Projekt "Zukunftswohnen für Senioren" der Stadt Kloten / Schweiz

Das WoV-Modell als Innovation für die Führung von Institutionen der Altersbetreuung sowie dessen arbeitswirtschaftliche Betrachtung


Zwischenprüfungsarbeit, 2004

73 Seiten, Note: 1,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eigenständigkeitserklärung

Anlage

Vorgehensweise

Begriffsklärungen

Abbildungsverzeichnis

1 Zusammenfassung

2 Innovationsmanagement
2.1 Definitionen - Abgrenzungen - Merkmale - Ziele
2.1.1 Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffes
2.1.2 Definition Management
2.1.3 Merkmale von Innovationen
2.1.3.1Neuheit
2.1.3.2Unsicherheit
2.1.3.3Komplexität
2.1.3.4Konfliktgehalt
2.1.3.5Notwendigkeit
2.1.4 Innovationsziele
2.2 Der Innovationsprozess
2.2.1 Initiierung von Innovationen
2.2.2 Ideengewinnung
2.2.3 Bewertung von Ideen
2.2.4 Ideenauswahl
2.2.5 Ideenumsetzung

3 Innovation und Unternehmenskultur
3.1 Definition des Begriffes Unternehmenskultur
3.2 Merkmale einer innovationsfördernden Unternehmenskultur
3.3 Vergleich „alter“ und „neuer“ Innovationsansätze
3.4 Gestaltung der innovationsfördernden Unternehmenskultur
3.4.1 Analyse des Ist-Zustandes
3.4.2 Definition des Soll-Zustandes

4 Das WoV-Modell als Innovation für die Verwaltungsarbeit im Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten
4.1 Zum Begriff der Wirkungsorientierten Verwaltung (WoV-Modell)
4.2 Die Hintergründe
4.3 Die Entwicklungsgeschichte
4.4 Ziele der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung
4.5 Elemente der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung
4.5.1 Übersicht
4.5.2 Führung und Steuerung mit Leistungsauftrag im Besonderen
4.6 Leistungsebene und Wirkungsebene
4.7 Übertragbarkeit des WoV-Modells auf das das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten
4.7.1 Antwort auf Frage
4.7.1.1Übersichtüber die Produkte
4.7.1.2Übersichtüber die Ziele, Produkte und Indikatoren
4.7.1.3Ansätze zur Ergänzung der Indikatorenliste
4.7.1.4Daraus abgeleitete Anforderung an die zukünftige Organisation des Projektes „Zukunftswohnen für Senioren“der Stadt Kloten
4.7.2 Antwort auf Frage
4.7.3 Antwort auf Frage

5 Arbeitswirtschaftliche Betrachtung des WoV-Modells für das Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten
5.1 Der Begriff Arbeitswirtschaft
5.2 Die Steuerungsebenen im WoV-Modell
5.3 Qualitätsansprüche an Institutionen der Altersbetreuung
5.3.1 Qualitätsziele aus Sicht der Fachverbände
5.3.2 Subjektive Qualitätsansprüche aus Sicht der Verfasser
5.3.3 Der Einsatz von Indikatoren bei Institutionen der Altersbetreuung
5.4 Nach WoV-Prinzipien geführte Institutionen der Altersbetreuung
5.4.1 Übersicht der Produkte dieser Institutionen
5.4.2 Übersicht über die Ziele dieser Institutionen
5.5 Analyse und Bewertung der Ergebnisse der Studie
5.5.1 Analyse der Produkte
5.5.2 Analyse der Ziele
5.5.3 Analyse der Indikatoren
5.5.4 Überprüfung der eigenen These
5.5.5 Ansätze zur Ergänzung der Indikatorenliste für ein Benchmarking
5.5.6 Ansätze zur Ergänzung der Indikatorenliste bezüglich Grundhaltung und Ethik
5.5.7 Ansätze zur Ergänzung der Indikatorenliste auf Ebene der Politik

6 Erfahrungswerte mit WoV
6.1 Erfahrungen der Stadt Dübendorf, Kanton Zürich, Schweiz
6.2 Erfahrungen des Kanton Luzern, Schweiz

7 Ausblick

Literaturverzeichnis

Websites (Stand 30. Dez. 2003)...

Eigenständigkeitserklärung

„Ich habe in der vorliegenden Arbeit im Rahmen des Projekt-Kompetenz-Studiums Master of Business Administration im Gesundheits- und Sozialwesen (obiger Zeitraum) den Gliederungspunkt 2 und 4 selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen, Tools und Hilfsmittel benutzt.“

Die Vorgehensweise, alle Verzeichnisse, die Zusammenfassung sowie die themenbezogene Schlussbetrachtung wurden gemeinsam verfasst.

Freienstein, den 30. Dez. 2003

Sigrid Baierlein

Eigenständigkeitserklärung

„Ich habe in der vorliegenden Arbeit im Rahmen des Projekt-Kompetenz-Studiums Master of Business Administration im Gesundheits- und Sozialwesen (obiger Zeitraum) den Gliederungspunkt 3, 5 und 6 selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen, Tools und Hilfsmittel benutzt.“

Die Vorgehensweise, alle Verzeichnisse, die Zusammenfassung sowie die themenbezogene Schlussbetrachtung wurden gemeinsam verfasst.

Freienstein, den 30. Dez. 2003

Peter Kieni

Anlage 2

Erklärung zur Archivierung und Rechtsübertragung gem. §§ 16, 19, 21 UrhG

Vorgehensweise

Die folgende Arbeit war ursprünglich als Transferarbeit zum Thema „Innovations- und Technologiemanagement“ angedacht1. Während der Bearbeitung des Innovationsthemas „Das Wirkungsorientierte Verwaltungs-Modell (WoV-Modell) als Innovation für die Führung von Institutionen der Altersbetreuung“ kamen die Autoren mehr und mehr zu der Überzeugung, dass eine solche Innovation nur Sinn macht, wenn sie auch aus arbeitswirtschaftlicher Sicht betrachtet wird. Bis einschliesslich Punkt 3 ist die Arbeit dem Thema Innovation gewidmet. Ab Punkt 4 erfolgt dann die arbeitswirtschaftliche Betrachtung des WoV-Modells. Die Transferarbeit als Doppelarbeit zu schreiben, wurde mit Prof. Dr. Dohm abgesprochen und genehmigt. Die Autoren stiessen in ihrer Recherche auf interessante Studien und Erfahrungen. Diese sind für den Transfer auf das eigene Projekt sehr hilfreich.

In der heutigen Situation, in der Bürger und Einwohner immer mehr staatliche Institutionen und Verwaltungen als undurchsichtig und ineffizient empfinden, kann das WoV-Modell für Transparenz und Vertrauen im Sinne der Bürgernähe schaffen.

Ziel der Arbeit ist es, deutlich zu machen, dass das WoV-Modell eine sehr innovative Massnahme für staatlich gesteuerte Institutionen sein kann, jedoch arbeitswirtschaftlich betrachtet hohe Ansprüche stellt.

Begriffsklärungen

Durch die Verwendung von internationaler Literatur wird in der Arbeit abwechselnd der deutsche oder der schweizer Sprachstil gewählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Altenwohnung2

Eine in Lage, Ausstattung und Einrichtung für besondere Bedürfnisse älterer Menschen geeignete Wohnung mit Zentralheizung, Aufzug, Hausmeister.

Altenwohnhaus / Alterssiedlung

Wohngebäude, das ausschließlich Altenwohnungen enthält.

Altenwohnheim

Abgeschlossene kleine Wohnung in einem Heim, selbstständige Führung eines eigenen Haushaltes.

Altersleitbild3

Das Altersleitbild formuliert Ziele, zeigt Vernetzungen auf und stellt Maßnahmenpläne dar. Es beantwortet vordergründig die Frage, in welche Richtungen diese Alterskonzepte gehen, von welchen Bedürfnissen sie ausgehen und was wichtig ist in den Bereichen Wohnformen (individuelles und kollektives Wohnen), Dienstleistungen (Hilfe und Pflege zu Hause und in den Institutionen) sowie soziale und kulturelle Aktivitäten4. Grundsätzlich sind Altersleitbilder langfristig angelegt, mit einem mittel- und kurzfristigen Kontrollrahmen der einzelnen Umsetzungsschritte.

Alternative Wohnformen

Wohngemeinschaften, Alters-WG, Altersinteressen-Gemeinschaften, Mehrgenerationenwohnen ….

Altersheim

Kleine Wohneinheiten (Zimmer in Einzel- oder Mehrfachbelegung) in einem Heim. Selbstständige Führung eines eigenen Haushaltes, mit der Sicherheit von Unterstützung, Pflege und Betreuung, sofern erwünscht und gebraucht.

Anreiz / Anreizsystem

Maßnahme zur nachhaltigen Erhöhung der Motivation, der Kreativität und der Produktivität des Personals. Anreize können materiell (z.B. leistungsorientierte Entlöhnung, Prämie) oder immateriell (z.B. Motivation durch eigenverantwortliches Arbeiten, berufliche Weiterbildung, etc.) sein. Es wird zwischen individuellen (auf die Leistung der einzelnen Mitarbeitenden Sigrid Baierlein und Peter Kieni Transferarbeit Innovationsmanagement und Arbeitswirtschaft bezogenen) und kollektiven (auf die Leistung einer Organisationseinheit als Ganzes bezogenen) Anreizen unterschieden.

Aufgabenkritik

Erfassung und Beurteilung aller von der öffentlichen Hand erbrachten internen und externen Leistungen oder Aufgaben mit dem Ziel, den Verwaltungsprozess zu optimieren und auf die zentralen Aufgaben (Kernaufgaben) auszurichten.

Auslagerung

Übertragung von staatlichen Aufgaben an Dritte (andere öffentliche Träger oder Private).

Benchmarking

Evaluationsmethode, bei der die Leistungsfähigkeit der eigenen Verwaltung hinsichtlich Qualität und Mitteleinsatz mit denjenigen anderen Verwaltungen oder von Konkurrenten im Privatsektor verglichen wird. Dabei wird der jeweils beste Konkurrent durch Quervergleiche ermittelt und von diesem in der Folge gelernt, wie die betreffende Aufgabe am besten erledigt wird. Benchmarking geht über den bloßen Leistungsvergleich hinaus, indem es auch den Aspekt des Lernens und der Qualitätsentwicklung enthält. Der Leistungsvergleich bildet aber die Grundlage des Benchmarkings.

BESA

Die BESA (Bewohner Einstufung und Abrechnungssystem) ist ein Arbeitsmittel, mit dem die Pflege- und Betreuungsleistungen in Alters- und Betagtenheimen definiert, gemeinsam vereinbart, durch den Arzt kontrolliert und abgerechnet werden können.

Betreutes Wohnen

Betreutes Wohnen im Alter ermöglicht älteren Menschen selbständig zu wohnen. Im Unterschied zum Altenwohnheim und Altenheim bietet das betreute Wohnen eine abgeschlossene Wohnung, d. h. der Bewohner hat das Hausrecht in seiner Wohnung, er kann bestimmen, wie diese eingerichtet wird und wer Zugang zu ihr hat. Es handelt es sich nicht um ein Heim mit umfassender pflegerischer und hauswirtschaftlicher Versorgung rund um die Uhr.

Contracting-Out

Abschluss einer Leistungsvereinbarung mit einer verwaltungsexternen Organisation, die ihre Leistungen direkt an die Kunden abgibt. Siehe auch Auslagerung.

Controlling

Tätigkeit, welche die Planung, Entscheidung, Steuerung, Information, Kontrolle und Verbesserung des Verwaltungshandelns umfasst, ein frühzeitiges Erkennen von Problemen und eine rechtzeitige Einleitung von Korrekturmaßnahmen ermöglicht und sowohl finanzielle wie auch qualitative und quantitative Aspekte beinhalten kann. Controlling findet somit statt, wenn Manager und Controller zusammenarbeiten. Es umfasst den gesamten Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereich. Controlling ist von Kontrolle (im Sinne von Aufsicht) zu unterscheiden.

Dezentralisierung

Führungsprinzip, das durch Rollenaufteilung, dezentrale Lösungsansätze,

Kompetenzdelegation und Eigenverantwortung der operativen Einheiten und der einzelnen Mitarbeitenden auszeichnet.

Effect

Die unmittelbaren, objektiven, d.h. direkt ersichtlichen bzw. nachweisbaren (Aus-)Wirkungen der Leistungserbringung bzw. des staatlichen Handelns.

Effektivität

Verhältnis zwischen der geplanten und der erzielten Wirkung. Weitgehend gleichbedeutend mit Wirksamkeit.

Effizienz

Verhältnis zwischen einem Ergebnis (Output) und den dafür eingesetzten Mitteln.

Erfa-Gruppe

Erfahrungs-Austausch-Gruppe. Diese Gruppe umfasst ca. 15 Mitglieder gleichgelagerter

Betriebe der Region. (Altenwohnheime, Pflegewohnungen, Altenwohnungen,

Alterssiedlungen, betreutes Wohnen). Hauptaufgabe der Erfa-Gruppen ist der aktive, strukturierte Erfahrungsaustausch zu allen Fragestellungen der Geschäftspolitik, Wirtschaftlichkeit der Institutionen, Verbandspolitik, berufliche Aus- und Weiterbildung etc. Diese Erfa-Gruppen sind im Dachverband Cura-Viva zusammengefasst. Dieser schweizer Verband ist die einzige gesamtschweizerische Institution, welche sich maßgeblich um Betagten- und Behinderten-Institutionen kümmert.

Geschäftspolitik5

Auf die Durchsetzung bestimmter Ziele gerichtetes Verhalten. Die Geschäftspolitik beinhaltet in der Regel die Bewohner-, die Mitarbeiter-, die Marketing- und die Finanzpolitik. Diese 4 Politiken sind in der Regel auf einander abgestimmt und ergänzen sich mit der übergeordneten Geschäftspolitik.

Sigrid Baierlein und Peter Kieni Transferarbeit Innovationsmanagement und Arbeitswirtschaft

Globalbudget

Meist mit Leistungsvorgaben verbundenes, pauschales Budget für einen bestimmten Leistungsbereich, das die Kompetenz der Finanzmittelaufteilung der betreffenden Verwaltungseinheit überlässt und für das das Parlament im Voranschlag nur die Nettokosten oder Nettoerlöse festlegt - meist unter Berücksichtigung der Menge und der Qualität der zu erbringenden Leistungen. In WoV-Steuerungssystemen ist ein Globalbudget meist an ein Produkt oder an eine Produktgruppe gebunden.

Budgetierungsform, die auf eine starre Bindung der zur Verfügung gestellten Mittel an die einzelnen Rubriken verzichtet. Maßgebend ist der Saldo von Aufwand und Ertrag, der im Voranschlag je Leistungsgruppe ausgewiesen und in der Schweiz meist vom Grossen Rat (bzw. Stadtrat, Regierungsrat, Legislative oder auch Exekutive je nach föderalistischem, kommunalen System) beschlossen wird.

Impact

Subjektive Wirkung beim Leistungsempfänger, zu der das Handeln der Verwaltung maßgeblich beigetragen hat.

Indikator

Merkmal, das auf den Zustand oder die Entwicklung von Kosten, Leistungen, Qualität, Ergebnissen oder Wirkungen hinweist und als Messgröße für die Leistungs- und Wirkungsmessung dient. In der Regel müssen mehrere Indikatoren ausgewertet und beurteilt werden, um ein Bild von einer Entwicklung zu erhalten.

Input

Mittelverbrauch; Einsatz von Personal-, Sach- und Finanzmitteln zur Erstellung von Leistungen (Produkten).

Kennzahl

Kennzahlen dienen zur Beurteilung von Entwicklungen in der Gesamtverwaltung, den Departementen und Dienststellen sowie zum internen oder externen Vergleich (Benchmarking). Kennzahlen können für die Bereiche Leistung, Finanzen und Personal definiert werden.

Kontraktmanagement

Form der Steuerung des Staats- und Verwaltungshandelns mit Leistungsvereinbarungen.

Kosten-Leistungsrechnung (KLR)

Rechnung, in welcher der Wertverzehr erfasst wird, der im Zusammenhang mit der Erstellung von Verwaltungsdienstleistungen erfolgt, wobei die anfallenden Kosten erfasst und den Leistungen (Produkten = Kostennträgern) zugeordnet werden.

Kostenrechnung / Vollkostenrechnung

Transparente Darstellung der vollen Kosten, bei welcher den Leistungen (als Kostenträgern) auch anteilsmäßig die fixen Kosten (incl. Finanzkosten) angerechnet werden, welche unabhängig vom Leistungsvolumen anfallen. Zwingende Voraussetzung für die Vollkostenrechnung ist die interne Verrechnung.

Kostenträger

Leistungen im Sinn von Produkten sind Kostenträger. Das Modell der Wirkungsorientierten Verwaltung (WoV) setzt eine Kostenträgerrechnung voraus, die den Leistungsgruppen alle Kosten zuweist, welche durch die Erstellung der darin enthaltenen Leistungen anfallen.

Leistungsdefinition

Ausgehend von ihrem Grundauftrag, der weitgehend im Gesetz festgelegt ist, definiert jede Dienststelle die für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Leistungen.

Leistungsauftrag / Leistungsvereinbarung

Zusammenstellung der Leistungen (zusammengefasst in Leistungsgruppen) einer Verwaltungseinheit mit Kosten-, Leistungs- und Wirkungszielen und den entsprechenden Indikatoren.

Die Leistungsaufträge werden dann in der Regel zwischen Dienststelle und Departement vereinbart und nicht einseitig vorgeschrieben. Leistungsvereinbarungen können nicht nur mit Verwaltungseinheiten, sondern auch mit externen Dritten abgeschlossen werden. Sie beinhalten in der Regel auch einen bestimmten Zeitraum, Zielvorgaben und Indikatoren für die Bewertung der Zielerreichung. In schweizerischen WoV-Modellen bezieht sich die Leistungsvereinbarung meist auf Produkte bzw. Produktgruppen und steht in einem unmittelbaren Zusammenhang zum betreffenden Globalbudget.

Im Luzerner WOV-Modell6 - und im Gesetz - wird der Begriff Leistungsauftrag verwendet.

Leistungsvergleich

Evaluationsmethode, bei der im Sinne eines reinen Datenvergleichs die Leistungsfähigkeit der eigenen Verwaltung mit derjenigen einer anderen Verwaltung hinsichtlich Qualität und Mitteleinsatz verglichen wird. Der Leistungsvergleich bildet die Grundlage des Benchmarkings.

Mitarbeiter (MA)

Arbeitnehmer, Personal (im alten Sprachgebrauch)

New Public Management NPM

Entspricht Wirkungsorientierte Verwaltungsführung WoV

NRM+

Neues Rechnungsmodell, ergänzt um eine einfache Kosten-/Leistungsrechnung

NSM

Neues Steurungsmodell (deutsches Synonym für WoV und NPM)

Outcome

Mittelbare Wirkung der Erbringung einer oder mehrerer Leistungen der Verwaltung auf die Gesellschaft oder Umwelt.

Output

Die von der Verwaltung nach außen erbrachte Leistung.

Outsourcing

Beschaffung von Vorleistungen oder Teilaktivitäten bei einer verwaltungsexternen Organisation zum Zweck der weiteren Verarbeitung in der Verwaltung. Die Produkteherrschaft, d.h. Erstellung der Leistung zu Gunsten von Bürgern und Einwohnern bleibt dabei in der Verantwortung der Verwaltung.

Produkt

Leistungseinheit, die in der Verwaltung produziert wird, den Bedarf von Dritten deckt, in einer funktionslogisch einheitlichen Form an Dritte abgegeben wird und für die ein Preis berechenbar ist, auch wenn er nicht in jedem Fall in Rechnung gestellt oder verrechnet wird. Ein Produkt ist nicht identisch mit Aktivitäten der Verwaltung oder mit organisatorischen Einheiten.

Produktgruppe

Funktionslogische Aggregierung von Produkten zu einer übergeordneten Leistungseinheit.

Pflegewohnung

Kleine Alterswohngemeinschaft, begleitet von Fachpersonal, gegenseitige Unterstützung der Bewohner.

Pflegezentrum im Spitz, Kloten (PZS)

Kompetenzzentrum für Altersvorsorge und -betreuung, mit mehreren angegliederten Senioreninstitutionen im Stadtgebiet von Kloten, Schweiz.

Politik7

Hier: Auf die Durchsetzung bestimmter Ziele gerichtetes Verhalten.

Senioren

Menschen ab ca. 60 Jahren. Als Zielgruppe für „Zukunftswohnen“ ist der Begriff „SeniorIn“ sehr weit gefasst und steht für rüstige Menschen, welche ihren Alltag weitgehend autark gestalten.

Wirkungsorientierung

Ausrichtung der politischen und führungsbezogenen Entscheide an der Wirkung staatlichen Handelns.

Wirkungsorientierte Verwaltungsführung WoV (auch New Public Management NPM)8

Gesamtheitliches Reformkonzept, das eine outputorientierte Verwaltungsführung mit delegierter Ausführungskompetenz sowie Ressourcen- und Ergebnisverantwortung vorsieht. Das Parlament soll sich weitgehend auf die Rolle des Leistungsfinanzierers und -bestellers, die Regierung auf jene des Leistungseinkäufers konzentrieren, die Verwaltung und Dritte sind die Leistungsersteller.

Wohngruppen in dezentralen Quartieren

Wohngruppen in Außenquartieren der Stadt Kloten, noch im Stadtgebiet, bis zu 15 km vom Stadtkern entfernt.

„Zukunftswohnen für Senioren“

Zukünftige Wohnformen in einer Senioren-Wohngemeinschaft, welche sich selbst bilden wird und ein Wohnobjekt in Eigentum oder in Miete erwerben wird. Der Grundgedanke ist ein autarkes Funktionieren einer solchen Gemeinschaft, was aber eine pflegerische Betreuung von der kleinen Hilfestellung bei Alltagsproblemen bis hin zur klassischen Pflege nicht ausschließt. Verschiedene Wohnformen tauchen immer wieder unter dem Begriff „Zukunftswohnen für Senioren“ auf.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Notwendigkeit von Innovationen

Abbildung 2 Das „Magische Zieldreieck“

Abbildung 3 Grundschema eines Innovationsprozesses

Abbildung 4 Vergleich alter und neuer Innovationsansätze

Abbildung 5 Organisationsmodell Verwaltungsreform

Abbildung 6 Elemente der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung nach Schedler K

Abbildung 7 Leistungen und Wirkungen

Abbildung 8 Übersicht über die Produkte nach Bizzarri C. u. a

Abbildung 9 Übersicht über die Ziele, Produkte und Indikatoren nach Bizzarri C. u. a

Abbildung 10 Ansätze zur Ergänzung der Indikatorenliste

Abbildung 11 Einordnung der Arbeitswirtschaft in die Arbeitswissenschaft

Abbildung 12 „Humanfaktoren“ und „Unternehmensfaktoren“ in der Arbeitswirtschaft

Abbildung 13 Steuerungsebenen nach Haldemann T

Abbildung 14 Wirkungsorientierung und Leistungssteuerung nach Haldemann T

1 Zusammenfassung

Innovation, und die wissenschaftliche Untersuchung dieses Gebietes, ist kein neues Thema der Wirtschaft. Im Unterschied zu der zeitpunktbezogenen Invention ist die Innovation das Ergebnis eines Prozesses oder sogar der Prozess selbst, der alle Phasen von der Ideengewinnung über die Ideenumsetzung bis hin zur Ideenverwertung, oder anders gesagt, der Markteinführung und wirtschaftlichen Nutzung. Schon 1931 hat der österreichische Nationalökonom Alois Schumpeter Innovation als „Durchsetzung neuer Kombinationen, mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft verlassen" beschrieben. Die Komplexität besteht zum Einen in der zeitlichen Dimension (Dynamik), wie etwa der Veränderung von Sachverhalten wie Gesetzgebung und Technologiesprüngen, und zum Anderen in der quantitativen und qualitativen Dimension (Kompliziertheit).

Die zusätzliche Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur ist kein kurzfristig zu realisierendes Vorhaben, sondern erfordert einen längeren Zeitraum der Veränderung. Die Schwierigkeit der Kulturanalyse liegt vor allem darin, dass für die Mitarbeiter eines Unternehmens die konkreten Ausprägungen der einzelnen Kulturelemente vielfach zur Selbstverständlichkeit geworden sind und gar nicht mehr als solche erkannt werden. Externen Beobachtern fehlen oft der unmittelbare Zugang und die detaillierte Einsicht in die informellen Abläufe im Unternehmen. Zielsetzung einer Analyse muss es in jedem Fall sein, die in einem Unternehmen festzustellenden kulturellen Ausdrucksformen systematisch und möglichst vollständig zu erfassen. Die Unternehmensführung muss bei der Festlegung des Soll-Zustandes dem Sachverhalt Rechnung tragen, dass eine zielgerichtete Veränderung der Unternehmenskultur viel Zeit in Anspruch nimmt. Die Unternehmensführung kann vor allem gezielte Anstösse zur Kulturveränderung geben, indem sie auf die problematische Wirkung der bisherigen Verhaltensmuster hinweist und nachdrücklich für deren Korrektur eintritt. Letztendlich sind einem geplanten Kulturwandel jedoch unübersehbare Grenzen gesetzt, die sich aus dem komplexen Charakter der Organisationskultur ergeben.

Dienstleistungen werden in Zukunft zunehmend vom Kunden bestimmt werden. Eine zukunftsweisende, unternehmenskultur-verändernde Innovation könnte die Einführung des WoV-Modells (Wirkungsorientierte Verwaltung, gleichbedeutend mit NPM, New Public Management) sein. WoV verfolgt vier Hauptzielsetzungen:

- Kundenorientierung,
- Leistungs-/Wirkungsorientierung,
- Qualitätsorientierung
- Wettbe-werbsorientierung.

Die Kundenorientierung impliziert die Öffnung der Verwaltung gegenüber den Anliegen der Bürger und Einwohner. Diese sind indirekt aber auch Auftraggeber der staatlichen Leistung. Statt der zur Verfügung stehenden Mittel sollen die erbrachten Leistungen oder Wirkungen Ausrichtungsmassstab des Verwaltungshandelns werden. Aus der Vielzahl der Modelle (ISO, EFQM, CAF etc) haben sich die Autoren für die Unterscheidung der qualitativen Zielsetzungen nach Prozessqualität, Ergebnisqualität, Organisationsqualität entschieden.

Die paritätische Kommission des Forums stationäre Altersarbeit Schweiz und das Konkordat der Schweizerischen Krankenversicherer haben ein Qualitätskonzept für die Grundlagen für die Umsetzung der Qualitätsvorgaben festgehalten. Die wichtigsten Grundsätze sind: Kundenorientierung, Prozessmanagement, Einbezug der Mitarbeitenden, Verantwortung des Managements und kontinuierliche Verbesserung. Die gemessenen Ziele sind entweder im Bereich der Auslastung, der Kosten (Deckungsbeiträge) oder es sind Ergebnisse aus Kundenbefragungen.

Die Kundenzufriedenheit wird in der Regel als Wirkungsziel dargestellt. Diese Bewertung hat ihren Grund darin, dass bei der Frage nach der Zufriedenheit mit Schwergewicht auf das subjektive Empfinden (Gefühl) des Befragten abgestellt wird. Die untersuchten Institutionen haben insgesamt 28 Produkte formuliert (vgl. 5.4.1. Übersicht über die Institutionen und ihre Produkte).

Daraus ergibt sich eine der Hauptaussagen dieser Arbeit: Bei den in der Studie untersuchten Institutionen der Altersbetreuung fehlen Indikatoren im Bereich der Organisationsqualität fast ganz. Zudem wird die Ergebnisqualität weitgehend nur mit Befragungen erhoben und bei der Prozessqualität greifen der Kostendeckungsgrad und die Auslastung zu kurz, um alle Aspekte abzudecken. In der Untersuchung konnte festgestellt werden, dass die Politik und damit also die strategische Führung meistens unklare und schwammige Zielsetzungen für die Arbeiten in sozialen Institutionen formulieren. Dies führte unter anderem dazu, dass eine der grossen Städte im Kanton Zürich einen von 2002 bis 2004 laufenden flächendeckenden NPM-Versuch per Ende 2004 abgebrochen wird. Als wichtigster, ausschlaggebender Punkt wird die unklare Positionierung aller Beteiligten, insbesondere des Stadtrates, zum NPM-Projekt. Um zu einer konsensfähigen und differenzierten Lösung für die Ausrichtung der künftigen Verwaltungsorganisationen und - tätigkeiten zu finden, werden die Stärken und Schwächen in allen Bereichen geprüft und entsprechende Varianten herausgearbeitet.

Stehen alle Beteiligten hinter der Einführung und Umsetzung von WoV, so kann es auch zu einem positiven Resultat kommen, wie es das Beispiel des Kantons Luzern zeigt. (vgl. 6.2. Erfahrungen des Kantons Luzern, Schweiz).

2 Innovationsmanagement

2.1 Definitionen - Abgrenzungen - Merkmale - Ziele

2.1.1 Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffes

Es gibt keine allgemeingültige Definition für Innovation. Grundsätzlich gilt, dass Innovation für eine neue, fortschrittliche Lösung eines bestimmten Problems steht. Es wird unterschieden zwischen:

- Produktinnovationen und
- Prozess- bzw. Verfahrensinnovationen, z. B.:
- Neuerungen in der Produktion oder im Vertrieb
- organisatorische Veränderungen bei administrativen Abläufen.9

Der Begriff ,,Innovation" stammt von dem lateinischen Wort ,,innovatio" ab, was soviel wie Neuerung, Erneuerung, Neueinführung oder auch Neuheit bedeutet. Als grundlegendes Kriterium für eine Innovation gilt demnach die Neuartigkeit, wobei allerdings zwischen Innovation und Invention unterschieden werden muss.

Die Invention oder Erfindung ist die notwendige Vorstufe der Innovation. Sie beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch Forschung und Entwicklung und die erstmalige technische Realisierung und kann geplant, aber auch zufällig erfolgen. Dagegen ist die Innovation als die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen, das heisst, hier geht es um die ,,ökonomische Optimierung der Wissensverwertung".10

Im Unterschied zu der zeitpunktbezogenen Invention ist die Innovation das Ergebnis eines Prozesses oder sogar der Prozess selbst, der alle Phasen von der Ideengewinnung über die Ideenumsetzung bis hin zur Ideenverwertung, oder anders gesagt, der Markteinführung und wirtschaftlichen Nutzung. Innovation, und die wissenschaftliche Untersuchung dieses Gebietes, ist kein neues Thema der Wirtschaft. Schon 1931 hat der österreichische Nationalökonom Alois Schumpeter Innovation als ,,Durchsetzung neuer Kombinationen", mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die ,,ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft" verlassen,11 definiert. Die Durchsetzung neuer Kombinationen bezieht Schumpeter auf die Herstellung eines neuartigen Produktes oder einer neuen Produktionsmethode, die Erschliessung eines neuen Absatzmarktes oder die Neuorganisation eines Unternehmens. Dieses traditionelle Verständnis von Innovation hat sich insbesondere in den letzten Jahren gewandelt. Neben den radikal-revolutionären Veränderungen, wie sie mit der Anwendung neuer Wirkprinzipien oder einer völligen Neugestaltung von Abläufen und Strukturen verbunden sind, haben zunehmend auch die inkrementell-evolutionären Neuerungen an Beachtung gewonnen, wie beispielsweise die kontinuierliche Verbesserung einzelner Produkt- oder Prozessparameter.12 Innovation ist konnotierbar mit anderen Bezeichnungen, wie z.B. der Novität und Verbesserung. Nicht jede beliebige Neuheit ist eine Innovation. Es sollte eine entsprechende Signifikanz vorhanden sein, deren Beurteilung dem einzelnen überlassen bleibt. Genauso verhält es sich mit der Fortschrittlichkeit von Innovationen.13

2.1.2 Definition Management

Etymologisch leitet sich der Begriff von ,,manum agere", an der Hand führen, ab14 Unter dem Management oder der Unternehmensführung wird die Gesamtheit aller grundlegenden Handlungen verstanden, die sich auf die zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens bezieht. Handlungsträger sind in erster Linie die Mitglieder der obersten Führungsebene.

Management beinhaltet demnach sowohl institutionale als auch funktionale Aspekte.

Als Institution bezieht es sich auf diejenigen Personen, die eine Führungsposition im Unternehmen innehaben. Als Funktion meint es die dispositiven Tätigkeiten, die diese Personen wahrnehmen, also das ,,Managen" oder ,,Führen".

Der Management- oder Führungsprozess umfasst, ausgehend von den Unternehmenszielen, die Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten im Unternehmen. Um sicherzustellen, dass die gesetzten Ziele erreicht werden, gehören zum Führungsprozess zyklische Rückkopplungen in Form von laufenden Soll-Ist-Vergleichen, die gegebenenfalls erforderliche Korrekturmassnahmen sowie Plan- und Zielanpassungen ermöglichen.

2.1.3 Merkmale von Innovationen

Neben den oben beschriebenen Eigenschaften von Innovationen, kann man diese auch genauer danach charakterisieren, wodurch sie sich von Routineaufgaben unterscheiden.

2.1.3.1 Neuheit

Das eindeutigste Merkmal einer Innovation ist der Neuheitsgrad. Er variiert von der geringfügigen Veränderung bis hin zur fundamentalen Neuerung. Der Grad der Neuerung ist deshalb von grösster Bedeutung, weil mit ihm hohe Anforderungen an das Management von Innovationen verbunden sind. Ausserdem ist ein hoher Neuheitsgrad insofern von Bedeutung, dass er im Allgemeinen einen Vorsprung und damit Wettbewerbsvorteil vor der Konkurrenz darstellt, und mit einer kurzfristigen Monopolstellung des Unternehmens verbunden ist.15

2.1.3.2 Unsicherheit

Eng verknüpft mit dem Neuheitsgrad ist das Merkmal der Unsicherheit. Unter Unsicherheit versteht man eine Situation für deren Ausgang man keine Wahrscheinlichkeit angeben kann, anders gesagt, über deren Erfolg oder Misserfolg Unklarheit besteht. Je höher der Neuheitsgrad einer Innovation ist, desto schwieriger wird es, auf bereits vorhandene Erfahrungswerte zurückzugreifen. Daher ist auch die Planung des erwarteten Ertrags mit einer grossen Unsicherheit verbunden, da nicht vorhersehbare Probleme, zeitliche Verzögerung oder eine Überschreitung der budgetierten Kosten auftreten können.

2.1.3.3 Komplexität

Innovationen sind in der Regel durch eine unklare Problemstruktur einen nicht-linearen zeitlichen Verlauf der einzelnen Innovationsphasen gekennzeichnet. Darüber hinaus sind sie mit vielfältigen anderen Aktivitäten im Unternehmen verbunden.16 Die Komplexität besteht zum Einen in der zeitlichen Dimension (Dynamik), wie etwa der Veränderung von Sachverhalten wie Gesetzgebung und Technologiesprüngen, und zum Anderen in der quantitativen und qualitativen Dimension (Kompliziertheit). Damit ist die Vernetzung der relevanten Sachverhalte sowie Interdependenzen von Entscheidungen und Massnahmen gemeint. Die Grundproblematik besteht weniger darin, die absehbare Komplexität zu handhaben, sondern vielmehr den zufälligen, nicht vorhersehbaren Teil. Zudem kann die Innovation Veränderung der Organisationsstrukturen des Unternehmens notwendig machen.

2.1.3.4 Konfliktgehalt

Zum Entstehen von Konflikten im Innovationsprozess tragen insbesondere die Faktoren Unsicherheit und Unklarheit bei. Neuartige und ungewohnte Situationen führen bei den betroffenen Personen zu einer ablehnenden Haltung gegenüber dem Projekt. Der Konfliktgehalt und das Konfliktbewusstsein ist jedoch ein treibender Faktor bei dem Entstehen von Innovationen. Für die Initiierung und die erfolgreiche Durchführung von Innovationen sind Konflikte wichtig und notwendig, da sie vielfach aus dem Streben nach Veränderung entstehen, und so neue, kreative Lösungen hervorbringen. Allerdings muss ein Unternehmen darauf achten, dass die auftretenden Konflikte keine destruktiven Wirkungen entfalten und die Unsicherheit erhöhen, sondern einen konstruktiven Beitrag zur Zielerreichung leisten.17

2.1.3.5 Notwendigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Notwendigkeit von Innovationen18

2.1.4 Innovationsziele

Innovationen sind kein Selbstzweck, sondern sie orientieren sich stets an den problemspezifischen, wirtschaftlichen, technischen, sozialen und ökologischen Zielen. Das Hauptanliegen der Innovationstätigkeit ist es, gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Innovationsziele lassen sich mit Hilfe des ,,Magischen Zieldreiecks"19 (Abbildung 2) darstellen, und umfassen Aufwands-, Zeit- und Ergebnisaspekte, sowie die Verhältnisse dieser Grössen zueinander, die als Effizienz, Produktivität und Intensität bezeichnet werden. Darüber hinaus sind die Faktoren Flexibilität, Know-How und Kompetenz in das Zieldreieck integriert.

Das Zieldreieck kann sowohl aus der Sicht der Anbieter als auch aus der Sicht der Kunden betrachtet werden. Die einzelnen Zielgrössen des ,,Magischen Dreiecks" dürfen nicht einzeln, oder voneinander isoliert gesehen werden. Dies ist deshalb so wichtig, weil bei dem Versuch eine Zielgrösse zu maximieren auch die Erfüllungsgrade der anderen Zielgrössen beeinflusst werden.

Betrachtet man das Verhältnis des erzielten Ergebnisses und des erforderlichen Aufwands (Qualität zu welchen Kosten), so zeigt sich, wie effizient der Innovationsprozess war. Durch derartige Vergleiche zwischen den angestrebten und realisierten Beitrag zur Zielerreichung und die Betrachtung der dahinter stehenden Wirkungszusammenhänge können Optimierungspotentiale in Bezug auf die Effizienz aufgedeckt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Das „Magische Zieldreieck“

2.2 Der Innovationsprozess

Die Innovationen grenzen sich von den Inventionen dadurch ab, dass sie nicht zeitpunktbezogen sondern prozessbezogen sind. Die Zeitspanne, die ein Innovationsprozess umfasst, lässt sich in unterschiedliche Phasen einteilen, und enthält alle Aktivitäten, die nötig sind, um von einer Idee zu ihrer praktischen Umsetzung zu gelangen.

In der Literatur finden sich zahlreiche verschiedene Darstellungen des Innovationsprozesses, jedoch sind diese teilweise von Firmen übernommen, und dadurch gekennzeichnet, dass sie sich sehr speziell auf eine Branche anwenden lassen, jedoch nicht für die verschiedenartigen realen Anwendungsgebiete des Innovationsmanagements gelten.

Je allgemeiner also ein Innovationsprozess dargestellt wird, desto eher ist er auf die realen Gegebenheiten übertragbar. Allerdings besitzt eine abstrakte Beschreibung auch nur eine relativ geringe Aussagekraft für konkrete Innovationsprozesse. Aufgrund der Komplexität, Variabilität und Unsicherheit von Innovationsprozessen wird die abstrakte Darstellung hier der Detaillierten vorgezogen. (Abbildung 3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Grundschema eines Innovationsprozesses

2.2.1 Initiierung von Innovationen

Zur Sicherstellung eines dauerhaften Markterfolgs muss ein Unternehmen sein Umfeld und die dort feststellbaren Entwicklungstendenzen laufend analysieren. Gegenstand solcher Situationsanalysen sind sowohl die Nachfrager als auch die Lieferanten und Wettbewerber. Die Situationsanalyse dient der Identifikation von Problemen, die sich aus veränderten Kundenbedürfnissen, der allgemeinen Entwicklung von Markt und Technologie und dem Unternehmen selbst ergeben. Sie ist als Vorstufe des Innovationsprozesses unerlässlich. Den eigentlichen Anstoss für die Suche nach einer Produkt- oder Verfahrensinnovation bildet demzufolge eine Diskrepanz zwischen dem in der Situationsanalyse ermittelten Ist-Zustand und dem angestrebten Soll-Zustand.20 Der Ausgangspunkt des Innovationsprozesses ist demnach ein erkanntes Problem, das aus einer Soll-Ist-Abweichung resultiert und einer Lösung zugeführt werden soll.

2.2.2 Ideengewinnung

Unter Ideen sind Einfälle zu verstehen, die auf der Suche nach einer angestrebten Problemlösung gedankliches ,,Neuland" betreten. Hierzu ist in hohem Masse Kreativität erforderlich, die als die Fähigkeit bezeichnet werden kann, neue und nützliche Ideen zur praxiswirksamen Lösung von Problemen hervorzubringen.21

Ist ein Problem identifiziert, so wird die Suche nach der Problemlösung initiiert. Dabei gibt es zwei verschiedene Vorgehensweisen zur Gewinnung von Ideen:

- Zum einen können aus unterschiedlichen Quellen (Kunden, Lieferanten oder Wettbewerber) bereits bestehende Ideen gesammelt werden, wobei keine unterstützenden Massnahmen zum Hervorbringen weiterer Ideen ergriffen werden.
- Zum anderen lässt sich die Entstehung neuer Lösungsansätze und Weiterentwicklung bestehender Ansätze im Rahmen der Ideengenerierung aktiv fördern. Dies geschieht beispielsweise durch den Einsatz von Kreativitätstechniken.

Nicht alle gesammelten oder neu gewonnen Ideen und Vorschläge stellen Lösungsmöglichkeiten für das konkrete Problem dar. Oft entstehen im Rahmen der Ideensammlung und -gewinnung auch Vorschläge für andere Problembereiche mit abweichenden Konkretisierungsgrad oder Entwicklungspotentiale. Diese sollten jedoch nicht ohne weiteres eliminiert werden, sondern ist es vielmehr sinnvoll diese in Ideendatenbanken zu speichern, um auf diese dann möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt im Rahmen der Ideensammlung zurückgreifen zu können.

Um die ursprüngliche Problemstellung nicht aus den Augen zu verlieren, schliesst sich an die Ideenerfassung ein so genanntes Screening an. Das Screening gewährleistet, dass in der Bewertungsphase nur solche Ideen einer eingehenden Prüfung und Beurteilung unterzogen werden, die grundsätzliche Erfolgschancen aufweisen.22 Dadurch wird die in den vorherigen Phasen durchaus gewollte Ideenflut unter Zweckmässigkeitsaspekten verringert.

2.2.3 Bewertung von Ideen

Die Bewertung einer Produktidee bedeutet, dass diese hinsichtlich ihrer technischen Umsetzbarkeit, ihres voraussichtlichen Markterfolgs, ihres Beitrags zu den angestrebten Zielsetzungen beurteilt wird. Um subjektive Fehleinschätzungen, und damit verbundene finanzielle Risiken für das Unternehmen zu vermeiden, sind zulässige Entscheidungsgrundlagen und -methoden von grosser Bedeutung.23

Deshalb muss der Bewertungsprozess eine Aufgabe des Managements sein, beispielsweise eines Gremiums aus Fach- und Führungskräften unterschiedlicher Bereiche.24 Dieses Gremium muss auf eine logische und nachvollziehbare Weise eine Rangfolge mit Präferenzen der einzelnen Ideen bilden. Hierzu bedient man sich verschiedener Hilfsmittel, deren Bandbreite von der verbalen Einschätzung bis zur Durchführung einer dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnung reicht.25

Eine ausgewogene Bewertung macht es erforderlich, unterschiedliche Perspektiven bei der Betrachtung zu berücksichtigen. Aufgrund der Besonderheiten des Innovationsprozesses müssen die angewandten Bewertungsverfahren bestimmten Anforderungen gerecht werden:26

- Realitätsnähe:

Grundsätzlich sind Bewertungsmodelle anzustreben, die eine möglichst genaue Abbildung der Wirklichkeit erlauben, so genannte ,,homomorphe Modelle". In jedem Fall müssen die angewandten Methoden dazu in der Lage sein, die unterschiedlichen Zielinhalte (ökonomische, technische, soziale, ökologische Ziele) und die bestehenden finanziellen, materiellen und personellen Restriktionen ausreichend zu berücksichtigen.

- Wirtschaftlichkeit:

Der Einsatz der Bewertungsverfahren sollte schnell und ausserdem mit einem möglichst geringem zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden sein. Nach der Bewertung sollte eine aussagekräftige Einschätzung vorliegen.

- Benutzerfreundlichkeit:

Die Verfahren müssen für ihre Benutzer noch verständlich und interpretierbar sein. Ausserdem sollte die Datenmenge als Modellinput möglichst klein sein, um Änderungen und laufende Aktualisierungen zu ermöglichen.

2.2.4 Ideenauswahl

Getrennt von der Ideenbewertung, ist die Auswahl der umzusetzenden Alternativen zu sehen. Die Auswahlentscheidung kann durchaus die Aufgabe einer anderen Instanz sein als derjenigen, die mit der Bewertung der Vorschläge beauftragt wurde.

Häufig ist es in der Praxis so, dass die Vorbereitung der Ideenauswahl einem interdisziplinären Gremium aus Managern und Fachverantwortlichen verschiedener Bereiche übertragen wird. Die eigentliche Entscheidung, ob eine neuartige Idee auch tatsächlich realisiert wird, obliegt dann der Unternehmensführung, also dem Top-Management, das schliesslich für den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg verantwortlich ist. Damit wird die systematische Innovationspolitik zu einer zentralen Führungsaufgabe.

2.2.5 Ideenumsetzung

Nach der Entscheidung wird die ausgewählte Alternative in die Praxis umgesetzt. In der Phase der Ideenumsetzung sollen die zuvor ausgewählten Produktideen zu marktfähigen und wirtschaftlich erfolgreichen Produkten entwickelt werden.

Dazu bedarf es einer präzisen sach-, termin- und kostengerechten Planung und Realisierung des Innovationsvorhabens, die jedoch durch die Charakteristik des Projekts erschwert wird. Bei Ideen, die zwar als solche neu sind, deren Art, Bezugsbereich und Umfeld allerdings schon im Unternehmen bekannt sind, lassen sich häufig in Routineprozessen mit relativ geringen Anpassungen an die Besonderheiten der jeweiligen Idee realisieren. In solchen Fällen spricht man, obwohl des Widerspruches in sich von ,,Innovationsroutine".27 Völlig neuartige Ideen bei denen keine konkreten Erfahrungen vorliegen, werden mit Hilfe des Projektmanagements realisiert. Diese Arbeitsform wird auch dann gewählt, wenn zwar kein völlig neues Handlungsfeld beschritten wird, aber mit einer erheblichen Ressourcenbindung zu rechnen ist.28 Das Produktmanagement ist damit das wichtigste Instrument für die Realisierung von Produktinnovationen und gibt zusätzlich Aufschluss über den Stand des Verlaufes des Produktezyklus (Einführung und Entwicklung-, Cash Cow-, Auslaufsphase).

3 Innovation und Unternehmenskultur

3.1 Definition des Begriffes Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit aller Normen, Werte und Grundeinstellungen einer Organisation.29 Unternehmenskulturen sind keine statischen Gebilde, sondern befinden sich, trotz ihrer langfristigen Ausrichtung, in einem stetigen Prozess der Veränderung, geschaffen durch Menschen.

3.2 Merkmale einer innovationsfördernden Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur ist heute eine wesentliche Grundlage der strategischen Planung, und insbesondere in solchen Unternehmen, deren Kultur bisher wenig innovationsfördernd gewesen ist, stellt sich die Frage, wie sie ihre Innovationskultur an die Innovationsstrategie anpassen können.

Veränderungsfreudige und kreative Unternehmen weisen eine Reihe von Merkmalen auf, allen voran aber das Fehlen von Innovationshemmnissen.30 Hierzu gehören starkes Ressortdenken und die funktionale und hierarchische Abschottung von Innovationsprojekten, durch dauernde Kontrolle und fehlendes Vertrauen in die Innovationskraft einzelner Mitarbeiter und Teams. Zudem verhindert oftmals die Verbreitung der Auffassung „Wissen ist Macht“ die Effektivität und Effizienz der betrieblichen Innovationstätigkeit.

Ausserdem müssen weitere Merkmale vorhanden sein, die ein Unternehmen innovativ machen.31

- Hoher Stellenwert von Innovation

Kreativität und Innovationsfreudigkeit nehmen im Wertesystem einen hohen Stellenwert ein. Diese Wertschätzung äussert sich darin, dass in den Unternehmensleitsätzen die Innovation als ein Grundwert fest verankert ist. Innovative Leistungen werden durch die Unternehmensleitung für alle sichtbar gewürdigt.

- Sicherheit für die Mitarbeiter

Unsicherheit führt zu Widerstand gegenüber jeder Art von Neuerung und Veränderung. Die Mitarbeiter müssen wissen woran sie sind. Dies gilt insbesondere dann, wenn es um Neuheiten geht, die mit hohen Risiken verbunden sind und deren Markterfolg keineswegs gewiss ist. Zu dem Faktor Sicherheit gehört auch die Tatsache, dass es innovative Unternehmen vermeiden, infolge von Prozessinnovationen Mitarbeiter zu entlassen.

- Kooperative Arbeits- und Führungskonzepte

Ein partizipatives Management und kooperative Arbeitsformen schaffen zum einen die strukturellen und sozialen Voraussetzungen für eine innovative Arbeitsweise, indem sie das an vielen Stellen im Unternehmen vorhandene Wissen und die Träger des Wissens eng miteinander verzahnen. Zum anderen zeigen sie Mitarbeitern, dass der Unternehmensführung ernsthaft an einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit gelegen ist.

- Umfassende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter aller Hierarchiestufen

Aufgrund der Erkenntnis, dass qualifizierte Mitarbeiter ein wertvoller Produktionsfaktor sind, investieren innovationsfreudige Unternehmen in besonderem Masse in die Aus- und Weiterbildung. Ein wichtiges Instrument dafür ist das Prinzip der Job-Rotation.

- Unterstützung von Champions

Ein weiteres Merkmal von innovationsfördernden Unternehmenskulturen ist die Unterstützung von hochmotivierten und innovativen Persönlichkeiten, den so genannten ,,Champions"32. Sie können als eine Art Innovationsmotor angesehen werden, der vor Problemen nicht zurückschreckt, sondern auftretende Schwierigkeiten zielstrebig und effizient löst. Unternehmen fördern diese Innovationsträger gezielt, indem sie Informationen zugänglich und verwertbar machen, und den Mitarbeitern gezielt Freiräume für ein eigenständiges Handeln geben.

- Lernen aus Fehlern

Eng mit den Freiräumen für eigenständiges Handeln verbunden, ist die Toleranz gegenüber Misserfolgen und Fehlschlägen. Insbesondere für sehr dynamische Branchen mit sich schnell verändernden Produktanforderungen müssen Misserfolge einkalkuliert und toleriert werden. Insofern ist gerade für innovative Unternehmen eine Fehler- und Lernkultur ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmens- und Innovationskultur.

3.3 Vergleich „alter“ und „neuer“ Innovationsansätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Vergleich alter und neuer Innovationsansätze33

[...]


1 Im Folgenden werden Personen in der männlichen Sprachform angesprochen, es sind aber jeweils sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint.

2 Howe, J. u. a.: Lehrbuch der psychologischen und sozialen Alterswissenschaft, Roland Asanger Verlag, Heidelberg, 1991

3 Kieni, P./ Baierlein, S.: Studienarbeit PKS BBA GSM Kurs 003/ 2002-2003, Veränderte soziale und pflegerische Problemstellungen betagter und hochbetagter Menschen der Stadt Kloten als Grund für den Umbau und die Erweiterung des Alterswohn- und Pflegeheim „Im Spitz“ zum Pflegezentrum „Im Spitz“ Kloten S. 6

4 Diebold Zurbrügg, S.: Wohn- und Betreuungsformen für Betagte, Zwischenbericht April 1994, (Ergebnisse einer mehrschichtigen Umfrage im Rahmen des NFP 32-Projektes „Wohnverhältnisse, Wohnraumversorgung und räumliche Verteilung betagter Menschen in der Schweiz“

5 Kieni P./ Baierlein S.: Transferarbeit Personal- und Organisationsentwicklung, PKS MBA GSM Kurs 001/ 2003- 2005, Geplante Geschäfts- und Personalpolitik zum Projekt „Zukunftswohnen für Senioren“ der Stadt Kloten, auf der Basis moderner Organisations- und Personalmanagement-Methoden, S. 9

6 http://www.wov.ch/

7 Schweizer Hotelier-Verein Bern, Weiterbildung Seminar SHV für Unternehmensführung US 19/1

8 Kettiger, D.: Grundlagenpapier für die SGVW-Tagung (Schweizerischen Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften) CH-Burgdorf März 2003 S. 1ff. http://www.sgvw.ch/schwerpunkt/archiv/Grundlagenpapier-WoV.pdf

9 Berg, Dr.-Ing. Helmut: Innovationsmanagement; http://www.innovamus.de/Grundkurs%201/doc/Grundkurs%201-7.htm

10 Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1999, S. 43

11 Schumpeter, J. A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung , in Vahs, D./ Burmester, R.: Innovationsmanagement, S. 3

12 Pleschak, F./ Sabisch, H.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1996, S.6

13 Kasper, H.: Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse. In: Staehle,W. H.; Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 1. Darmstadt, 1991, S. 55

14 Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft, München 1998, S. 477

15 vgl. Pleschak, F./ Sabisch, H.: 1996, S. 5

16 vgl. Vahs, D./ Burmester, R.: 1999, S. 51

17 Geiselhart, H.: Wie sich Unternehmen selbst erneuern, Wiesbaden 1995, S. 93 f

18 http://www.ivk.tuwien.ac.at/ulagen/1.%20Definition%20Innovation.pdf

19 vgl. Pleschak, F./ Sabisch, H.: 1996, S. 9

20 vgl. Vahs, D./ Burmester, R. : 1999, S. 89

21 Heyde, W./ Laudel, G./ Pleschak, F.: Innovation in Industrieunternehmen, Wiesbaden 1991, S. 167

22 Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, München 1997, S. 365

23 Schlicksupp, H.: Produktinnovation, Würzbug 1988, S. 197

24 Trommsdorf, V./ Schneider, P.: Grundzüge des betrieblichen Innovationsmanagements, München 1990, S. 9 f

25 vgl. Vahs, D. / Burmester, R.: 1999, S. 208

26 vgl. Brockhoff, K.:1994, S. 252

27 Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, München 1997, S. 365

28 vgl. Hauschildt, J.: 1997, S. 225

29 Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft, München 1998, S. 726

30 Kieser, A.: Unternehmenskultur und Innovation, Frankfurt 1986, S. 45

31 vgl. Kieser, A.: 1986, S. 45ff

32 vgl. Kieser, A.: 1986, S. 48

33 http://www.innovamus.de/Grundkurs%201/doc/Grundkurs%201-7.htm

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Projekt "Zukunftswohnen für Senioren" der Stadt Kloten / Schweiz
Untertitel
Das WoV-Modell als Innovation für die Führung von Institutionen der Altersbetreuung sowie dessen arbeitswirtschaftliche Betrachtung
Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin  (Management im Gesundheits- und Sozialwesen)
Veranstaltung
Master of Businessadministration
Note
1,2
Autor
Jahr
2004
Seiten
73
Katalognummer
V22625
ISBN (eBook)
9783638259101
ISBN (Buch)
9783638719483
Dateigröße
3109 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Transferarbeit wurde als Doppelarbeit zu den Themen Innovationsmanagement und Arbeitswirtschaft eingereicht und beschreibt das WoV-Modell (Wirkungsorientierte Verwaltungsführung) unter diesen beiden Gesichtspunkten.
Schlagworte
Projekt, Zukunftswohnen, Senioren, Stadt, Kloten, Schweiz, Master, Businessadministration
Arbeit zitieren
Sigrid Baierlein (Autor), 2004, Projekt "Zukunftswohnen für Senioren" der Stadt Kloten / Schweiz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22625

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