Controlling aus strukturationstheoretischer Sicht - Ein Vorschlag Albrecht Beckers zum Perspektivenwechsel in der Controllingforschung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Analyse des gegenwärtigen Controllingverständnisses
2.1 Zielsetzungen wissenschaftlichen Arbeitens
2.2 Systematisierung der Controllingkonzepte
2.2.1 Die koordinationsorientierten Ansätze
2.2.2 Der rationalitätssicherungsorientierte Ansatz
2.2.3 Zusammenfassung
2.3 Kritische Betrachtung der Controllingkonzepte
2.3.1 Begründung des Controllings
2.3.2 Controlling im klassischen Managementkonzept
2.3.3 Kritische Betrachtung des klassischen Managementkonzeptes
2.3.4 Koordination als Aufgabe des Controllings ?
2.4 Anforderungen an ein konsistentes Controllingkonzept

3 Die Theorie der Strukturierung als organisationstheoretische Basis
3.1 Das Konzept des Handelnden und des Handelns
3.2 Das Konzept der Dualität von Struktur
3.3 Die Modalitäten im Konzept der Dualität von Struktur

4 Controlling als reflexive Steuerung
4.1 Organisationen und Unternehmen als besondere soziale Systeme
4.2 Der Controllingbegriff aus strukturationstheoretischer Perspektive
4.3 Das Controllingkonzept von Becker im Modell der Dualität von Struktur

5 Fazit

Literaturverzeichnis .

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hempel- Openheim- Schema (modifiziert)

Abbildung 2: Die Einbettung des Controllingsystems bei Horváth

Abbildung 3: Die Einbettung des Controllingsystems bei Küpper

Abbildung 4: Primat der Planung

Abbildung 5: Logik der Ergänzung des Zwecks durch das Mittel

Abbildung 6: Kern des Stratification Model of the Agent

Abbildung 7: Stratification Model of the Agent

Abbildung 8: Dualität von Struktur

Abbildung 9: Rekursivität zwischen den Dimensionen des Sozialen

Abbildung 10: Die Modalitäten der Strukturation - Der zugleich kontextfreie- und- kontextabhängige Mechanismus der Dualität von Struktur

Abbildung 11: Controlling und die Modalitäten der Strukturation

1 Einleitung

Eine anfängliche Modeerscheinung hat sich etabliert: Controlling ist heute ein fester Bestandteil der Unternehmensführung. Dies ist das Ergebnis der rasanten Entwicklung, die das Controlling in der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts vollzogen hat. Zunächst waren es vornehmlich große Unternehmen, die Controllingabteilungen einrichteten. Heute ist Controlling auch in kleinen und mittleren Betrieben keine Seltenheit mehr.¹ Sogar nicht erwerbswirtschaftliche Organisationen, wie etwa öffentliche Verwaltungen, Krankenhäuser, Universitäten, die Bundeswehr etc., bedienen sich zunehmend eines Controllings.

Mit der wachsenden Bedeutung des Controllings in der betrieblichen Praxis stieg auch das wissenschaftliche Interesse am Phänomen Controlling. Als Indiz für die wissenschaftliche Relevanz des Controllings seien die vermehrte Einrichtung von Controllinglehrstühlen an Hochschulen sowie die wachsende Anzahl controllingspezifischer Publikationen genannt.²

Auch wenn Controlling in der betrieblichen Praxis als etabliert gelten kann, fehlt ein einheitliches Controllingkonzept. Empirische Untersuchungen zeigen sogar, dass die Aufgaben, die Controller in der betrieblichen Praxis übernehmen, stark differieren. Eine eindeutige Schwerpunktbildung ist in der betrieblichen Praxis kaum erkennbar.³ Ein einheitliches Controllingkonzept zu entwickeln, um die betriebliche Praxis nach diesen Vorstellungen zu gestalten, ist seit langem ein Ziel zahlreicher Wissenschaftler in der Controllingforschung. Der koordinationsorientierte Controllingansatz, der auf Horváth zurückgeht, schien hier lange Zeit den Weg zu weisen. Aufgrund seiner Bedeutung und Verbreitung darf die Forschung, die sich auf den Koordinationsgedanken stützt, als „traditionelle“ Controllingforschung bezeichnet werden. In der jüngsten Vergangenheit wurden neben den „traditionellen“, koordinationsorientierten Controllingkonzepten „neue“ Ansätze in der Controllingforschung entwickelt (Abschnitt 2.2). Zu diesen „neuen“ Ansätzen gehört auch das strukturationstheoretische Konzept von Albrecht Becker.

Diesen Ansatz von Becker gilt es im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit näher zu beleuchten. Dabei ist zunächst zu verdeutlichen, warum der von Becker vorgeschlagene Perspektivenwechsel in der Controllingforschung überhaupt notwendig ist. Aus diesem Grund werden aus der Gruppe der „traditionellen“ Ansätze zunächst die koordinationsorientierten Controllingkonzepte von Péter Horváth und Hans- Ulrich Küpper vorgestellt. Aus dem Bereich der „neuen“ Controllingkonzepte wird die Argumentation von Jürgen Weber und Utz Schäffer in ihrem rationalitätssicherungsorientierten Ansatz expliziert, denn auch diese ersten Versuche, die Controllingforschung neu zu beleben, greifen nach Becker zu kurz.

Seine Kritik beruht darauf, dass diese Controllingansätze auf der organisationstheoretischen Basis des klassischen Managementkonzeptes basieren. Demgemäß geht jegliche Koordinationsleistung von der betrieblichen Planung aus. Gleichzeitig versteht die Controllingwissenschaft die Koordination des Führungssystems als Kernfunktion des Controllings. Begründet wird die Notwendigkeit dieser zusätzlichen Koordination durch das Controlling mit der zunehmenden Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt. Es wird folglich ein Koordinationsversagen des klassischen Managementkonzeptes behauptet.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird argumentiert, dass die Controllingwissenschaft eine Begründung dieses Koordinationsversagens schuldig bleibt und ihre Begründungsstrategie damit inkonsistent wird (Abschnitt 2.3.1). Auf dem Weg zur Begründung der Notwendigkeit eines Perspektivenwechsels wird anschließend gezeigt, dass das klassische Managementverständnis als theoretische Basis für ein Controllingkonzept ungeeignet ist (Abschnitte 2.3.2; 2.3.3). Darüber hinaus wird die Koordination als Aufgabe des Controllings in Frage gestellt (Abschnitt 2.3.4). Anschließend werden Anforderungen an ein konsistentes Controllingverständnis erarbeitet.

Grundlage der Controllingkonzeption von Becker ist der bereits angesprochene Perspektivenwechsel. War die Controllingforschung bis dato darum bemüht, die Realität nach Maßgabe des jeweiligen Controllingverständnisses zu gestalten, strebt Becker mit seinem Konzept die Erklärung der beobachtbaren Controllingpraxis an. Damit ist nicht mehr die Vorstellung davon, was Controlling sein soll, also das Controllingkonzept, sondern die beobachtbare Realität dessen, was Controlling ist, also die Controllingpraxis, Ausgangspunkt der Argumentation.

Zur Erklärung der Controllingpraxis bedient sich Becker der Strukturationstheorie, deren grundlegende Argumentation im Abschnitt drei dargelegt wird. Anschließend geht es darum herauszustellen, wie Becker das Controlling aus strukturationstheoretischer Sicht konzeptualisiert (Abschnitt 4).

Abschließend wird geprüft, in wieweit dieses Controllingverständnis Becker’s den aufgestellten Anforderungen genügt (Abschnitt 5).

2 Analyse des gegenwärtigen Controllingverständnisses

Voraussetzung für das Verständnis der nachfolgenden Argumentation ist das Wissen um die Bedeutung und die Verschiedenartigkeit der Zielsetzungen in der Wissenschaft, speziell in der Betriebswirtschaftslehre. Aus diesem Grund werden zunächst einige methodologischen Basisüberlegungen angestellt.

2.1 Zielsetzungen wissenschaftlichen Arbeitens

Wissenschaft als bewusst praktiziertes, soziales Unternehmen erfolgt nicht selbstzweckhaft. Jeder Wissenschaftler steckt Ziele für seine Arbeit ab und auch die Gesellschaft hegt Erwartungen darüber, was Wissenschaft zu leisten hat.¹ Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur unterscheidet meist zwischen zwei Wissenschaftszielen: einem erklärenden und einem pragmatischen.² Bevor auf die Beziehung der Ziele zueinander eingegangen wird, soll zunächst erläutert werden, welches Verständnis von Wissenschaft sich hinter den Zielen verbirgt. Das Wissenschaftsziel des Erklärens, Habersam bezeichnet es auch als die Erklärungsaufgabe der Wissenschaft³, besteht darin, einen individuellen Sachverhalt der Realität zu erklären. Eine Erklärung sucht nach dem „Warum“ ein fraglicher Sachverhalt so und nicht anders eingetreten ist. Um den logischen Aufbau einer wissenschaftlichen Erklärung der Wirklichkeit zu verdeutlichen, wird häufig das Hempel - Oppenheim - Schema herangezogen (Vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hempel- Oppenheim- Schema (modifiziert).⁴

Dabei greift der Wissenschaftler auf die vorhandenen Theorien zurück.¹ Der zu erklärende Sachverhalt (Explanandum) wird demnach dadurch erklärt, dass eine Theorie gefunden wird und bestimmte singuläre Anfangs- bzw. Randbedingungen (Explanans) logisch erfüllt sind, aus denen das Explanandum logisch folgt. Dieses Ableiten des Besonderen (Explanandum) aus dem Allgemeinen (Explanans, Randbedingungen) wird als Deduktion bezeichnet.² Dabei werden die Gesetze als allgemeingültige, erklärende „Wenn- Dann“- Aussagen verstanden. Die Randbedingung(en) beziehen sich auf die „Wenn- Komponente“ eines Gesetzes. Dem gegenüber steht der zu erklärende Sachverhalt, welcher sich auf die „Dann- Komponente“ desselben Gesetzes bezieht. Die Erklärung beginnt folglich stets mit der Suche nach einem Gesetz / einer Theorie, mit dessen / deren Hilfe das Explanandum erklärt werden kann.³

Damit aber die Erklärung eines Sachverhalts befriedigend ist, genügt es nicht, dass das Explanandum aus dem Explanans logisch folgt. Darüber hinaus darf das Explanandum nicht der einzig überprüfbare Fall des Explanans sein. Dadurch sind so genannte ad- hoc Erklärungen ausgeschlossen.⁴

Dem gegenüber steht das pragmatische Wissenschaftsziel. Hier geht es darum, die unternehmensbezogene Realität in der intendierten Weise zu gestalten. Dabei soll der gegenwärtige Ist- Zustand mit dem angestrebten Soll- Zustand in Übereinstimmung gebracht werden. Um dieses Ziel zu erreichen werden der Praxis zielgerichtete Handlungsmöglichkeiten bereitgestellt.⁵ Diese erhält man ebenfalls durch Deduktion. Allerdings geht man jetzt - im Gegensatz zum Erklären - davon aus, dass neben dem Explanandum auch die Theorie bekannt ist, da sie im vorausgegangenen Erklärungsakt gefunden wurde. Gesucht werden Handlungsmöglichkeiten, die die Anfangsbedingungen realisieren, und aus denen zusammen mit der Theorie das Explanandum logisch folgt. Somit wird deutlich, dass zunächst das Erklären stattfinden muss, da nur so die Theorie für die Gestaltungsaufgabe als gegeben angenommen werden kann.⁶ Andernfalls wäre die Gestaltungsaufgabe eine Gleichung mit zwei Unbekannten und damit nicht lösbar. Die beiden Ziele wissenschaftlichen Arbeitens sind folglich „zwei Seiten ein und der derselben Sache“⁷.

Dennoch sind erklärende Aussagen empirisch anders geartet als pragmatisch- normative Aussagen. Erklärende Aussagen behaupten etwas über das Sein. Sie sind damit - berücksichtigt man die wahrnehmungstheoretischen Probleme - unmittelbar empirisch prüfbar. Hingegen behaupten pragmatisch- normative Aussagen nur etwas über das Sollen. Hält sich keiner an die Empfehlung, wäre es verfehlt anzunehmen, sie sei falsch. Pragmatisch- normative Aussagen lassen sich so nicht unmittelbar prüfen. Lediglich die Folgen, die sich ergeben, wenn sich jemand an die Empfehlungen hält, sind empirisch prüfbar.

Aus dem Erklärungs- oder Gestaltungsziel wird damit ein Erklärungs- und Gestaltungsziel, im Rahmen dessen die Praxis in Unternehmen stets der Ausgangspunkt ist und sein muss.¹ Hier setzt die Kritik Albrecht Beckers bezüglich der traditionellen Controllingwissenschaft an. Sie beurteilt die Controllingpraxis anhand des Übereinstimmungsgrades mit der Sollvorstellung und erarbeitet entsprechende Handlungsempfehlungen zur Erreichung dieses „one best way“. Es wird, der bisherigen Argumentation folgend, also der zweite vor dem ersten Schritt gemacht, da die Erklärung der sozialen Praxis des Controllings in Organisationen vernachlässigt wird. Nur im Zuge der Erklärung des Sachverhalts kann aber die Theorie gefunden werden, mit deren Hilfe anschließend die Realität gestaltet werden soll. Die traditionellen Controllingansätze sind somit nicht in der Lage den realen Sachverhalt des Controllings ausreichend zu erklären.²

Ausgehend von diesen Kritikpunkten entwickelt Becker sein Verständnis von Controlling. Er macht dabei den ersten Schritt vor dem zweiten und zielt zunächst auf die Erklärung des Controllings aus seiner organisationalen Praxis heraus. In der Argumentation Poppers bedeutet dies, dass die beobachtbare Controllingpraxis den zu erklärenden realen Sachverhalt (Explanandum) darstellt. Zur Deduktion des Explanandums bedient sich Becker der Strukturationstheorie. Aus der „Wenn- Komponente“ der Theorie lässt sich schlussfolgern, welche Anfangsbedingungen vorliegen müssen, damit aus der gewählten Theorie / dem allgemeinen Gesetz die Beobachtung folgt. In einem zweiten Schritt ist dann zu prüfen, ob mindestens eine dieser Anfangsbedingungen vorgelegen hat. Ist dies der Fall, so kann der Sachverhalt erklärt werden. Dieses Vorgehen zur Ermittlung der Anfangsbedingung(en) bezeichnet man als Abduktion.

2.2 Systematisierung der Controllingkonzepte

Bevor näher auf die Darstellung und die Kritik an den traditionellen Controllingansätzen und die damit verbundene Vorstellung, wie Controlling in die Organisation und den Managementprozess einzubinden ist, eingegangen wird, soll zunächst eine Systematisierung der verschiedenen bestehenden Konzepte erfolgen. Ein Controllingkonzept wird hier verstanden als „Aussagen über die funktionale Abgrenzung, die institutionelle Gestaltung sowie die instrumentelle Unterstützung des Controlling vor dem Hintergrund controllingrelevanter Unternehmensziele“¹.

In Anlehnung an die Systematik von Gotthard Pietsch und Ewald Scherm wird hier zunächst zwischen „traditionellen“ und „neuen“ Controllingkonzepten differenziert.² Diese Unterscheidung zielt nicht auf eine Wertung der Konzepte, sondern kennzeichnet die neu entfachte Diskussion um das Controllingverständnis.

In der Gruppe der traditionellen Controllingkonzepte ist zwischen drei verschiedenen Ansätzen zu unterscheiden.

Dies sind zunächst die rechnungswesenorientierten Konzepte. Dem Controlling kommt hier die Aufgabe der Informationsversorgung, zum Zweck der Erreichung monetärer Ziele (z.B. Gewinnziel) zu. Der Name dieser Konzepte resultiert daraus, dass das Controlling seine Aufgabe hauptsächlich mit Daten aus dem Rechnungswesen erfüllt. Kritisiert wird an diesen Konzepten vor allem, dass das Controlling seine Aufgabe nur erfüllen kann, wenn der zu berücksichtigende Sachverhalt auch quantifizierbar ist. Eine Vielzahl der für eine Unternehmung relevanten Einflussfaktoren genügt dieser Anforderung jedoch nicht. Der Aufgabenbereich des Controllings ist folglich nicht weit genug gefasst. Er deckt sich weitgehend mit dem des betrieblichen Rechnungswesens. Küpper sieht aus diesem Grund die Notwendigkeit einer Controllingfunktion, zusätzlich zu der des Rechnungswesens als nicht gegeben.³

Einen solchen eigenständigen Problembereich, der die betriebliche Teildisziplin des Controllings rechtfertigen würde, sieht Becker auch bei den informationssystemorientierten Controllingkonzepten - der zweiten Gruppe traditioneller Ansätze - als nicht gegeben.⁴ Grund für diese Einschätzung ist, dass trotz der Ausweitung des Aufgabenbereichs des Controllings auf die Bereitstellung von Informationen zur Erreichung nichtmonetärer Ziele, die Tätigkeitsfelder von Controlling und Rechnungswesen einander weitgehend entsprechen.¹ Am weitesten verbreitet sind die koordinationsorientierten Konzeptionen des Controllings. Ausgangspunkt der Betrachtungen dieser dritten Art von Ansätzen ist die Auffassung der Vertreter dieses Ansatzes, dass auf Grund der zunehmenden Komplexität des betrieblichen Geschehens und der Umwelt das Führungssystem immer stärker in Teilsysteme ausdifferenziert wird. Dem Controlling kommt deshalb die Aufgabe der Koordination dieser Teilsysteme zu. In Abhängigkeit vom Koordinationsumfang wird bei diesem dritten Ansatz zwischen zwei Varianten unterschieden. Ist die Aufgabe des Controllings auf die Koordination der Führungssubsysteme Planung und Kontrolle beschränkt, wird von planungs- und kontrollorientierten Konzepten gesprochen. Demgegenüber spricht man von führungsgesamtsystembezogenen Konzeptionen, wenn das Controlling alle Teilsysteme des Führungssystems miteinander koordinieren soll.² Die Abgrenzungsproblematik zur Unternehmensführung sowie weitere Kritikpunkte an diesem Ansatz werden im Kapitel

2.3 expliziert.

Zur Gruppe der neuen Controllingkonzepte, zählen ebenfalls drei Ansätze.

Dies ist zum Ersten das von Weber und Schäffer erarbeitete Konzept, in welchem dem Controlling die Aufgabe der Sicherstellung von Führungsrationalität zugeordnet wird. Je nachdem, wo ein Rationalitätsengpass vorliegt, kommt entweder die Koordinationsfunktion oder die Informationsfunktion zum tragen. Hier werden folglich traditionelle Konzepte integriert.³

Der zweite Ansatz ist von Pietsch und Scherm, die die Aufgabe des Controllings in der Wahrnehmung einer Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion sehen. Dabei werden die Gedanken zum Reflexionsbegriff, zur Koordinationsfunktion und zur Informationsaufgabe des Controllings aufgegriffen und weiterentwickelt. Ausgangspunkt der Argumentation ist die Unterteilung des Unternehmens in eine Führungs- , eine Führungsunterstützungs- und eine Ausführungsebene. Darüber hinaus wird das Controlling als vierte Führungsfunktion neben Planung, Organisation und Personalführung verstanden. Die Führungsaufgabe des Controllings wird darin gesehen, dass die von den anderen Führungsfunktionen getroffenen Entscheidungen sowie die Abstimmung zwischen diesen reflektiert, also aus einer gewissen Distanz kritisch betrachtet werden. Controlling geht damit über die auf die Planung ausgerichtete Kontrolle hinaus. Zu beachten ist ebenfalls, dass das Controlling im hier verstandenen Sinn nicht selbst koordiniert, sondern nur zu einer effektiven Koordination auf der Führungsebene beiträgt. Die Führungsunterstützungsfunktion des Controllings besteht darin, die zur Reflexion notwendigen Informationen bereitzustellen. Die Führungsfunktion bedingt damit die Führungsunterstützungsfunktion des Controllings.¹ Im Rahmen dieser Arbeit wird auch der von Albrecht Becker vor kurzem erarbeitete Ansatz den neuen Controllingkonzepten zugeordnet, wenngleich mit diesem Verständnis von Controlling - als der reflexiven Steuerung von Organisationen - eine neue Richtung in der Controllingforschung eingeschlagen wird. Becker setzt zur Entwicklung seines Konzeptes bei der Erklärung der Controllingpraxis an und vollzieht damit einen Perspektivenwechsel.² Dazu bedient er sich der von dem englischen Soziologen, Anthony Giddens, erarbeiteten Theorie der Strukturierung / der Strukturationstheorie. Der Ansatz Albrecht Beckers steht im Mittelpunkt dieser Arbeit und wird in den Abschnitten drei und vier eingehend beleuchtet.

2.2.1 Die koordinationsorientierten Ansätze

Die koordinationsorientierten Ansätze sind in der Betriebswirtschaftslehre am weitesten verbreitet. Sie wurden besonders durch die Arbeiten von Péter Horváth und Hans- Ulrich Küpper geprägt.³

Horváth begründet die Notwendigkeit des Controllings in Unternehmen mit der zunehmenden Komplexität. Dies betrifft zunächst die Unternehmensumwelt, die dadurch gekennzeichnet ist, dass die Anzahl relevanter Einflussfaktoren stark zunimmt und gleichzeitig die Stabilität dieser Größen immer mehr schwindet. Infolgedessen steigt die Ausdifferenzierung der Führungsstruktur in den Unternehmen. Ebenfalls zu beobachten ist, dass die Größe der Unternehmen immer mehr zunimmt. Um die Erreichbarkeit der vielfältigen Unternehmensziele unter diesen Gegebenheiten dennoch zu gewährleisten, sieht Horváth die Notwendigkeit einer zusätzlich Koordinationsinstanz innerhalb der Unternehmensführung als gegeben an. Als solche versteht er das Controlling.¹ Horváth geht also bei seinen Überlegungen davon aus, dass die sonst üblichen Koordinationsinstrumente, wie etwa Planung und Hierarchie, diese komplexer gewordenen Koordinationsaufgabe nicht erfüllen können. Als organisationstheoretische Basis für seine Controllingkonzeption wählt Horváth die Systemtheorie, da ihm diese die Möglichkeit bietet, die Komplexität in einer realitätsnahen Art und Weise darzustellen. Ein weiterer Vorzug besteht für ihn darin, dass es dieser Ansatz erlaubt die Beziehungen zwischen austauschbaren Elementen zu untersuchen. Der Definition von Ulrich folgend, bildet die geordnete Gesamtheit von Elementen (kleinste Einheit des Systems) ein System.² Die Systemelemente sind durch verschiedenartige Beziehungen miteinander verbunden. Organisationen sind aus Sicht der Systemtheorie eine spezielle Klasse von Systemen.³ Organisationen / Unternehmungen zeichnen sich zunächst dadurch aus, dass sie komplexe Systeme sind, da die große Anzahl der verschiedenen Beziehungen zwischen den Elementen, zu denen auch der Mensch gehört, nicht lückenlos erfasst werden kann. Als weiteres Kennzeichen der Unternehmung ist zu nennen, dass es sich um ein offenes System handelt, welches über vielseitige Beziehungen seine Umwelt beeinflusst und entsprechend auch von dieser beeinflusst wird. Infolgedessen ist die Organisation auch ein dynamisches System, da es sich bei Einwirken einer Störung zielorientiert selbst reguliert.⁴ Der Systemansatz beschreibt dabei die Anpassung des Systems an bereits eingetretene Änderungen mit Hilfe des Regelkreismodells bzw. an bevorstehende Änderungen durch das Modell vom Steuerkreis.⁵

Horváth unterscheidet im System der Unternehmung zwischen einem Führungs- und einem Ausführungssystem (Vgl. Abb. 2). Aufgabe des Führungssystems ist es, das Ausführungssystem so zu koordinieren, dass die gegebenen Ziele erreicht werden (Primärkoordination). Horváth differenziert das Führungssystem in die drei Subsysteme Planung und Kontrolle, Informationsversorgung und Koordination (also Controlling). Voraussetzung für die erfolgreiche Primärkoordination ist die Abstimmung im Führungssystem selbst. Diese Aufgabe der Sekundärkoordination obliegt dem Controlling. Sie besteht darin, (Informationsverwendung) mit (Informationsbeschaffung) abzustimmen.¹ Die Koordination durch das Controlling soll dabei stets auf die Ergebnisziele des Unternehmens ausgerichtet sein, wodurch indirekt auch die Erreichung der Sachziele gefördert wird.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Einbettung des Controllingsystems bei Horváth.³

Bei der Koordination ist grundsätzlich zwischen systembildender und systemkoppelnder Koordination zu unterscheiden. Die systembildende Koordinationsaufgabe des Controllings beinhaltet zunächst die Erarbeitung und organisationale Ausgestaltung eines Planungs- und Kontrollsystems sowie eines Informationsversorgungssystems, um den Einfluss zukünftiger Störungen auf das Unternehmen zu minimieren. Der Controller nimmt somit Aufgaben der Organisation wahr. Anschließend sind die Handlungen in den einzelnen Subsystemen aufeinander abzustimmen. Dazu kanalisiert der Controller die Informationsnachfrage der Subsysteme in Richtung des Informationsversorgungssystems.

Die systemkoppelnde Koordination wird hingegen auf Grundlage einer vorhandenen Systemstruktur praktiziert. Hier werden die Störungen beseitigt, die trotz der systembildenden Koordination auftreten. Dazu passt der Controller die Informatiosverbindungen zwischen den Subsystemen an die eingetretenen Änderungen an und ermöglicht damit den permanenten Informationsfluss.⁴

Eine alternative, ebenfalls koordinationsorientierte Controllingkonzeption wurde von Hans - Ulrich Küpper erarbeitet. Den Ausgangspunkt der Betrachtungen bei Küpper bilden die von ihm erarbeiteten Anforderungen an das Controlling, deren Erfüllung er als Voraussetzung dafür versteht, dass das Controlling als eigenständige Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre anerkannt werden kann. So muss das zu erarbeitende Controllingkonzept neben einer theoretischen Fundierung und der Bewährung in der Praxis vor allem eine eigenständige, einheitliche und klar abgrenzbare Problemstellung aufweisen.¹

Als solche identifiziert Küpper die Koordination des gesamten Führungssystems, da dieser Aufgabenbereich erst durch die zunehmende Ausdifferenzierung des Führungssystems entstanden ist und somit nicht von anderen Teildisziplinen beansprucht wird.² Warum diese Aufspaltung des Führungssystems stattfindet, wird nicht begründet.³ Die Koordinationsaufgabe des Controllings nach Küpper geht weiter als die nach Horváth. Damit wird dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass zum einen im Zuge der systembildenden Koordination Strukturen geschaffen werden und damit eine Interaktion mit der Organisation stattfinden muss. Zum anderen wird die verhaltensbeeinflussende Wirkung der Koordination berücksichtigt. Infolgedessen treten im Konzept Küppers die Personalführung und die Organisation als weitere, neben den von Horváth genannten, Subsysteme des Führungssystems hinzu (Vgl. Abb. 3).⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Einbettung des Controllingsystems bei Küpper.⁵

Aus der Aufgabe der Koordination des Führungssystems leitet Küpper drei weitere Aufgaben des Controllings ab. Eine solche besteht erstens in der Koordination der Unternehmensführung mit der Umwelt. Dabei wird das Unternehmen an die sich ständig ändernde Umwelt angepasst bzw. es wird versucht die Umwelt im eigenen Interesse zu beeinflussen (Anpassungs- , Innovationsfunktion). Eine zweite Aufgabe beschreibt die Forderung, dass die Koordination durch das Controlling immer auf das Zielsystem des Unternehmens, also sowohl auf monetäre als auch auf soziale Ziele etc., ausgerichtet sein muss (Zielausrichtungsfunktion). Die Entlastung der Unternehmensleitung bei der Erfüllung spezieller Führungsverpflichtungen durch Bereitstellung geeigneter Methoden und Informationen zur Koordination ist als weitere abgeleitete Aufgabe zu verstehen (Servicefunktion).¹

Küpper unterscheidet darüber hinaus zwischen zwei Aufgabentypen der Koordination des Führungssystems. So sieht er zum einen die Notwendigkeit einer Koordination innerhalb der Führungsteilsysteme, wenn sich dort verschiedene Bereiche herausgebildet haben, zwischen denen abstimmungsbedürftige Interdependenzen bestehen. Dies ist besonders bei den Teilsystemen Planung und Informationsversorgung der Fall. Zum anderen soll den wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Führungsteilsystemen ebenfalls durch die Koordinationstätigkeit des Controllings Rechnung getragen werden.²

Küpper identifiziert zwischen den Führungsteilsystemen sowohl Sach- , als auch Verhaltensinterdependenzen. Für die Erarbeitung eines konsistenten Controllingkonzeptes wird es damit notwenig Ansätze in die Betrachtungen einzubeziehen, die sich mit diesen Interdependenzen befassen.

Zur Untersuchung von Sachinterdependenzen stehen neben Optimierungs- und Simulationsmodellen auch kontrolltheoretische Ansätze zur Verfügung. Diese sind aber durch ihre primäre Ausrichtung auf die Ausführungsebene bzw. wegen der Komplexität der Modelle nur bedingt für das Controlling im hier verstandenen Sinne geeignet.³ Die Betrachtung von Verhaltensinterdependenzen soll nach der Vorstellung Küppers deshalb mit Hilfe von agencytheoretischen Ansätzen erfolgen, da diese eine „umfassende Analyse von Führungsproblemen“⁴ ermöglichen. Als Beispiele seien hier die Problematik des Strebens nach pesonenspezifischer Nutzenmaximierung (Teilsystem Planung), die Bildung von Principal- Agent- Netzen durch Dezentralisierung (Teilsystem Organisation) sowie die auf Grund der Informationsasymmetrien entstehenden Kontrollprobleme und daraus resultierende Entscheidungen zur Gestaltung des Informationsversorgungssystems genannt.¹

Im Mittelpunkt der Principal- Agent- Theorie steht neben der Analyse des Verhaltens von Auftraggebern und Beauftragten auch die Verhaltenssteuerung der Beauftragten, z.B. durch Anreizsysteme im Sinne der Auftraggeber.

Da die agencytheoretische Betrachtung vorwiegend auf die Analyse einfacher Interaktionsbeziehungen ausgerichtet ist, stößt sie bei der Untersuchung der realen Komplexität häufig an ihre Grenzen. Folglich wird die Ergänzung der organisationstheoretischen Basis um verhaltenswissenschaftliche Ansätze notwendig.² Diese führen eine empirische Analyse des zu beobachtenden menschlichen Verhaltens sowie dessen mögliche Beeinflussung durch Regeln und Handeln durch. Die Bedeutung verhaltenswissenschaftlicher Konzepte für das Controlling besteht damit primär darin, die Wirkung bestimmter Führungsinstrumente zu überprüfen und diese Ergebnisse empirisch nachzuweisen.³ Küpper erkennt eine gegenseitige Ergänzung der beiden Ansätze. Die Aufgabe verhaltenswissenschaftlicher Ansätze besteht dabei darin, empirisch nachzuweisen, unter welchen realen Gegebenheiten von der Geltung bestimmter Verhaltensannahmen ausgegangen werden kann. Die Principal- Agent- Theorie soll dagegen „Anreiz- und Steuerungsinstrumente systematisch analysieren und beurteilen“⁴, wenn die Geltung ihrer Prämissen zuvor empirisch nachgewiesen wurde.

2.2.2 Der rationalitätssicherungsorientierte Ansatz

Dieses Controllingkonzept ist das Ergebnis der Umorientierung von Jürgen Weber, der zuvor ebenfalls ein Vertreter der koordinationsorientierten Controllingwissenschaft war und jetzt zusammen mit Utz Schäffer diesen neuen Ansatz konzipiert.⁵ Die Aufgabe des Controllings wird von Weber und Schäffer nunmehr in der Sicherstellung von Führungsrationalität gesehen. Dabei wird auch hier zunächst zwischen einem Führungs- und einem Ausführungssystem der Unternehmung differenziert. Es wird ferner davon ausgegangen, dass die Akteure bestrebt sind zweckrational zu handeln, also durch einen wirtschaftlichen Einsatz der vorhandenen Mittel ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Die Aufgabe des Controllings, Rationalität sicherzustellen, darf aber nicht direkt auf das Handeln der Akteure bezogen werden. Vielmehr soll das Controlling nur die Voraussetzungen dafür schaffen bzw. die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass das Handeln der Akteure in zweckrationaler Weise erfolgt. Diese Aufgabe des Controllings bezieht sich nach Auffassung von Weber / Schäffer ausschließlich auf Führungshandlungen, wodurch das Controlling auf einer Metaführungsebene anzusiedeln ist.¹ Als eigenständiger, die Bezeichnung des Controllings als abgegrenzter betriebswirtschaftlicher Teildisziplin rechtfertigender Problembereich, wird also die Steuerung von Führungshandlungen verstanden.²

Führung wird dabei nicht mehr wie bei Küpper und Horváth im Sinne des aus mehreren Subsystemen konstituierten Führungssystems verstanden. Im Rahmen einer funktionalen Sichtweise werden die Aufgaben des Controllings jetzt im Hinblick auf die verschiedenen Phasen des Führungszyklusses unterschieden. Weber / Schäffer differenzieren hier zwischen den Phasen der Willensbildung, der Willensdurchsetzung, der Kontrolle und der Ausführung.³ In Abhängigkeit von der Art des Rationalitätsengpasses wird die Sicherstellungsaufgabe des Controllings unter Rückgriff auf die anderen Controllingkonzepte spezifiziert. Weber versteht damit die traditionellen Controllingansätze als situationsabhängige Ausprägungen seines Konzeptes von Controlling oder umgekehrt sein Konzept als gemeinsame Basis.⁴

In der Phase der Willensbildung obliegt es dem Controlling, das Gleichgewicht zwischen reflexiven und intuitiven Handlungen sicherzustellen. Reflexives Handeln ist nach Weber / Schäffer dadurch gekennzeichnet, dass explizites Wissen vorhanden ist, die Akteure also rationale Gründe für ihr Handeln angeben können. Demgegenüber wird das Handeln, welches auf implizitem Wissen (nicht verbal kommunizierbar) basiert als intuitive, unbewusste Aktivität bezeichnet.⁵ Vor dem Hintergrund dieser Definitionen darf nicht vergessen werden, dass Ausbalancieren die Förderung beider Arten des Handelns durch das Controlling verlangt. In der Phase der Willensdurchsetzung und Kontrolle soll das Controlling vor allem die Verarbeitung von Erfahrungen, die in diesen Phasen gemacht wurden und damit verbundene Lerneffekte ermöglichen.

Die Sicherstellung von Rationalität erfolgt also durch Beseitigung von Rationalitätsengpässen. Werden diese in Form ungenügender Abstimmung zwischen den Führungsteilsystemen sichtbar, ist die Notwendigkeit einer Koordination durch das Controlling gegeben (Koordinationsfunktion). Diese Funktion schätzen Weber und Schäffer als derzeit wichtigste Aufgabe des Controllings ein. Ist hingegen die Informationsbereitstellung zentrales Rationalitätshemmnis, so gewinnt die Informationsfunktion des Controllings an Bedeutung.¹

Auch Weber greift bei der Ausgestaltung seines Controllingkonzeptes auf die neue Institutionenökonomie, speziell auf die Transaktionskostentheorie und die Principal- Agent- Theorie zurück. Diese Ansätze gehen in ihrer Argumentation vom Opportunismus und begrenzter Rationalität der Akteure aus. Sie tragen damit zur Stützung der These Webers bei, wonach die Funktion des Controllings in der Sicherstellung der Rationalität bzw. der Überwindung der Begrenztheit der Rationalität liegen muss. Zur Beschreibung der Beziehungen zwischen Organisation und

Personalführung stützt Weber seine Argumentation auf die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze. In Bezug auf die Gestaltung von Informationsströmen zwischen den Akteuren rekurriert Weber auf die Teamtheorie.²

2.2.3 Zusammenfassung

Im Mittelpunkt dieses Abschnitts stand die Darstellung rationalitätssicherungsorientierter sowie koordinationsorientierter Controllingkonzepte. Während Horváth die Aufgabe des Controllings auf die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem begrenzt, dehnt Küpper die diesbezügliche Zuständigkeit auf das gesamte Führungssystem aus. Auch bei Weber kann, trotz andersartigem Controllingverständnisses, das Führungssystem uneingeschränkt als Ziel des Controllinghandelns identifiziert werden, wenn er davon spricht, dass Controlling die Aufgabe hat, „die Rationalität der Führung zu sichern“³.

[...]

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¹ Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 2001, S. 1f.

² Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 2001, S. 3.

³ Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 2001, S. 2; Horváth, P., Controlling, 2002, S. 17ff; Amshoff, B., Realtypen, 1993, S. 344ff.

¹ Vgl. Fischer- Winkelmann, W.F., Methodologie, 1971, S. 23ff.

² Vgl. Fischer- Winkelmann, W.F., Methodologie, 1971, S. 24; Habersam, M., Evaluation, 1997, S. 63f; Schanz, G., Betriebswirte, 1988, S.56.

³ Vgl. Habersam, M., Evaluation, 1997, S. 64.

⁴ Vgl. Schauenberg, B., Methoden, 1998, S. 49f.

¹ Vgl. Fischer- Winkelmann, W.F., Methodologie, 1971, S. 23f. Kann der Wissenschaftler die Erklärung mit Hilfe bekannter Theorien nicht leisten, so muss er zunächst eine neue Theorie entwickeln. Darauf wird hier nicht näher eingegangen.

² Vgl. Schanz, G., Einführung, 1975, S. 76.

³ Vgl. Schauenberg, B., Methoden, 1998, S. 49f.

⁴ Vgl. Popper, K.R., Erkenntnis, 1984, S.364f; Schanz, G., Betriebswirte, 1988, S.59f.

⁵ Vgl. Chmielewicz, K., Wissenschaftsziele, 1978, S. 438ff; Habersam, M., Evaluation, 1997, S. 64.

⁶ Vgl. Popper, K.R., Erkenntnis, 1984, S.366f.

⁷ Vgl. Popper, K.R., Erkenntnis, 1994, S.362.

¹ Vgl. Habersam, M., Evaluation, 1997, S. 64.

² Vgl. Becker, A., Steuerung, 2003, S. 45, 59f; Habersam, M., Evaluation, 1997, S. 64ff.

¹ Vgl. Pietsch, G. / Scherm, E., Präzisierung, 2000, S. 395.

² Vgl. Pietsch, G. / Scherm, E., Konzeptionen, 2001, S. 206f.

³ Vgl. Pietsch, G. / Scherm, E., Präzisierung, 2000, S. 396f.

⁴ Anders lautende Einschätzung: Vgl. Pietsch, G. / Scherm, E., Präzisierung, 2000, S. 397.

¹ Vgl. Becker, A., Steuerung, 2003, S. 9.

² Vgl. Pietsch, G. / Scherm, E., Konzeptionen, 2001, S. 207.

³ Vgl. Pietsch, G. / Scherm, E., Präzisierung, 2000, S. 399ff.

¹ Vgl. Pietsch, G. / Scherm, E., Präzisierung, 2000, S. 402ff.

² Vgl. Becker, A., Steuerung, 2003, S. 4ff.

³ Vgl. Pietsch, G. / Scherm, E., Konzeptionen, 2001, S. 207.

¹ Vgl. Horváth, P., Controlling, 2002, S. 3ff.

² Vgl. Ulrich, H., System, 1970, S.105ff, 134ff.

³ Vgl. Horváth, P., Controlling, 2002, S. 97f.

⁴ Vgl. Ulrich, H., System, 1970, S.111ff, 158ff; Horváth, P., Controlling, 2002, S. 100.

⁵ Vgl. Becker, A., Steuerung, 2003, S. 18.

¹ Vgl. Horváth, P., Controlling, 2002, S. 116, 129.

² Vgl. Becker, A., Steuerung, 2003, S. 12f.

³ Vgl. Horváth, P., Controlling, 2002, S. 117.

⁴ Vgl. Sjurts, I., Kontrolle, 1995, S. 191f.

¹ Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 1997, S. 4f.

² Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 1997, S. 15ff.

³ Vgl. Sjurts, I., Kontrolle, 1995, S. 196.

⁴ Vgl. Becker, A., Steuerung, 2003, S. 18f.

⁵ Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 2001, S. 15.

¹ Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 1997, S. 17ff.

² Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 1997, S. 22ff.

³ Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 1997, S. 37, 42ff.

⁴ Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 1997, S. 53.

¹ Vgl. Becker, A., Steuerung, 2003, S. 24.

² Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 1997, S. 55.

³ Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 1997, S. 56f.

⁴ Vgl. Küpper, H.- U., Instrumente, 1997, S. 57.

⁵ Vgl. Becker, A., Steuerung, 2003, S. 36.

¹ Vgl. Schäffer, U., Lernprozess, 2001, S.117ff.

² Vgl. Schäffer, U., Lernprozess, 2001, S.119f.

³ Vgl. Weber, J., Einführung, 1999, S. 32f; Weber, J. / Schäffer, U., Rationalitätssicherung, 2001, S. 31ff.

⁴ Vgl. Pietsch, G. / Scherm, E., Konzeptionen, 2001, S. 209; Weber, J. / Schäffer, U., Rationalitätssicherung, 2001, S. 38ff.

⁵ Vgl. Becker, A., Steuerung, 2003, S. 37f; Pietsch, G. / Scherm, E., Konzeptionen, 2001, S. 208. Vgl. dazu auch Abschnitt 3.1 dieser Arbeit, S. 26ff.

¹ Vgl. Weber, J., Einführung, 1999, S. 40f.; Pietsch, G. / Scherm, E., Präzisierung, 2000, S. 400.

² Vgl. Weber, J., Einführung, 1999, S.255ff.

³ Vgl. Weber, J., Einführung, 1999, S.39.