Outplacement - Freistellungsarten; Abwicklung; Interessensausgleich und Sozialplan

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Was ist Outplacement?
2.1 Definition von Outplacement
2.2 Ursprung und Entwicklung des Outplacements
2.3 Rechtliches Umfeld
2.4 Motive und Ziele des Outplacements

3. Outplacement als Instrumentarium der Personalfreistellung
3.1 Definition Personalfreistellung
3.2 Ursachen von Personalfreistellung
3.2.1 Unternehmensexterne Personalfreistellungsursachen
3.2.2 Unternehmensinterne Personalfreistellungsursachen
3.3 Personalfreistellungsmaßnahmen
3.3.1 Interne Personalfreistellung
3.3.1.1 Reduzierung der Arbeitszeit
3.3.1.2 Flexibilisierung der Arbeitszeit
3.3.1.3 Veränderung der Arbeitsaufgabe
3.3.1.4 Verschiebung des Urlaubs
3.3.1.5 Einstellungsbeschränkung bzw. Einstellungsstopp
3.3.2 Externe Personalfreistellung
3.3.2.1 Nichtverlängerung von befristeten Arbeits- und Personalleasingverträge
3.3.2.2 Kündigung
3.3.2.3 Aufhebungsvertrag
3.3.2.4 Outplacement

4. Abwicklung einer Outplacementberatung
4.1 Beteiligte einer Outplacementberatung
4.2 Grundstufen des Outplacement Prozesses
4.3 Abwicklung des Individualoutplacements
4.4 Praxisbeispiel einer Individualoutplacementberatung
4.5 Gruppenoutplacement

5. Outplacement als Teil eines Interessensausgleiches und Sozialplans
5.1 Definition Interessensausgleich und Sozialplan
5.2 Integrationsmöglichkeiten von Outplacement in Interessensausgleich und Sozialplan
5.3 Förderungsmöglichkeiten von Outplacement in Sozialplänen

6. Quo vadis Outplacement?

7. Resümee

Anlage

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses zählt für den Mitarbeiter als auch für die Unternehmung zu den schwierigsten personalwirtschaftlichen Situationen und Entscheidungen. Problematisch ist eine Trennung vor allen Dingen dann, wenn die Trennungsabsicht vom Unternehmen ausgeht und für den Mitarbeiter unvorhersehbar und überraschend ist.¹ Konflikte und Probleme sind somit vorprogrammiert. Daher steigt die Nachfrage nach einer möglichst fairen und sozialverträglichen Lösung für beide Seiten.² Doch was eignet sich hier am Besten?

In der betrieblichen Praxis haben sich diverse Lösungsansätze herauskristallisiert, dazu zählt auch die Outplacementberatung. Diese neue Form der Personalberatung ist in Deutschland seit den 80er Jahren bekannt und findet inzwischen immer mehr Beachtung.³ Ziel der Outplacementberatung ist die problemspezifische Unterstützung von Mitarbeiter und Unternehmung bei einem Trennungsprozess.⁴ Die Darstellung des Outplacement Konzeptes nimmt daher die zentrale Stellung in dieser Arbeit ein.

Kapitel 2 dieser Arbeit stellt die Dienstleistung Outplacement vor. Dabei wird näher auf die Punkte der Entstehung des Outplacements, das rechtliche Umfeld sowie Motive und Ziele einer Outplacementberatung eingegangen.

Kapitel 3 legt Outplacement als ein Instrument der Personalfreistellung dar, wobei näher auf die Ursachen von Personalfreistellungen und diverse Personalfreistellungs-maßnahmen eingegangen wird.

Kapitel 4 dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Abwicklung einer Outplacementberatung. Neben den theoretischen Abhandlungen zu Individual und Gruppenoutplacement soll hier zusätzlich noch ein Praxisbeispiel angeführt werden.

In Kapitel 5 wird Outplacement als Teil eines Interessensausgleiches sowie Sozialplanes vorgestellt. Dabei werden Integrations- und Förderungsfähigkeiten von Outplacement in Sozialplänen und Interessensausgleichen betrachtet.

Kapitel 6 beschreit die Entwicklung der Outplacementberatung in Deutschland und prognostiziert deren Zukunftschancen.

Die Arbeit schließt mit einem Resümee über das Thema Outplacement.

2. Was ist Outplacement?

2.1 Definition von Outplacement

Wörtlich bedeutet Outplacement „ausplatzieren“. Im übertragenen Sinn versteht die Fachliteratur darunter die Beratung und Betreuung von Unternehmen und Mitarbeitern bei einer Personalfreistellung. Der betroffene Mitarbeiter, i.d.R. handelt es sich hierbei um eine Führungskraft, erhält eine Beratung, die ihn dahingehend unterstützen soll, ihn möglichst schnell wieder in eine neue Stelle entsprechend der persönlichen Eignung und Neigung zu transferieren. Für die Unternehmung stellt Outplacement eine Unterstützung bei der Trennungsvorbereitung und –durchführung dar.¹

Ziel einer ganzheitlichen und systematischen Outplacementberatung ist eine faire und unproblematische Trennung für beide Seiten.² Dabei stellt der Arbeitgeber seinem entlassenen Mitarbeiter unentgeltlich einen Outplacementberater, der sowohl aus dem Unternehmen oder auch von extern kommen kann, zur Seite.³ Dieser soll dem Mitarbeiter bei der Trennungsbewältigung sowie bei der Entwicklung einer Eigenmarketing-Strategie helfen, um sich damit besser am Arbeitsmarkt positionieren zu können. Die betriebliche Praxis nennt dies „Hilfe zur Selbsthilfe“⁴⁾. Dem Unternehmen bietet Outplacement die Möglichkeit Kosten durch Vermeidung von langwierigen und teuren arbeitsrechtlichen Streitigkeiten einzusparen und Unruhen innerhalb der Belegschaft sowie Imageschäden in der Öffentlichkeit zu vermeiden.⁵

Als ein Instrumentarium der strategischen Personalplanung⁶ sollte Outplacement in die mittel- und langfristige Personalplanung mit einbezogen und nicht als Ad hoc Lösung bei einer kurzfristigen Personalfreistellung in Anspruch genommen werden.⁷

2.2 Ursprung und Entwicklung des Outplacements

Die Wurzeln der Outplacementberatung liegen in den USA. Als Vorläufer kann man die Eingliederungsmaßnahmen der US-Armee nach dem 2. Weltkrieg verstehen, die durch das sog. Outplacement ausscheidende Soldaten erfolgreich in das zivile Leben reintegrierten.¹ Als einen weiteren Anfang des Outplacement sieht der Autor Paul F. Röttig Anfang der 60er Jahre die Rückkehr von Mönchen in das weltliche Leben durch die Erneuerungswelle des Zweiten Vatikanischen Konzils.²

Der nächste Schritt vollzog sich Ende der 60er Jahre. Damals entwickelte die Firma Standard Oil ein Konzept namens Outplacement, dass die Betreuung von gekündigten Mitarbeitern vorsah. Fast gleichzeitig gründete Tom Hubbard 1969, nachdem er selbst seine Führungsposition verloren hatte, in New York die erste Outplacementberatungsgesellschaft, die THinc.³

In den 70er Jahren, insbesondere während der amerikanischen Rezessionsphase, wurde Outplacement in der betrieblichen Praxis fester Bestandteil der Personalfreistellung. Dabei entwickelte sich ein neuer Zweig des Outplacements, das OPC, das die Betreuung durch externe Berater vorsieht.⁴

Im deutschsprachigen Raum wurde das Konzept in den 80er Jahren unter Beibehaltung der englischen Bezeichnung aufgegriffen.⁵ Vorreiter war dabei Fritz Stoebe, der den Verlust seiner eigenen Managerposition dazu nutze die erste Outplacementberatungsgesellschaft in Deutschland zu gründen.⁶ Derzeitig gibt es in der BRD ca. 30 Unternehmensberatungen, die sich auf Outplacement spezialisiert haben.⁷

Auch heute wird in Deutschland Outplacement in der Praxis ausschließlich bei Führungskräften angewandt. Zu bemerken ist jedoch, dass sich mittlerweile einige Unternehmen ihrer sozialen Verantwortung bewusst sind und daher auch Mitarbeitern der mittleren und unteren Hierarchieebenen Outplacement in Form einer Gruppenberatung, dem sog. Gruppenoutplacement, zur Verfügung stellen.¹ Häufig wird diese Form dann eingesetzt, wenn beispielsweise ganze Betriebsbereiche stillgelegt werden und es dabei zu Massenentlassungen kommt.²

Im Gegensatz zu den USA, wo Outplacement teilweise schon als fester Bestandteil mit in den Arbeitsvertrag aufgenommen wird, steckt Deutschland was diese neue Form der Personaldienstleistung betrifft noch in den Kinderschuhen.³

2.3 Rechtliches Umfeld

Problematisch war lange Zeit das rechtliche Umfeld der Outplacementberatung, da die BfA hierin einen Verstoß gegen das Arbeitsvermittlungs- und Arbeits-beratungsmonopol nach § 4 AFG sah. Fritz Stoebe setzte sich 1980 durch seinen beharrlichen Widerstand gegen die BfA durch und erhielt als erster Berater in Deutschland eine Lizenz zur Outplacementberatung, die lediglich „Hilfe zur Selbsthilfe“⁴⁾ anbieten durfte und damit keine direkte Arbeitsvermittlung.⁵

Einen Meilenstein setzte im Jahr 1991 der Europäische Gerichtshof, der das Arbeitsvermittlungsmonopol der BfA de facto aufhob, da dieser hierin einen Verstoß gegen die im EWG-Vertrag festgehaltene Dienstleistungsfreiheit sah.⁶

Die Umsetzung des Urteils in deutsches Recht erfolgte im April 1994 im Zuge des Beschäftigungsförderungsgesetzes. Durch den Fall des Arbeitsvermittlungsmonopols der BfA änderte sich die Situation der Personalberater und –vermittler gravierend. Fortan ist für Personalberater, solange sie keine Arbeitsvermittlung betreiben, keine Zulassung mehr notwendig. Private Personalvermittler dahingegen benötigen weiterhin eine Zulassungserlaubnis. Zusätzlich wurde dies gesetzlich in § 291 SGB III fixiert.

Im März 2002 folgte die nächste Änderung. Die vorherige gesetzliche Fixierung der Unterschiede zwischen Personalberatung und Arbeitsvermittlung wurde aufgehoben. Der damalige Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung Walter Riester stellt jedoch durch ein Schreiben klar, dass mit der Streichung des § 291 SGB III keine Änderung der Rechtslage verbunden sei.¹

2.4 Motive und Ziele des Outplacements

Outplacement wird durch die Fachliteratur als ein Instrument der betrieblichen Personal- und individuellen Karriereplanung definiert.² Aus diesem Grund kann Outplacement immer dann eingesetzt werden, wenn Mitarbeiter, vornehmlich Führungskräfte, entlassen werden oder sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer durch einen Aufhebungsvertrag einvernehmlich trennen.³

Durch den Einsatz von Outplacement soll der Trennungsvorgang unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Probleme, Bedürfnisse, Interessen und Ziele von Führungskraft und Unternehmen unproblematisch für beide Seiten bewältigt werden.⁴

Für das Unternehmen stehen dabei folgende Ziele im Vordergrund:

- Finanzielle Einsparungen durch Verkürzung der Restlaufzeiten bestehender Verträge
- Vermeidung von langwierigen Arbeitsprozessen
- positive Beeinflussung der verbleibenden Mitarbeiter durch Demonstration sozialer Verantwortung
- Vermeidung von Imageschäden bei Kunden, Konkurrenten und Öffentlichkeit.¹

Der betroffene Mitarbeiter hat folgenden Nutzen:

- Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung
- Verminderung von finanziellen Engpässen und damit Sicherung der materiellen Lebensbedingungen durch Vermeidung von Arbeitslosigkeit
- Unterstützung bei der Verarbeitung der durch die Freistellung ausgelösten psychischen und sozialen Probleme.²

[...]

¹ Vgl.: Vgl.: Schulz, Dieter; Fritz, Wolfgang; Schuppert, Dana; Seiwert, Lothar; Walsh, Ian (Outplacement 2, 1989), S. 127ff

² Vgl.: o.V. (clevere Alternative, 2001)

³ Vgl.: Sauer, Mechthild (Outplacement–Beratung, 1991), S. 5f

⁴ Vgl.: o.V. (Ziele der Beratung, o.J.)

¹ Vgl.: Dichtl, Erwin; Issing, Otmar (Hrsg.) (Wirtschaftslexikon, 1994), S. 1595

² Vgl.: Becker, Manfred (Personalentwicklung, 1999), S. 432

³ Vgl.: Olfert, Klaus (Hrsg.) (Kompakt – Training, 1999), S. 182

⁴⁾ Vgl.: SesselWechsel (Hrsg.) (Hilfe zur Selbsthilfe, 2003), S. 36

⁵ Vgl.: Schulz, Dieter; Fritz, Wolfgang; Schuppert, Dana; Seiwert, Lothar; Walsh, Ian (Outplacement 2,

1989), S. 33ff

⁶ Vgl.: Hentze, Joachim; Kammel, Andreas (Personalwirtschaftslehre 1, 2001), S. 88ff

⁷ Vgl.: Schulz, Dieter; Fritz, Wolfgang; Schuppert, Dana; Seiwert, Lothar; Walsh, Ian

(Outplacement 2, 1989), S.146ff

¹ Vgl.: Stuttgarter Zeitung (Hrsg.) (Was ist ..., 2002)

² Vgl.: Röttig, Paul F. (Humaner Personalabbau, 1993), S. 185

³ Vgl.: Schulz, Dieter; Fritz, Wolfgang; Schuppert, Dana; Seiwert, Lothar; Walsh, Ian

(Outplacement 2, 1989), S.13

⁴ Vgl.: Sauer, Mechthild (Outplacement–Beratung, 1991), S.37

⁵ Vgl.: Schulz, Dieter; Fritz, Wolfgang; Schuppert, Dana; Seiwert, Lothar; Walsh, Ian

(Outplacement 2, 1989), S. 13f

⁶ Vgl.: Stoebe, Fritz (Outplacement, 1993), S. 15f

⁷ Vgl.: BDU (Hrsg.) (Studie, 2000), S.1

¹ Vgl.: Obermeier, Birgit (Outplacement für alle, 2002)

² Vgl.: Sauer, Mechthild (Outplacement–Beratung, 1991), S. 37

³ Vgl.: Schulz, Dieter; Fritz, Wolfgang; Schuppert, Dana; Seiwert, Lothar; Walsh, Ian

(Outplacement 2, 1989), S. 17f

⁴⁾ Vgl.: Fechner, Gisela (Die richtige Strategie, 1998), S. 81

⁵ Vgl.: Stoebe, Fritz (Outplacement, 1993), S. 32f

⁶ Vgl.: EuGH-Urteil vom 23.04.1991, AZ. C-41/90, S. 1ff

¹ Vgl.: BDU (Hrsg.) (Arbeitsvermittlung und Personalberatung, 2002)

² Vgl.: BDU (Hrsg.) (Studie, 2000), S. 6

³ Vgl.: Sauer, Mechthild (Outplacement –Beratung, 1991), S. 38 f

⁴ Vgl.: Schulz, Dieter; Fritz, Wolfgang; Schuppert, Dana; Seiwert, Lothar; Walsh, Ian

(Outplacement 2, 1989), S. 33ff

¹ Vgl.: Mühlenhoff, Herbert (Trennungskultur, 2003), S. 28f

² Vgl.: Becker, Manfred (Personalentwicklung, 1999), S. 434