenheits- bzw. Kunden-loyalitätsindex erfolgen.^[11] Im Mittelpunkt des CRM steht die Wertentwicklung der gesamten Kundenbeziehung. Einflussfaktoren dafür sind z.B. der Gewinn, den ein Unternehmen mit einem Kunden pro Jahr erzielt, sowie die Dauer der Kundenbeziehung. Für die Bestimmung des Werts eines Kunden können verschiedene Verfahren herangezogen werden (siehe hierzu 3.2, ab Seite 7).^[12]

3 Kundenwert

3.1 Dimensionen des Kundenwerts

In der wissenschaftlichen Forschung ist der Customer Value^[13] -Ansatz mehrdimensional ausgeprägt. Grundsätzlich lassen sich zwei Auffassungen unterscheiden. Zum einen wird der Kundenwert aus dem Blickwinkel der Organisation betrachtet und zum anderen aus der Sicht des Kunden

3.1.1 Kundenwert aus Sicht des Kunden

Der Kundenwert nach dem Value-to-the-Customer-Prinzip beschäftigt sich mit der Frage, welchen Wert ein Unternehmen für den Kunden hat.^[14]

Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hier der Kunde, seine Erwartungen und Bedürfnisse. Der Kundenwert wird als „[...] subjektiv wahrgenommener [bzw. erwarteter] Nutzen des Kunden für den Prozess der Zusammenarbeit und für die Leistung eines Anbieters beschrieben.“^[15]

Der Kundenwert beschreibt den Abgleich zwischen der Nutzensumme und der Aufwandssumme. Nach Kotler / Bliemel kann die Nutzensumme in den Produktnutzen, den Nutzen durch begleitende Dienstleistungen, den Nutzen durch den Mitarbeiter und den Nutzen durch das Image des Anbieters unterteilt werden. Die Aufwandssumme besteht aus dem monetären Aufwand, dem zeitlichen Aufwand, dem Aufwand für Energie und dem psychischen Aufwand.^[16]

3.1.2 Kundenwert aus Sicht des Unternehmens

Der „konventionelle“ Kundenwert (Value-from-the-Customer) fragt nach dem Wert des Kunden für das Unternehmen. Der Kundenwert ist das Ergebnis einer Kundenwertanalyse, bei der ein Anbieter jeden Kunden nach für ihn wichtigen Parametern bewertet.^[17] Bei dieser inside-out-Betrachtung wird der Kunde „[...] in erhöhtem Maße in seiner gesamten Komplexität und den hieraus für das Unternehmen entstehenden Potenzialen wahrgenommen.“^[18]

Der Kundenwert aus Sicht des Anbieters ist der wahrgenommene und bewertete Beitrag eines Kunden bzw. des Kundestamms zur Erreichung seiner monetären und nicht-monetären Ziele. Demnach muss unterschieden werden, ob die Gesamtheit der Kundenbeziehungen, einzelne Kundengruppen oder individuelle Kundenbeziehungen das Bewertungsobjekt darstellen.^[19]

Der Auf- und Ausbau von Geschäftsbeziehungen mit profitablen Kunden ist das Ziel eines CRM. Die Beziehung zu nicht profitablen Kunden sollen nicht weiter ausgebaut oder auch gezielt abgebrochen werden.^[20] „Der Kundenwert erfasst die Attraktivität eines Kunden und determiniert das Verhaltensmuster des Anbieters in der Geschäftsbeziehung“^[21], so dass der Kundenwert als eine zentrale Steuerungsgröße für die Selektion der Kunden aufgefasst werden kann

3.1.3 Zusammenhang zwischen den Customer Value- Ansätzen

Bisher wurde in der Literatur ein Zusammenhang zwischen den beiden Sichtweisen des Kundenwerts noch nicht von vielen Autoren aufgegriffen. Cornelsen hat z.B. ein Wirkmodell entwickelt („Kundenwert-Kreislauf“), in dem verdeutlicht wird, dass ein hoher customer value (aus Sicht des Kunden) folglich zur Erhöhung der durchschnittlichen Kaufmenge und schließlich zur Steigerung des Umsatzes führt. Außerdem kann bei einem hohen customer value die Cross-Buying-Bereitschaft sowie die Bereitschaft anderen Personen über die positiven Erfahrungen mit dem Anbieter zu berichten steigen.^[22] „Allerdings endet die ‚Beziehungskette‘ nicht beim Kundenwert. Ganz im Gegenteil: Ein hoher Kundenwert verpflichtet den Anbieter förmlich dazu, die kundenseitigen ‚value drivers‘ nachhaltig zu ‚bedienen‘.“^[23] Neben Cornelsen sieht auch Winkelmann diesen Zusammenhang. Er stellt fest, dass auf Grund dieses Zusammenhangs aus dem Value to the Customer (Kundenwert aus Sicht des Kunden) wieder ein Value from the Customer (Kundenwert aus Sicht des Anbieters) entsteht.^[24] Er beschreibt diesen Zusammenhang kurz: „Gute Anbieter entwickeln also gute Kunden.“^[25]

Die folgende Abbildung (Abb. 1) verschafft einen Überblick über die Beziehung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 1: Zusammenhang zwischen den Customer Value-Ansätzen (vgl. Winkelmann, P. (2002), S. 321)

Der Kundenwert aus Sicht des Kunden (outside-in-Perspektive) soll im Weiteren nicht Gegenstand dieser Studienarbeit sein

3.2 Bestimmung des Kundenwerts

Im Mittelpunkt des Customer Relationship Management steht die Wertent-wicklung der gesamten Kundenbeziehung. Es stellt sich aber die Frage, aus welchen Bestandteilen sich der Wert eines Kunden zusammensetzt. Neben den quantitativen und gleichzeitig monetären Wertbestandteilen, wie z.B. dem Umsatz oder dem Kundendeckungsbeitrag wird in der Literatur eine Vielzahl qualitativer Bestimmungsfaktoren diskutiert. Rieker sieht z.B. das Ent-wicklungs-, Ausstrahlungs-, Innovations- und Kooperationspotenzial als Kriterien für die Wertbestimmung. Schmeuth hingegen nennt neben monetären Größen den informatorischen und akquisitorischen Kundenwert.^[26] Qualitativen Elementen wie dem Referenz-, Informations- und Cross-Selling-Wert weist Cornelsen auf Grundlage empirischer Beobachtungen monetäre Werte zu.^[27] Teilweise können demnach qualitative und zunächst nicht-monetäre Bestandteile monetarisiert werden. Allerdings sollte das Ziel einer Kundenwertanalyse nicht nur darin bestehen, dem Kundenwert einen Betrag zuzuordnen, sondern die Werttreiber hinter diesem Konstrukt festzustellen.^[28]

Um den Wert eines Kunden bzw. einer Kundenbeziehung zu bestimmen, können verschiedene Verfahren herangezogen werden (siehe Abb. 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht

Abb. 2: Überblick über mögliche Verfahren zur Bestimmung des Kundenwerts (Krafft, M. / Rutsatz, U. (2001), S. 246)

Grundsätzlich kann die Wertbestimmung über ein- oder mehrdimensionale Verfahren erfolgen. Desweiteren kann unterschieden werden, ob einzelne Kunden separat (individuell) oder gemeinsam (kumuliert) Gegenstand der Bewertung sind

Im Folgenden werden exemplarisch einige Verfahren zu den verschiedenen Ansätzen vorgestellt

3.2.1 Eindimensionale Ansätze

Individuelle, eindimensionale B

Mit Hilfe der Daten des Rechnungswesens werden dem Kunden die im Unternehmen anfallenden Kosten zur Kundenwertermittlung zugeordnet. Die Kundenwertermittlung kann auf Teilkosten- sowie auf Vollkostenbasis erfolgen.^[29]

Bei der Teilkostenrechnung werden dem Kunden ausschließlich die direkt zuordnungsbaren Einzelkosten zugerechnet. Durch Subtraktion dieser Einzelkosten von den Kundenerlösen ergibt sich der Kundendeckungsbeitrag. Der Begriff der Einzelkosten ist aber relativ zu verstehen, da Kosten, die bei der Betrachtung eines Kunden Gemeinkosten sind, aber bezogen auf eine Kundengruppe Einzelkosten darstellen können. Im Rahmen der Vollkosten-kalkulation werden alle anfallenden Kosten auf den Kunden verteilt. Die zurechenbaren Einzelkosten werden dem Kunden direkt zugerechnet, während die Gemeinkosten über eine entsprechende Schlüsselung auf den Kunden verteilt werden. Da die Schlüsselung meist als prozentualer Aufschlag auf die Einzelkosten erfolgt, unterliegt diese Methodik einer gewissen Willkür. Darum wird von den Unternehmen häufig auf das Verfahren der Prozesskosten-rechnung zurückgegriffen.^[30] Die Prozesse, die im Unternehmen ablaufen, werden dazu in Teil- und Hauptprozesse zerlegt und die anfallenden Kosten ermittelt. Die Verrechnung der Gemeinkosten erfolgt über die aus dem Verhältnis von Prozesskosten (z.B. Kosten der Auftragsabwicklung) und Prozessmenge (z.B. Anzahl der Bestellungen, Kundenaufträge) ermittelten Prozesskostensätze.^[31]

Bei diesen statischen Verfahren zur Bestimmung des Kundenwerts ist der Betrachtungszeitraum in der Regel ein Jahr. Die ermittelten Werte stellen Vergangenheitswerte dar und zeigen auch nicht das eventuell vorhandene Entwicklungspotenzial von Kunden(beziehungen) auf

Die dynamische Kundenwertanalyse beruht auf Methoden der dynamischen Investitionsrechnung und ermöglicht somit die gesamte Lebenszeit des Kunden über seinen Kundenlebenszyklus abzubilden. Diese Methodik zur Bestimmung des sogenannten Kundenlebenszeitwerts wird als Customer Lifetime Value bezeichnet.^[32] Zur Ermittlung des CLV sind aber zuverlässige Informationen über die bisherigen sowie die prospektiven Ein- und Auszahlungen einzelner Kunden erforderlich.^[33]

Der Customer Lifetime Value-Ansatz ist Gegenstand im Punkt 4 (ab Seite 12)

Kumulierte, eindimensionale B

Mit Hilfe der ABC-Analyse kann der gesamte Kundenbestand eines Unternehmens anhand des Umsatzes pro Kunde in die ABC-Kategorien eingeteilt werden.^[34] Die Daten zu den Kundenumsätzen sind in der Regel leicht zugänglich, so dass eine Aggregation der Kunden nach dem Umsatz unproblematisch ist. Da aber zwischen dem Gesamtumsatz und der Profitabilität einzelner Kundenbeziehungen nicht unbedingt eine lineare Beziehung besteht, ist es fraglich, ob diese Einteilung von Kunden in wenige Umsatzklassen sinnvoll ist.^[35] Die Heranziehung des Umsatzes gibt zwar Aufschluss über die Abhängigkeit von Großkunden, aber neben dem Umsatz gibt es betriebswirtschaftlich wichtigere Beurteilungsgrößen.^[36] Als ein verbessertes Verfahren kann die ABC-Analyse auf Basis der Kunden-deckungsbeiträge durchgeführt werden.^[37]

3.2.2 Mehrdimensionale Ansätze

Individuelle, mehrdimensionale B

Für die Bewertung einzelner Kunden wird beim Scoring-Verfahren ein Kriterienkatalog herangezogen, der wesentliche Merkmale für die wertorientierte Differenzierung der Kunden enthält. Diese können ökonomische sowie nicht-ökonomische Kriterien sein. Die Ausprägung der Merkmale werden für jeden Kunden auf einer einheitlichen Bewertungsskala erfasst. Ein Scoring-Verfahren, das vor allem in der Direktmarketing-Branche vertreten ist, ist das RFM^[38] -Verfahren.^[39]

Zwischen diesen drei Größen (RFM) und dem Bestellverhalten der Kunden konnte empirisch ein Zusammenhang ermittelt werden, der besagt, dass „[...] häufiger und in höheren Bestellwerten geordert wird, je näher der letzte Bestellvorgang liegt (Recency), je häufiger der Kunden in einem festgelegten Zeitraum bestellt hat (Frequency) und je mehr Umsatz in der bisherigen Geschäftsbeziehung oder den letzten Jahren zu verzeichnen war (Monetary Value).“^[40] Darauf aufbauend erfolgt die Punktvergabe für die drei Größen, wobei mehrere Kriterien für die einzelnen Größen eingesetzt werden können. Die Bepunktung erfolgt oftmals intuitiv, kann aber beispielsweise durch Regressionsanalysen statisitsch gestützt werden.^[41]

[...]

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^[1] o.V. (2003), www.ddv

^[2] Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. (2002), S. 11

^[3] Diller, H. (2001), S.249

^[4] Rigby, D. / Reichheld, F. / Schefter, P. (2002), S. 56

^[5] Vgl. Wübker, G. / Buckler, F. (2003), www.simon-kucher

^[6] Vgl. Günter, B. / Helm, S. (2001), S. 477

^[7] Rigby, D. / Reichheld, F. / Schefter, P. (2002), S. 56

^[8] Data Warehousing: Zusammenführung der Datenbanken verschiedener Abteilungen in einer großen Datenbank und Herstellung der Verknüpfung der verschiedenen Daten (vgl. Hofmann, M. / Mertiens, M. (2000), S. 157)

^[9] Up-Selling: Versuch des Verkaufs eines höherwertigen (teuereren) Produkts an den Kunden (vgl. Diller, H. (2001), S. 1711); Cross-Selling: Der Gesamtumsatz eines bestehenden Kunden soll durch Nachfrage weiterer Leistungen aus dem angebotenen Programm gesteigert werden (vgl. Diller, H. (2001), S. 248); Cross-Buying entspricht dem Cross-Selling aus K

^[10] Vgl. Günter, B. / Helm, S. (2001), S. 478

^[11] genauere Ausführungen siehe Bruhn, M. / Homburg, C. (2003), S. 430

^[12] Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (2003), S. 426

^[13] Die Begriffe Customer Value und Kundenwert werden hier synonym verwendet

^[14] Vgl. Winkelmann, P. (2002), S. 320

^[15] Maas, P. (2003), www.competence-site.de; vgl. hierzu auch: Eggert, A. (2001), S. 46

^[16] Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001), S. 58

^[17] Vgl. Winkelmann, P. (2002), S. 320

^[18] Maas, P. (2003), www.competence-site

^[19] Vgl. Günter, B. / Helm, S. (2001), S. 7

^[20] Vgl. Eggert, A. (2001), S. 43

^[21] Ebenda, S. 43

^[22] Vgl. Cornelsen (2000), S. 294

^[23] Ebenda, S. 294

^[24] Vgl. Winkelmann, P. (2002), S. 320

^[25] Winkelmann, P. (2002), S. 320

^[26] Vgl. Günter, B. / Helm, S. (2001), S. 7

^[27] Vgl. Cornelsen (2000), S. 171

^[28] Vgl. Günter, B. / Helm, S. (2001), S. 7

^[29] Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (2003), S. 431

^[30] Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (2003), S. 431

^[31] Vgl. Steger, J. (2001), S. 144

^[32] Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (2003), S. 432

^[33] Vgl. Krafft, M. / Rutsatz, U. (2001), S. 247; beispielhafte Berechnung siehe Anlage 1, S. 24

^[34] Beispielhafte Darstellung siehe Anlage 2, S. 25

^[35] Vgl. Krafft, M. / Rutsatz, U. (2001), S. 247

^[36] Vgl. Winkelmann, P. (2002), S. 312

^[37] Vgl. Krafft, M. / Rutsatz, U. (2001), S. 247

^[38] R...Recency of last purchase, F...Frequnecy of purchases, M...Monetary V

^[39] Beispielhafte Darstellung siehe Anlage 3, S. 26

^[40] Krafft, M. / Rutsatz, U. (2001), S. 247

^[41] Vgl. ebenda, S. 248