Weichen Faktoren. Die Signifikanz der Mitarbeiter für die Qualität von Dienstleistungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Zielsetzung

2 Die Relevanz der Kundenorientierung für die Dienstleistung
2.1 Systematische Kundenorientierung

3 Der Begriff Dienstleistung
3.1 Merkmale von Dienstleistungen
3.1.1 Intangibilität
3.1.2 Erhöhtes Kaufrisiko
3.1.3 Uno-Actu
3.1.4 Externer Faktor
3.1.5 Individualität
3.2 Die Definition der Dienstleistung
3.3 Konsequenzen der Dienstleistungsmerkmale für die Qualitätswahrnehmung

4 Die Dienstleistungsqualität
4.1 Dimensionen der Dienstleistungsqualität
4.2 Der kundenorientierte Qualitätsbegriff
4.3 Der Begriff Kundenzufriedenheit
4.3.1 Komponenten der Kundenzufriedenheit
4.4 Kundenbindung durch kundenorientierte Mitarbeiter

5 Die Bedeutung der Mitarbeiter für die kundenorientierte Dienstleistungserbringung
5.1 Die kundenorientierte Führungskraft
5.2 Der kundenorientierte Mitarbeiter
5.3 Die Qualifikation des kundenorientierten Mitarbeiters
5.3.1 Die fachliche Qualifikation
5.3.1.1 Die Determinanten fachlicher Qualifikation
5.3.2 Die soziale Kompetenz
5.3.2.1 Die Elemente sozialer Kompetenz
5.3.2.2 Die Determinanten sozialer Kompetenz
5.4 Die Motivation zum kundenorientierten Handeln
5.4.1 Ausgewählte Determinanten der Motivation
5.5 Der Entscheidungsspielraum kundenorientierter Mitarbeiter
5.5.1 Ausgewählte Determinanten des Handlungsspielraums
5.6 Können, Wollen und Dürfen: Drei Komponenten der Kundenorientierung von Mitarbeitern im Zusammenhang

6 Zusammenfassung und Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundenorientierungs-Profitabilitäts-Kette als Modifikation der Profit Chain

Abbildung 2: Kundenzufriedenheit und langfristiger Geschäftserfolg

Abbildung 3: Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma

Abbildung 4: Das Kano-Modell

Abbildung 5: Aspekte der kulturellen Vorbildfunktion der Führungskräfte von Dienstleistungen

Abbildung 6: Hauptmotive des Arbeitnehmers

Abbildung 7: Modell zur Erklärung des Wollens von mitarbeiterseitiger Kundenorientierung

Abbildung 8: Qualitätsorientierte Anreize in Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 9: Kernbereiche der Mitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 10: Interdependenzen zwischen den drei Komponenten der Kundenorientierung von Mitarbeitern

1 Einleitung und Zielsetzung

„Werde der Du bist“ Goethe

Die persönliche Dienstleistung gewinnt durch die zunehmende Automatisierung als Differenzierungselement eine wachsende Bedeutung.^[1] Mit wachsender Austauschbarkeit der Produkte im Bereich von Produktionsunternehmen wird immer häufiger auf weiche Qualitätsmerkmale zur Differenzierung zugegriffen.^[2] In steigendem Ausmaß wird auf die Notwendigkeit der Kundenorientierung von Mitarbeitern^[3] verwiesen, um eine nachhaltige Chance der Etablierung einer Dienstleistung am Markt zu erhalten. Warum nur ist der Service, wie ein jeder ihn täglich erlebt, dann nur so mangelhaft? Manchmal kann der Kunde gerade in Deutschland den Eindruck bekommen, dass er dem Dienstleistenden lästig ist und ihm nur die Zeit raubt. Wer kann nicht zahllose Beispiele zu diesem leidigen Thema bringen? Da erscheint es umso verwundernswerter, dass sich vor allem die praxisnahe US-amerikanische Literatur bereits ausführlich mit dem Thema der Servicequalität beschäftigt hat.^[4] Im deutschsprachigen Raum hingegen wird dieses Forschungsgebiet eher vernachlässigt. Es existieren jedoch zahlreiche Vorschläge, wie der Mitarbeiter zum kundenorientierten Dienstleister wird und was es bei der Dienstleistungserstellung zu berücksichtigen gibt, damit der Kunde die Dienstleistungsqualität als exzellent wahrnimmt.

Liegt es also an der Implementierung in den Dienstleistungsunternehmen? Oder kann es an der Mitarbeiterauswahl liegen, die die Dienstleistungsunternehmen treffen? Welche Eigenschaften muss ein Mitarbeiter vorweisen können, um für die Erbringung einer herausragenden Dienstleistung geeignet zu sein?

Mängel sind sowohl in der praxisnahen Literatur bezüglich der Systematik^[5] festzustellen, als auch in der Existenz wissenschaftlicher Arbeiten zu diesem Thema. Lediglich die Bedeutung der Mitarbeiter für die Erstellung einer kundenorientierten Dienstleistungsqualität und für das Marketing findet Erwähnung.^[6] Im deutschsprachigen Raum findet die Mitarbeiterqualifikation im Marketing jedoch bisher nur wenig Beachtung.^[7] Praxisnah und strukturiert erscheint lediglich die Arbeit von Homburg und Stock (2000). So hat sich bislang lediglich Thurau (2002) auf wissenschaftlicher Ebene mit dieser Thematik eingehender auseinandergesetzt und ein integratives Modell zur Erklärung der Bedeutung sozialer Kompetenzen für die Qualität des Kunden-Mitarbeiter-Kontaktes und damit der Dienstleistung erstellt. Eine erfolgreiche Implementierung wird durch den Mangel an systematischer Literatur erschwert.^[8] Es existieren zahlreiche Kurzbeiträge zu einzelnen Feldern, die die Kundenorientierung von Mitarbeitern berühren. Aus dieser vorhandenen Literatur galt es eine Arbeit zu formen, die die Signifikanz der Mitarbeiter für die Dienstleistungsqualität herausarbeitet.

Es soll dargestellt werden, welche Einflussfaktoren auf den Erstellungsprozess von Dienstleistungen durch den Mitarbeiter wirken. Die weichen Faktoren nehmen in diesem Zusammenhang eine tragende Rolle ein.^[9] Leider gibt es auch zu diesem Thema noch keine wissenschaftlichen Auseinandersetzungen. Die weichen Faktoren finden bisher lediglich am Rande Beachtung. Eine klare Abgrenzung wurde noch nicht verfasst. Dieses machte die eingehende Betrachtung der weichen Faktoren schwierig. Es wird bewusst darauf verzichtet, ihnen ein eigenes Kapitel zu widmen, da sie jeweils im Zusammenhang ihre Erwähnung und Erläuterung finden.

Der erste Abschnitt der Arbeit legt die Relevanz der systematischen Kundenorientierung dar. Das dritte Kapitel behandelt die Dienstleistung mit ihren Merkmalen an sich, um den Grund für die Bedeutung der Mitarbeiter herzuleiten. Das vierte Kapitel setzt sich mit der Dienstleistungsqualität und der für den Unternehmenserfolg notwendigen Kundenzufriedenheit auseinander. Im fünften Kapitel werden die Komponenten dargelegt, die den Mitarbeiter zu einem kundenorientierten Mitarbeiter machen. Die Arbeit orientiert sich ein stückweit an der von Thurau (2002), da die Autorin bis zum heutigen Zeitpunkt die einzige systematische Auseinandersetzung mit dem zu behandelnden Thema erbracht hat.

2 Die Relevanz der Kundenorientierung für die Dienstleistung

Die Optimierung einer Dienstleistung kann nur erfolgen, wenn die Sicht des Kunden eingenommen wird.^[10] Die Kunden sollen zufrieden gestellt werden - ihre Bedürfnisse befriedigt werden - denn jede erbrachte Leistung wird nur daran gemessen.^[11] Das Dienstleistungsunternehmen muss sich am Kunden orientieren, weil dieser die Leistung kaufen soll. Benötigt er sie nicht oder entspricht sie nicht seinen Wünschen und Bedürfnissen, sucht er sich einen anderen Anbieter. Gerade Dienstleistungen bergen durch ihre Merkmale, auf die in Abschnitt 3.1 noch ausführlich eingegangen wird, ein hohes Kaufrisiko, das es zu mindern gilt. Empfindet der Kunde das Risiko für weniger gravierend, wird er das Angebot ausprobieren. Nun hat der Dienstleistende die Chance, diesen Kunden von seiner Leistung zu überzeugen und ihn als Stammkunden für sich zu gewinnen. Denn es ist kostengünstiger eine große Stammkundschaft zu pflegen, als Neukunden zu werben und zu binden.^[12] Stammkunden verringern das unternehmerische Risiko durch kalkulierbare Einnahmen, eine stabile Preispolitik und ermöglichen Cross-Selling, um so das eigene Angebot erweitern zu können.^[13] Sie verringern die Vertriebs- und Verwaltungskosten und schaffen durch ihre positive Mund-zu-Mund-Werbung eine wertvolle Informationsbasis für potenzielle Neukunden.^[14]

Aufgrund dieser durch Stammkunden entstehenden Vorteile ist die Tatsache des Zusammenhangs von Kundenbeziehungsdauer und dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens leicht nachzuvollziehen. Untersuchungen aus unter-schiedlichen Branchen belegen, dass eine Steigerung der Kundentreue von fünf Prozent Gewinnsteigerungspotenziale von 25-85 Prozent ermöglichen.^[15] Bei Dienstleistungsanbietern ist der Zusammenhang zwischen Qualität und Rentabilität besonders groß.^[16]

Es ist eine zunehmende Pluralisierung gesellschaftlicher und individueller Wertesysteme zu erkennen.^[17] Diese kontinuierlichen Veränderungen der gesellschaftlichen Mentalität und ihrer Werte erschweren den permanenten Prozess der Kundenorientierung und -pflege. Der „neue“ Kunde ist informiert, erfahren, individuell und unberechenbar. Zudem ist dieser Multi-Options-Konsument anspruchsvoll und kritisch.^[18] Durch seine Informiertheit kann er attraktive Preis-Leistungsverhältnisse erkennen und erwarten. Der transparente Markt verschafft ihm Überblick, so dass er sich seine individuelle Problemlösung suchen kann. Seine Bindungsbereitschaft zum Unternehmen wird zunehmend geringer. Die schlechte wirtschaftliche Situation^[19] forciert zusätzliche Preisvergleiche. Wenn noch vor einigen Jahren die Konsumtion preisgünstiger Produkte und Dienstleistungen gesellschaftlich kein Ansehen einbrachte, so wird heute mit Slogans wie „Geiz ist geil!“ ^[20] geworben. Wünschte sich der Kunde früher lediglich eine Dienstleistung, so verlangt er heute eine maßgeschneiderte, problemlösende Dienstleistung.^[21] Um diese individuellen Lösungen zu erhalten wird der Kunde zunehmend in den Leistungserbringungsprozess mit eingebunden.^[22] Er produziert durch sein eigenes Verhalten und konsumiert was ihm vom Leistungsanbieter offeriert wird. Er wird demnach zum Prosumer.^[23] Doch diese Einbringung des Kunden erschwert auch die Erbringung einer angestrebten Qualität. Wenn der Kunde sich bspw. von den Normen abweichend verhält, ist der Erfolg der Leistungserstellung zu einem großen Teil von der angemessenen Reaktion des Dienstleistenden abhängig. Die Schwierigkeit liegt darin, dass die Erbringung des Dienstes bei personengebundenen Dienstleistungen von einem Menschen abhängt, dem sehr viel abverlangt wird: Dieser Leistungsanbieter muss nun nicht mehr lediglich für den reibungslosen Austausch von Angebot und Nachfrage sorgen, sondern er muss ebenso Werte wie Kompetenz der Dienstleistungsunternehmung, Service- und Hilfsbereitschaft, Höflichkeit, Ansprechbarkeit und die Existenz von allgemeinen Werten wie Exklusivität, Glaubwürdigkeit, Moral und gesellschaftliches- sowie ökologisches Engagement signalisieren und alles mit Erlebniswert versehen.^{[24] [25]} Erschwerend kommt hinzu, dass der Dienstleistende als Mensch sich selbst gerecht werden möchte und z.B. in Rollenkonflikte geraten kann.^[26] Ein kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen stellt an seine Mitarbeiter hohe Anforderungen, wenn alle Eigenschaften bedarfsorientiert und situationsgerecht dem Kunden gegenüber transportiert werden sollen, um Stammkunden hinzu zu gewinnen. In den meisten Unternehmungen werden lediglich wenige Teilbereiche der Kundenorientierung gelebt und transportiert. Doch auch ein bereits bestehendes umfassendes Konzept ist noch kein Garant für ein entsprechendes Dienstleistungsverhalten der Mitarbeiter. Oft scheitert dieses am letzten Glied in der Kette: dem Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt.^[27]

2.1 Systematische Kundenorientierung

Kundenorientierte Mitarbeiter sind das Teilergebnis eines konsequenten und systematisch durchgeführten Total Service Quality Managements (TSQM): Die enger werdenden Märkte verursachen immer kurzlebigere Qualitätsvorsprünge, so dass sich das Dienstleistungsunternehmen kontinuierlich mit der Sicherung und Förderung der Dienstleistungsqualität auseinandersetzten sollte.^[28] Die Optimierung der Dienstleistungsqualität auf nur einzelnen Ebenen, wie z.B. der Mitarbeiter- oder Kontaktpersonalebene, führt noch zu keiner „Vervollkommnung“. Dafür ist es nötig das Qualitätsmanagement als „die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität, 1995) zu betrachten. Folglich sollten die vielen Einzelmaßnahmen des Qualitätsmanagements für die Messung und Sicherung der Dienstleistungsqualität zusammengeführt, gebündelt und aufeinander abgestimmt werden.

Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement sind eine unternehmensindividuelle Erstellung des Systems und dessen Anerkennung als Regelkreis, der die Phasen Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und Qualitätsmanagementdarlegung beinhaltet.^[29] Dieses Qualitätsmanagement richtet seine Qualitätsmaßstäbe idealer Weise an den Kundenbedürfnissen aus.^[30] Kundenorientierung kann im Folgenden

„…als das kundenseitig wahrnehmbare Verhalten des gesamten Unternehmens mit dem Ziel der Erfüllung der aktuellen und zukünftigen Wünsche und Bedürfnisse aller aktuellen und potenziellen externen Kunden…“

verstanden werden. Sie ist eine

„… unternehmerische Zielgröße, die eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Unternehmenserfolg darstellt…“. (Thurau, 2002, S. 25)

Dabei erscheint es nicht ausreichend für den Unternehmenserfolg, Erkenntnisse über die Konzeptualisierung der Kundenorientierung von Mitarbeitern zu besitzen. Vielmehr müssen sowohl die innerbetrieblichen Voraussetzungen gegeben sein als auch ein strategisch untermauerter Handlungsplan zur Steigerung der mitarbeiterseitigen Kundenorientierung vorhanden sein.^[31]

Viele Unternehmen haben bereits umfassende Maßnahmen zur Verbesserung und Optimierung der Kundenorientierung ergriffen. So werden z.B. Kunden-bedürfnisse analysiert, Dienstleistungen und Prozesse optimiert und auch die Organisationsstrukturen wurden auf den Kunden ausgerichtet. Doch kommt es trotzdem wiederholt vor, dass Kunden unzufrieden mit der erbrachten Leistung sind. Es stellt sich die Frage, was die Gründe für diese Unzufriedenheit sind und welche Mittel noch ergriffen werden können, um die Kundenorientierung im Dienstleistungsunternehmen wesentlich zu steigern. Wenn die Wünsche des Kunden hinreichend erforscht werden und dementsprechende Leistungen erbracht werden, liegt es vielleicht an der Art und Weise wie sie erbracht werden? Liegen die Gründe für die Kundenunzufriedenheit bei den Mitarbeitern?

Einige Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenorientierung werden seit einigen Jahren bevorzugt verwendet.^[32] Insbesondere wird versucht so viele relevante Informationen wie möglich über den Kunden^[33] zu sammeln, um diese dann zu analysieren. Die Kundenzufriedenheit findet besondere Beachtung. Die Methoden zur Kundenanalyse sind inzwischen vielfältig. Homburg und Stock (2000) haben sich mit der Kundenorientierung in deutschen Unternehmen eingehend auseinandergesetzt. Sie sind der Auffassung, dass Kundenbefragungen mittlerweile zum Standardrepertoire der Unternehmungen gehören, um die Kundenbedürfnisse zu erforschen.^[34] Qualitativ und quantitativ besteht diesbezüglich kein dringender Handlungsbedarf.

Die Produkt- und Dienstleistungsqualität ist ein weiterer wichtiger Bestandteil der Kundenorientierung. Anhand der kundenbezogenen Informationen wird versucht, die Produkte und Dienstleistungen exakt auf die Bedürfnisse der Konsumenten zuzuschneiden. Ihr wird in Deutschland ebenfalls besondere Aufmerksamkeit zuteil. Auch hier sehen die Autoren keinen Handlungsbedarf, da Produkt- und Dienstleistungsqualität nach kundenorientiertem Qualitätsverständnis^[35] in Deutschland sehr gut sind. Als weiteres Merkmal kundenorientierter Unternehmen wird die entsprechende Unternehmensführung aufgeführt. Organisation, Personalführung und Unternehmenskultur müssen die Kundenorientierung unterstützen und fördern. Die Kundenorientierung der Organisation ist in vielen Unternehmen hoch, jedoch sind die Personalführung und insbesondere die Unternehmenskultur defizitär kundenorientiert ausgeprägt und durchaus verbesserungsfähig.^[36]

Als vierten Aspekt einer kundenorientierten Unternehmung führen Homburg und Stock (2000) die Kundeninteraktion an. Sie ist in den deutschen Unternehmen nur mangelhaft ausgebildet. Hier gilt es anzusetzen um die Kundenorientierung auszubauen und zu stärken. Die Kundeninteraktion wird zwar ebenfalls von der entsprechenden Infrastruktur unterstützt, doch geht es vorrangig um das Verhalten der Mitarbeiter im Kundenkontakt.^[37] Der Mitarbeiter trägt einen Großteil der Verantwortung für die Qualität der Dienstleistung. Er kann, sofern er die Qualifikation, Motivation und den Entscheidungsspielraum besitzt, den Kunden begeistern. Nur ein begeisterter Kunde kann an das Unternehmen gebunden werden,^[38] wodurch wiederum die Profitabilität gesteigert werden kann (siehe Abb. 1: Kundenorientierungs-Profitabilitäts-Kette als Modifikation der Profit Chain^[39] ). Die defizitär ausgebildete Kundeninteraktion weist auf die verbesserungsbedürftige Kundenorientierung bei Mitarbeitern hin.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kundenorientierungs-Profitabilitäts-Kette als Modifikation der Profit Chain

(Thurau, 2002, S. 50)

Untersuchungen ergaben, dass eine hohe Interaktionsqualität bei niedriger Produktqualität zu einem zufriedeneren Kunden führen, als eine hohe Produktqualität gepaart mit niedriger Interaktionsqualität.^[41] Wenn folglich der positive Eindruck des Dienstleistenden eine niedrige Produktqualität überstrahlt, dominiert der Mensch, den Gesamteindruck der Unternehmensleistung. Insbesondere konnte dies bei Produkten und Dienstleistungen mit hoher Kundeninteraktion beobachtet werden.

Eine mangelhafte Kundenorientierung fällt folglich bei Dienstleistungen mit hoher Kundeninteraktion deutlicher „ins Gewicht“. Hypothetisch kann davon ausgegangen werden, dass die weichen Faktoren bei der Dienstleistung stärker die Qualitätswahrnehmung bestimmen als die harten. Um diese Frage zu klären ist es notwendig die Bedeutung des Begriffs „weiche Faktoren“ zu bestimmen. Die Einteilung in harte und weiche Faktoren wurde zum ersten Mal im 7-S-Managementmodell von McKinsey für die Darstellung der Bedingungen für den Unternehmenserfolg vorgenommen.^[42] Die harten Faktoren beschreiben alle quantifizierbaren Größen, die sich mit der klassischen Betriebswirtschaft beschäftigen. Sie sind einfach zu vergleichen und in Zahlen darstellbar.^[43] Weiche Faktoren sind hingegen bedingt quantifizierbar^[44] und beziehen sich in erster Linie auf neue managementbezogene Elemente. Sie haben eher kommunikative Eigenschaften. Außerdem sind sie technologisch nicht realisierbar und kaum rational erklärbar. Weiche Faktoren äußern sich in moralischen, ethischen oder gesellschaftlichen Werten und drücken sich durch die Unternehmens-, Führungs- und Managementkultur aus. Es ist von Bedeutung die gegenseitige Ergänzung beider Faktoren, der harten und weichen, anzuerkennen. Es besteht eine wechselseitige Einflussnahme: So können zum Beispiel durch das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter die Umsätze steigen.^[45]

Um die Verbesserung der harten Faktoren, wie z.B. die Funktionalität von Produkten, haben sich die Unternehmen bereits ausreichend bemüht, weil defizitäre Bereiche leichter zu erkennen und zu beheben sind. Die Verbesserung der weichen Faktoren ist jedoch schwieriger zu messen und zu bewerten. Nach Wissen der Autorin sind bisher keine wissenschaftlichen Arbeiten die sich ausschließlich mit dem Thema der weichen Faktoren befassen, existent.

Die Faktoren, die Einfluss auf den Ausgang der Interaktion nehmen, können „harter“ und „weicher“ Natur sein. Die „harten“ Faktoren sind das materielle Umfeld, die „Maschinerie“, die zum Vollzug der Dienstleistung benötigt wird. Dies kann ein Flugzeug oder ein Bus für Personenbeförderungsmaßnahmen sein oder die Geschäftsräume für den Kundenkontakt. Die „harten“ Faktoren sind fassbar, leichter messbar sowie leichter beeinflussbar und wurden bisher in der Wirtschaft verstärkt beachtet. Sie sind Voraussetzung für die Dienstleistungserbringung und sind zumeist Basisfaktoren oder Leistungsfaktoren.^[46]

Die praxisnahe Literatur beschäftigte sich in den letzten Jahren verstärkt mit dem Thema der weichen Faktoren, wobei sie meist synonym für u. a. den Begriff „soft skills“, Kernkompetenzen, Schlüsselqualifikationen oder soziale Kompetenzen verwendet werden. Doch es scheint bisher keine allgemeingültige Definition zu existieren. So definieren Schiffer und Linde (2002) die „harten“ Faktoren als „fachliches Wissen“, währenddessen die „weichen“ Faktoren durch die Persönlichkeitsmerkmale ausgedrückt werden.

Neben den materiellen, technischen, harten Faktoren spielen die menschlichen Eigenschaften bei der Erfüllung von Kundenorientierung eine äußerst wichtige Rolle. Die Interaktion wird stark durch die weichen Faktoren, zu denen bspw. auch Freundlichkeit, Kommunikationsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Teamfähigkeit, Organisationsvermögen, Verantwortungsbewusstsein, Einfühlungsvermögen und Vertrauenswürdigkeit gehören, beeinflusst. Daher treten persönliche Präferenzen und Bindungen der Kunden an ein Unternehmen und deren Mitarbeiter bei Dienstleistungen häufiger auf, als bei Industriegütern. Weiche Faktoren sollten vorwiegend ausgebaut und gefördert werden, wenn ausreichende finanzielle Mittel zur Verfügung stehen, da sie gezielt zur Kundenbegeisterung genutzt werden können. Andererseits kann durch die gezielte Personalauswahl und kundenorientierte Rahmenbedingungen, wie z.B. ausreichende Entscheidungs-spielräume, bereits ein fruchtbares und vergleichsweise kostengünstiges Umfeld für die Zufriedenstellung und Begeisterung von Kunden erzielt werden.^[47]

Bei den weichen Faktoren handelt es sich um nicht greifbare Gefühle, Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen, die auf den ersten Blick kaum beeinflussbar sind. Um aus einem „Mitarbeiter“ einen „kundenorientierten Mitarbeiter“ zu machen, bedarf es eines permanenten aktiven Veränderungs-prozesses, der von großer Nachhaltigkeit sein wird.^[48] Die Implementierung in das Dienstleistungsunternehmen ist umfassend und sollte systematisch erfolgen. Sie erfordert einen kontinuierlichen Wandlungsprozess.^[49] Der Mitarbeiter muss erkennen, welche Bedeutung seine eigene Kundenorientierung für das Unternehmen und für sich selbst hat. Nur dann kann er seine Einstellung gegenüber seiner Arbeitswelt kundenorientiert ausrichten und auch danach handeln.^[50]

Die Dienstleistung ist das Ergebnis einer subjektiven Erfahrung aus dem Leistungserstellungsprozess. Durch die Präsenz des Kunden und des Dienstleistenden wird die Interaktion zum Unikat. Das Zusammenwirken verschiedenster Faktoren in diesem sozialen Prozess bestimmt die Qualität.^[51]

Die systematische Kundenorientierung von Mitarbeitern ist ein Teil eines umfassenden Qualitätsmanagements, das es zum kontinuierlichen Neuaufbau von Qualitätsvorsprüngen bei Dienstleistungen zu verfolgen gilt.^[52] Diese Implementierung in das Unternehmen soll jedoch in dieser Arbeit nicht thematisiert werden. Es ist darauf hinzuweisen, dass eine Unternehmung im Prozess der Implementierung der Kundenorientierung alle Teilbereiche berücksichtigen muss. Es ist nicht ausreichend die Aktivitäten lediglich auf die Mitarbeiter zu beschränken.

Um die Notwendigkeit der Kundenorientierung der Mitarbeiter im Hinblick auf die weichen Faktoren unter Beweis zu stellen, soll im Folgenden das Konstrukt Dienstleistung mit deren Merkmalen^[53] und ihren Konsequenzen für die Qualitätswahrnehmung^[54] eingehender betrachtet werden.

3 Der Begriff Dienstleistung

Der Begriff Dienstleistung findet seinen Ursprung im lateinischen Wort „servire“. Servire, servus, servitium beschrieb den Sklavendienst.^[55] Daraus entstand das französische Wort „service“, worauf die Begriffe „Dienst“, „Dienstleistung“ und „Bedienung“ zurückzuführen sind. Die ursprüngliche Verwendung des Begriffes Dienstleistung, im Zusammenhang mit der Erfüllung von Pflichten aufgrund eines herrschaftlichen Verhältnisses oder mit der Ausübung von Gottes-, Götzen- oder Kirchendienst, änderte sich früh in jemanden etwas Zuträgliches zu tun und ihn gut zu bedienen. Auch der englische Begriff „service“ ist auf diese sprachlichen Wurzeln zurückzuführen. Er steht heute für Bedienung, Kundendienst und Kundenbetreuung.^[56] Heute wird der Begriff Dienstleistung weitgehend für bezahlten „Dienst am Kunden“ eingesetzt. Leider erfährt die Dienstleistung hierzulande noch wenig Anerkennung.

Aufgrund der Immaterialität und der Integration des externen Faktors ergibt sich eine „Wert mindernde Wirkung“. Sie ist in einigen Kulturen ausgeprägter als in anderen. In Deutschland erhält das Leistungsbündel Dienstleistung durch die lange handwerkliche Tradition und den dadurch entstandenen Vorzug alles Materiellen einen negativen Beigeschmack.^[57] Hinzu kommt die negative Besetzung des Wortes „Dienen“.^[58] So geht die Integration des externen Faktors bei der Dienstleistung stets mit einer wenn auch vorübergehenden Abhängigkeit einher. Diese Situation lässt sich von Menschen, die natürliche soziale Bindungen kennen, wie sie bspw. in der Familie vorhanden sind, leichter ertragen. Kulturen mit ausgeprägtem Familiensinn können folglich bessere Dienstleister sein. Es empfiehlt sich diese Erkenntnisse für die Personalauswahl heranzuziehen und aktiv einzusetzen, da bisher noch eine „Zufallsauswahl“ für Dienstleister vorherrscht.^[59]

Die Dienstleistung ist ein Bündel kombinierter Nutzenkomponenten. Sie besteht nicht nur in ihrer Reinform, sondern wird zunehmend als Ergänzung in der Industrie eingesetzt. Um sich von den Konkurrenzanbietern abzuheben werden Produkte durch Dienstleistungen ergänzt.^[60] Aber auch die Dienstleistungen ähneln sich in ihren Basisfaktoren zunehmend und die Differenzierung erfolgt aufgrund des zusätzlichen Serviceangebotes.^[61] Ob Güterproduzenten oder traditioneller Dienstleister – alle sind Serviceanbieter. Zunehmende Tertiärisierung muss also nicht mit schwindender industriellen und landwirtschaftlichen Produktion verbunden sein, sondern kann ihre Effizienz verbessern.^[62] So haben sich in Deutschland innerhalb des Tertiärsektors die Strukturen sehr verändert. Früher zeichneten sich die Dienstleistungen durch Konsumnähe aus. Vor allem private Haushalte benötigten sie. Heute zeichnen sich die meisten Dienstleistungen durch Unternehmensnähe aus.^[63]

Die kontinuierliche Expansion des Dienstleistungssektors^[64] in den Industrieländern^[65] wurde bereits vielfältig in anderen Arbeiten diskutiert und wird somit als evident angesehen. An dieser Stelle soll keine Darstellung der Erklärungsansätze für die Dienstleistungsexpansion erfolgen.

[...]

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^[1] Vgl. z.B. Homburg/Stock (2001, S. 482)

^[2] Vgl. Bretzke (1995, S. 408)

^[3] Um eine bessere Verständlichkeit zu gewährleisten wird im Folgenden auf das Ausschreiben der weiblichen Form des Begriffs „Mitarbeiter“ verzichtet, obgleich er ebenso gemeint ist. Dasselbe gilt für Begriffe wie „Dienstleister“, „Kunde“, „Vorgesetzter“, u. s. w.

^[4] In den U.S.A. hat die Prozess-Politik mehr Bedeutung erfahren. Die persönliche Kunden-Mitarbeiter-Interaktion wird unter den Forschungsgebieten Service Encounters und Service Experiences behandelt. (Fassnacht/Homburg, 2001, S. 284)

^[5] Vgl. Horovitz (2000, S. 11)

^[6] Vgl. z.B. Brown (1997, S. 19); Homburg/Stock (2002)

^[7] Vgl. Fassnacht/Homburg (2001, S. 287)

^[8] Vgl. Thurau (2002, S. 75)

^[9] Vgl. Homburg/Stock (2000); Rosenstiel (2000); Rosenstiel (2001, S. 215)

^[10] Vgl. Bieger (1997, S. 197)

^[11] Vgl. Lehmann (1995, S. 13)

^[12] Vgl. Bruhn (2002, S. 77); Romeiß-Stracke (1995, S. 19)

^[13] Vgl. Westerbarkey (1996, S. 2)

^[14] Vgl. Lehmann (1995, S. 13); Westerbarkey (1996, S. 2)

^[15] Vgl. Grillenberger/Meyer/Meyer (1996, S. 5); Lehmann (1995, S. 14)

^[16] Vgl. Buzzel/Bradley (Zit. in Grillenberger/Meyer/Meyer, 1996, S. 5)

^[17] Die psychografischen Trends belegen ebenfalls die Entwicklung zum Multi-Options-Konsumenten. Der heutige Kunde greift viele Trends auf, verfolgt mehrere gleichzeitig und sucht sich auch schnell wieder neue, in denen er sich verwirklichen und aufgehen kann (Vgl. Kreilkamp 1999, S. 18)

^[18] Vgl. Homburg/Fassnacht (1998, S. 528)

^[19] Vgl. „Deutschland vor Rezession?“ Hamburger Abendblatt (31.03.2003); „Deutschland kurz vor Rezession“ Hamburger Abendblatt (09.04.2003)

^[20] Werbekampagne der Saturn GmbH, Ingolstadt, in Printmedien, Fernsehen und Hörfunk ab November 2002.

^[21] Vgl. Lehmann (1995, S. 17)

^[22] Vgl. Stahl (2002, S. 1)

^[23] Vgl. Diller (1992, S. 979)

^[24] Vgl. Lehmann (1995, S. 17)

^[25] Vgl. Stahl (2002, S. 1)

^[26] Vgl. Ausführungen in Kapitel 5.5.1

^[27] Vgl. Homburg/Stock (2000)

^[28] Vgl. Bruhn (2002, S. 45)

^[29] Vgl. Bruhn (2002, S. 46)

^[30] Vgl. dazu Ausführungen in Kapitel 4.2

^[31] Vgl. Thurau (2002, S. 3)

^[32] Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 13)

^[33] Bei dem Kunden kann es sich um interne sowie externe Kunden handeln. In dieser Arbeit soll jedoch aus Gründen der Übersichtlichkeit lediglich der externe Kunde berücksichtigt werden.

^[34] Diese Wandlung vollzog sich erst in den letzten Jahren. Bspw. hatte das Unternehmen Microsoft noch bis zum Jahre 1999 keine Umfrage zum Thema Kundenzufriedenheit durchgeführt (Vgl. Horovitz, 2000, S. 10).

^[35] Vgl. Ausführungen Kapitel 3.3

^[36] Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 14)

^[37] Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992, S. 24)

^[38] Vgl. Brown (1997, S. 73)

^[39] Die Abbildung stellt eine Modifikation der klassischen Service Profit Chain von Heskett et al. (zit. in Thurau 2002).

^[40] Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 14)

^[41] Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 15)

^[42] Vgl. Peters/Waterman (1991)

^[43] Vgl. Brink (2000)

^[44] Weiche Faktoren drücken sich nicht direkt in Zahlen aus, können jedoch durchaus messbar gemacht werden (Vgl. Brown, 1996).

^[45] Vgl. Brink (2002, S. 3)

^[46] Vgl. dazu Ausführungen in Kapitel 4.3.1

^[47] Vgl. dazu Ausführungen in Kapitel 5

^[48] Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 39ff.)

^[49] Vgl. Rapp (1995, S. 171)

^[50] Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 45)

^[51] Vgl. Lehmann (1995, S. 32)

^[52] Vgl. Bruhn (2002, S. 45)

^[53] Vgl. Ausführungen in Kapitel 3.1

^[54] Vgl. Ausführungen in Kapitel 3.3

^[55] Vgl. Lehmann (1995, S. 3)

^[56] Vgl. DUDEN (1990, S. 713)

^[57] Vgl. Stahl (2002, S. 8)

^[58] Quartapelle und Larsen (1996, S. 67f.) weisen auf den kulturellen Einfluss auf Dienstleistungsersteller und Kunden hin. So wird z.B. eine freundliche Begrüßung in vielen europäischen Ländern als „Unterordnung“ ausgelegt, was eine kundenorientierte Dienstleistungserstellung erschwert.

^[59] Vgl. Stahl (2002, S. 9)

^[60] Vgl. Homburg/Fassnacht (1998, S. 528); Sebastian/Schmidt-Gallas (2000, S. 329).

^[61] Vgl. Lehmann (1995, S. 23)

^[62] Vgl. Lehmann (1995, S. 5ff.)

^[63] Vgl. Wallacher/Petrauschke/Pesch (2002, S. 6)

^[64] Vgl. Wallacher/Petrauschke/Pesch (2002, S. 5)

^[65] Vgl. Fassnacht/Homburg (2001, S. 279)