Lean Management

Inhaltsverzeichnis

1. Ziel der Hausarbeit

2. Produktionskonzepte vor dem Lean Management
2.1.1 Taylorismus
2.1.2 Gilbreth-Zeitstudien
2.2 Ford-System

3. Lean Management
3.1 Definitionen
3.2 Einführung in das Lean Management
3.3 Organisation und Mitarbeiter im Lean Management
3.4 Die sechs Grundstrategien des Lean Management
3.4.1 Grundstrategie 1: Kontinuierlicher Materialfluss
3.4.2 Grundstrategie 2: Umfassendes Qualitätsmanagement (TQM)
3.4.3 Grundstrategie 3: Integrierte Produktentwicklung - Simultaneous Engineering
3.4.4 Grundstrategie 4: Proaktives Marketing
3.4.5 Grundstrategie 5: Strategischer Kapitaleinsatz
3.4.6 Grundstrategie 6: Unternehmen als Familie

4. Fordismus und Lean-Management
4.1 Unterschiede
4.2 Übereinstimmungen

5. Fazit und Kritik am Lean Management

Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Ziel der Hausarbeit

Diese Hausarbeit befasst sich mit der Frage „Warum ist das Lean Management in seiner reinen Form nicht ohne weiteres auf den Westen (USA und Westeuropa) übertragbar?“ Beginnen möchte ich mit den Produktionskonzepten vor dem Lean Management, hierbei widme ich mich kurz dem System von Taylor, beginnend mit der Entstehung, den vorherrschenden Problemen bis hin zur Lösung dieser durch ein neues Arbeitskonzept - den Taylorismus. Darauf folgend werde ich die Weiterentwicklung dieses Systems, den Fordismus ebenfalls nur kurz "unter die Lupe nehmen". Anschließend werde ich das Lean Management (LM) anhand der Organisation und der Grundstrategien ausführlich erläutern. Anfang der 90er Jahre schwappte die LM-Welle aus Südost-Asien herüber und löste geradezu eine Euphorie in westlichen Unternehmen aus. Viele Unternehmen, die auch heute noch nach den traditionellen Management-Methoden arbeiten, haben versucht Teile des LM in ihre Unternehmen aufzunehmen. Im nächsten Abschnitt dieser Hausarbeit werde ich das traditionelle Ford-System dem LM gegenüberstellen. Zum Schluss folgt ein Fazit und die Kritik am Lean-Management-Konzept. Ich gehe der Frage der Übertragbarkeit des Systems auf den „Westen“ nach.

2. Produktionskonzepte vor dem Lean Management

Um das Lean Management zu erklären, ist es nötig andere und ältere industrielle Produktionskonzepte zu kennen und zu verstehen.

Taylor und Ford waren industrielle Vordenker, die früh Konzepte der Produktionsorganisation entwickelten. Doch während Taylor Theoretiker war, setzte Ford seine Ideen in die Tat um. Im folgenden werden beide Konzepte kurz dargestellt.^[1]

2.1.1 Taylorismus

Frederick Winslow Taylor, der als Vater des wissenschaftlichen Managements gilt,² baute seine Vorstellungen auf der traditionellen Handwerksfertigung (Craft Production) auf. Merkmale dieser Fertigungsart waren hochqualifizierte Arbeiter, die unter Einsatz von Werkzeugen und Maschinen eine sehr geringe Stückzahl produzierten.

Jedes Stück war grundverschieden (Einzelfertigung) und es konnte auf Kundenwünsche eingegangen werden. Die Arbeiter waren für ihn ein Kostenfaktor, den es zu rationalisieren galt.³

Der Taylorismus beruht auf der genauen Analyse einzelner Arbeitsabläufe und der anschließenden Verbesserung und Standardisierung der Bewegungsabläufe. Das Taylor-System hat das Ziel, das Verhältnis zwischen dem Arbeitserfolg und den dafür aufgewendeten Mitteln „richtiger“ zu gestalten.⁴ Taylor wollte also die Produktivität auf der Produktebene erhöhen. Da es keinen Konsens darüber gibt, was Produktivität bedeutet, möchte ich Produktivität an dieser Stelle definieren.

PRODUKTIVITÄT wird beschrieben als „Produktionsmenge per Beschäftigten/Stunde bei entsprechender Qualität“. Diese Definition ist zu eng, da sie den Unternehmer nicht einschließt. Andere erläutern⁵

PRODUKTIVITÄT als ein „systematisches Konzept zur Umwandlung von Eingangs- in Ausgangswerte durch das betreffende System“.⁶

PRODUKTIVITÄT in betriebswirtschaftlichem Sinne ist die Ergiebigkeit der Faktorkombinationen, also das Verhältnis von Output zu Input. Beispiele: Ernteertrag je ha Boden im Jahr oder Stück Autos je Arbeitsstunde.⁷

Zur Produktivitätssteigerung nutzte Taylor die Ebene der Arbeiter, denn hier ist es relativ einfach, die Inputs (Löhne, Zeit) und die Outputs (Stückzahlen der Produktion) zu messen. Durch die sich wiederholenden Arbeiten und dem Trend zur Spezialisierung wurden diese Messungen noch erleichtert. Taylor propagierte die leistungsorientierte Lohnform (Akkord) , mit der die Arbeiter nicht mehr wie bisher nach Arbeitszeit, sondern nach Ausbringungs- menge bezahlt wurden. Um dies zu verwirklichen, betrieb Taylor Zeitstudien, in denen er die Zeit berechnete, die für bestimmte Handgriffe nötig war. Er ließ diese Handgriffe von qualifizierten Arbeitern bzw. Handwerkern verrichten und stoppte dabei die Zeit.

Später ließ er dann ungelernte Arbeitskräfte mit diesen Zeitvorgaben unter Akkord arbeiten.
Um eine Basis für diese Rationalisierung der Arbeit zu schaffen, war es nötig die Endprodukte zu standardisieren und so eine Massenproduktion zu ermöglichen.
Man spricht von Produktorientierung, da das Produkt als Massenware und nicht die individuellen Kundenwünsche im Mittelpunkt stehen.⁸

Jeder Arbeiter hatte einfachste Tätigkeiten und Handgriffe zu verrichten. Mit dem fertigen Endprodukt hatte er nicht mehr viel zu tun. In der Literatur wird hier auch von der ,,Schematisierung und Mechanisierung der dem einzelnen Individuum zugedachten Arbeitsleistung" geredet. So entstand das Prinzip der Arbeitsteilung, das auch heute noch in der industriellen Fertigung zu finden ist.⁹

2.1.2 Gilbreth-Zeitstudien

Gilbreth widmete sich den aus der Arbeitsteilung entstehenden Problemen, wie zum Beispiel nachlassender Leistungsfähigkeit durch Ermüdungserscheinungen. Er perfektionierte die Zeitstudien und versuchte gleichzeitig die Nachteile für den Arbeiter so gering wie nur möglich zu halten. Diese Zeitstudien sind eine Weiterentwicklung des Taylor-Systems.¹⁰

2.2 Ford-System

Henry Ford, amerikanischer Industrieller, gründete 1903 die „ Ford Motor Company “. Seine technischen, wirtschaftlichen und sozialen Grundsätze werden als Fordismus bezeichnet.¹¹

Das Ford-System (Reiner Fordismus oder Pure Fordism) wird vor allem durch die Fließbandarbeit bestimmt. Die Gegenstände und Arbeitsmaterialien fahren auf dem Fließband am Arbeiter vorbei und werden von diesem bearbeitet. Hier findet also auch eine Arbeitsteilung statt, jedoch aus anderen Gründen als im Taylorismus. Ford hatte gar keine andere Möglichkeit, als ungelernte Arbeiter möglichst einfache Arbeiten verrichten zu lassen. Für seine enorm schnell wachsende Produktion von Automobilen hatte er einen sehr hohen Bedarf an Arbeitskräften während das Bildungsniveau der Bevölkerung sehr niedrig war.

Es gab daher wenig qualifizierte Arbeiter und so machte Henry Ford aus der Not eine Tugend. Er entwickelte das Fließbandprinzip, für das die Arbeiter nur wenige technische oder mechanische Kenntnisse benötigten.
Anders als im Taylorismus zahlte Ford seinen Arbeitern einen Zeitlohn, keinen Akkordlohn. Dies hing aber auch damit zusammen, dass Ford auf Grund der Fließbandgeschwindigkeit genau berechnen konnte, wie viel Arbeitsleistung ein Arbeiter in einer bestimmten Zeit erbrachte (Taktzeit).
Die Arbeitsteilung war genau durchdacht und die Fertigung auf das Fließband ausgerichtet. Das Fließband hatte aber noch einen anderen ganz wesentlichen Vorteil: Es vereinfachte die Transportwege, was dazu führte, dass die Arbeit zum Arbeiter kam. Die Arbeiter hatten keinen Zeitverlust mehr durch lange Wege, sondern hielten sich nur an ihrem Arbeitsplatz auf. Wege zur Material- oder Werkzeugbeschaffung entfielen. Raumverschwendung wurde dadurch auch minimiert, und der Arbeitsplatz konnte nur zur Produktion genutzt werden.¹² Auf andere Produktionskonzepte wie beispielsweise das Volvo-System oder der Moderne Fordismus (Recent Fordism) möchte ich an dieser Stelle nicht weiter eingehen. Eine Darstellung bzw. Erklärung würde an dieser Stelle zu weit führen und keine wesentlich anderen Vergleiche zum Lean Management ergeben.

3. Lean Management

Im Taylorismus und im Ford-System werden die Arbeiter von aussen durch Technik beziehungsweise Maschinen und Organisationsstrukturen geleitet. Beim Lean Management wird diese Aussenleitung ergänzt, erweitert und zum Teil auch durch die Innenleitung ersetzt. Die einzelnen Arbeiter und ganze Teams erhalten so ein Höchstmaß an persönlicher Verantwortung und Kontrolle für ihre Arbeiten.¹³

3.1 Definitionen

LEAN MANAGEMENT ist die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und Dienstleistungen.¹⁴

LEAN MANAGEMENT ist ein komplexes System, welches das gesamte Unternehmen umfasst. Es stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens. Seine Elemente sind fundierte geistige Leitlinien, Arbeitsprinzipien mit neuen Organisationsüberlegungen, integrierende Strategien zur Lösung der zentralen Unternehmensaufgaben, wissenschaftlich-ingenieurmäßige Methoden, sowie eine Reihe pragmatischer Arbeitswerkzeuge für Mitarbeiter.¹⁵

LEAN MANAGEMEMT ist ein neuer Produktionsansatz, nach dem durch die Grundprinzipien Dezentralisierung und Simultanisierung u.a. – verbunden mit kooperativen Verhaltensweisen – die Ziele Kundenorientierung und Kostensenkung realisiert werden.¹⁶

3.2 Einführung in das Lean Management

Aus den vorangegangenen Definitionen ist ersichtlich, dass es viele solcher für das Lean Management gibt, sich einige sogar erheblich voneinander unterscheiden.
Lean Management fußt auf der Studie des Massachusetts Institute of Technology, die zweite Revolution in der Autoindustrie", kurz MIT –Studie genannt. Auf Grund dieser Studie wird Lean Management auch meistens auf Automobilhersteller bezogen, aber Lean Management lässt sich in allen Wirtschaftszweigen und auch in mittelständischen Unternehmen in Produktion und Verwaltung realisieren.
Diese Verbesserungen sind erreichbar durch verschiedene Bausteine. Mit Hilfe dieser Bausteine (wie zum Beispiel Organisation und Strategie) wird eine Entschlackung und somit eine Verschlankung des Unternehmens erreicht.¹⁷

[...]

^[1] Vgl. Pfeiffer, Werner / Weiss, Enno: Grundlagen der Organisation, 1992, S. 19

² Vgl. Weihrich, Heinz: Management, 1986, S. 209

³ Vgl. Pfeiffer, Werner / Weiss, Enno: Grundlagen der Organisation, 1992, S. 19-20

⁴ Vgl. Pfeiffer, Werner / Weiss, Enno: Grundlagen der Organisation, 1992, S. 20

⁵ Vgl. Weihrich, Heinz: Management, 1986, S. 7

⁶ Vgl. Weihrich, Heinz: Management, 1986, S. 8

⁷ Vgl. Gabler, 1993, S. 2671

⁸ Vgl. Weihrich, Heinz: Management, 1986, S. 209

⁹ Vgl. Pfeiffer, Werner / Weiss, Enno: Grundlagen der Organisation, 1992, S. 21

¹⁰ Vgl. Pfeiffer, Werner / Weiss, Enno: Grundlagen der Organisation, 1992, S. 22

¹¹ Vgl. Brockhaus, 2000, S. 290

¹² Vgl. Pfeiffer, Werner / Weiss, Enno: Grundlagen der Organisation, 1992, S. 22-29

¹³ Vgl. Bösenberg, Dirk: Lean Management, 1993, S. 38

¹⁴ Vgl. Pfeiffer, Werner / Weiss, Enno: Grundlagen der Organisation, 1992, S. 43

¹⁵ Vgl. Bösenberg, Dirk: Lean Management, 1993, S. 7

¹⁶ Vgl. Gabler, 1993, S. 2065

¹⁷ Vgl. Marwitz, Klaus: Lean Company, 1992, S. 43-46