Optimierung des betrieblichen Vorschlagswesens in einem Versicherungsunternehmen

Gliederung

1. Einleitung

2.0. Das theoretische Gebilde des betrieblichen Vorschlagswesens
2.1. Ziele des betrieblichen Vorschlagswesen
2.2. Aufbau des betrieblichen Vorschlagswesens
2.3. Prämierung von Vorschlägen
2.4. Werbung und Statistik
2.5. Aufbau und Ablauf der Prüfung eines Verbesserungsvorschlages
2.6 Barrieren/Gründe für die Nichteinreichung von Verbesserungsvorschlägen
2.7. Unterschiede zwischen Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen

3.0. Das betriebliche Vorschlagswesen der Barmenia
3.1. Ablauf des betrieblichen Vorschlagswesens der Barmenia (V.I.P.)
3.2. Statistik des betrieblichen Vorschlagswesens

4.0. Beurteilung und Ableitung von Lösungsansätzen
4.1. Beurteilung des bestehenden Systems
4.2. Quantität und Qualität der Vorschläge
4.3. Ablauf des betrieblichen Vorschlagswesens
4.4. Einbindung des Vorgesetzten
4.5. Prämierung von Vorschlägen

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Anlage: Barmenia Vorschlagswesen (V.I.P.)

1. Einleitung

„Heureka – Ich hab`s gefunden“ – das ist Archimedes berühmter Ausruf als er das Gesetz des Auftriebes im Bad verstand – und somit die Lösung seines Problems hatte.

Diesen Ausruf möchten auch viele Unternehmen öfter von ihren Mitarbeitern zu hören bekommen, um mit diesen Ideen im Wettbewerb nicht nur zu bestehen sondern auch handfeste Vorteile gegenüber der Konkurrenz realisieren zu können.

Für viele Unternehmungen ist das Sammeln und Umsetzen von Ideen Ihrer Mitarbeiter inzwischen eine Selbstverständlichkeit. Sie profitieren von der Einsicht, dass Niemand alles Wissen kann, aber alle etwas Wissen und sich darüber auch austauschen möchten.

Für andere Unternehmungen ist es noch immer nicht selbstverständlich die Ideen der eigenen Mitarbeiter zu nutzen.

Ideen sammeln, deren Umsetzbarkeit prüfen und die Prämierung der Ideen – das sind die Aufgaben des betrieblichen Vorschlagswesens. Schon vor über hundert Jahren hielt das betriebliche Vorschlagswesen nachweislich in Deutschland Einzug.

Damals war es der Unternehmer Alfred Krupp aus Essen, der ein Regelwerk aufstellte, das der Abgabe von Verbesserungsvorschlägen diente. Ihm folgten schnell viele weitere Unternehmer und Unternehmungen in Deutschland.

Seit über hundert Jahren ist das Vorschlagswesen dem harten Urteil von Unternehmern und Wirtschaftswissenschaftlern ausgesetzt. In dieser Zeit wurde es weiterentwickelt und verfeinert. Aber niemals wurde es ernsthaft in Frage gestellt oder von großen Unternehmen wieder abgeschafft.

Daher darf inzwischen jeder davon ausgehen, dass das betriebliche Vorschlagswesen eine „getestete“ Methode zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ist, die in keiner Unternehmung fehlen sollte.

Das betriebliche Vorschlagswesen – früher alleine stehend - ist heute eingebunden in das übergeordnete Ideenmanagement. Dies besteht, je nach Unternehmen, aus weiteren Komponenten wie z.B. dem Total Quality Management, dem Kaizen oder den Qualitätszirkeln. Alle Komponenten sollen dabei Ideen der Mitarbeiter kanalisieren und für das Unternehmen nutzbar machen.

Nicht in jeder Branche scheint die Notwendigkeit der Aufgreifung der Ideen der Mitarbeiter bislang erkannt. Beispielsweise besteht im Bereich des Dienstleistungssektors enormer Nachholbedarf. Immer dort, wo allerdings die Notwendigkeit zur Verbesserung erkannt wurde, wird das betriebliche Vorschlagswesen als EIN Mittel zum Erfolg eingesetzt. Und es lohnt sich.

Im Dienstleistungsbereich insgesamt stieg die VV - Quote von 1997 = 7 (Vorschläge auf 100 Mitarbeiter) bis auf 21 (2001) an. Bei den Versicherungen sank sie im gleichen Zeitraum von 26 (1997) auf 14 (2001)^[1].

Demnach wird das Mittel des betrieblichen Vorschlagswesens im Dienstleistungsbereich durchaus genutzt. Warum dann nicht bei den Versicherungen? Gibt es einen Grund dafür, oder ist das bestehende System bei den Versicherern nicht genügend optimiert?

Erfolgreiche Unternehmen zeichnet meist auch ein erfolgreiches Betriebliches Vorschlagswesen aus. Was passiert, wenn ein Trend/ eine Idee verpasst wird, zeigt folgendes Beispiel:

Motorola - bis 1997 Weltmarktführer im Bau von Handys - verlor diesen Platz an ein Unternehmen, das noch wenige Jahre zuvor nur Schneereifen und Gummistiefel hergestellt hatte: Nokia. Dies ist darauf zurückzuführen, dass ein Trend, nämlich der Wandel von analoger Technik zur digitalen Technik, verschlafen wurde.^[2]

Ein effizientes Betriebliches Vorschlagswesen kann z.B. helfen solche – wie auch immer gearteten - Trends nicht zu verschlafen oder zu entdecken. Es ist ein weicher Erfolgsfaktor da er nicht in jedem Fall an „harten“ Zahlen messbar ist.^[3]

Daher bedarf das betriebliche Vorschlagswesen - wie auch alle weiteren Erfolgsfaktoren einer Unternehmung - der ständigen (Erfolgs-)Kontrolle. Auch aus diesem Blickwinkel ergibt sich die ständige Notwendigkeit zur Optimierung.

Aus dieser Einsicht folgt das „Problem“ meiner Arbeit – prüfen werde ich, ob das Betriebliches Vorschlagswesen der Barmenia den Ansprüchen die aus heutiger Sicht an es gestellt werden gerecht wird - oder ob es optimiert werden kann.

Erläutert wird dazu im zweiten Abschnitt das grundsätzliche theoretische Gebilde des betrieblichen Vorschlagswesens wie es in einer Unternehmung ohne Bezug auf eine bestimmte Branche bestehen kann. Erst am Ende dieses Teils werde ich eine Differenzierung zwischen Dienstleitungssektor und produzierendem Gewerbe vornehmen.

Daraufhin wird im dritten Teil das betriebliche Vorschlagswesen der Barmenia im Hinblick auf Ziel und Durchführung dargestellt.

Steht das theoretische Gebilde und ist die Wirklichkeit bei der Barmenia abgebildet folgt ein Vergleich zwischen Theorie und Praxis, in dem ich als Ergebnis und als Ziel meiner Arbeit ableiten werde ob und wo Optimierungsbedarf besteht und Lösungsansätze für eventuelle Problemfelder existieren.

2.0. Das theoretische Gebilde des betrieblichen Vorschlagswesens

2.1. Ziele des betrieblichen Vorschlagswesen

Die Erfogsfaktoren eines Unternehmens benötigen alle ein Ziel, an dem sie ausgerichtet sind. Nicht anders verhält es sich mit dem betrieblichen Vorschlagswesen.

Was ist also das allgemeine Ziel des betrieblichen Vorschlagswesens?

Dazu wurde eine Umfrage von Prof. Dr. Norbert Thom, Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, unter Unternehmen, die ein besonders erfolgreiches Betriebliches Vorschlagswesen haben, durchgeführt.

Als Antworten wurden gegeben:

- Wirtschaftlichkeitsverbesserung
- Erhöhung der Arbeitssicherheit
- Produktionssteigerung
- Das Verwenden des Betriebliches Vorschlagswesen als Führungsinstrument
- das Schritthalten mit der technologischen Weiterentwicklung
- die Verbesserung der Konkurrenzsituation

Die Ziele und Erwartungen an das betrieblichen Vorschlagswesen sind demnach sehr weit gestreut, werden aber von den Betriebsräten als Vertreter der Arbeitnehmerschaft und der Arbeitgeberseite – auch in der Reihenfolge – weitgehend gleich beurteilt.^[4]

2.2. Aufbau des betrieblichen Vorschlagswesens

Der Verbesserungsvorschlag

Abzugrenzen ist der Verbesserungsvorschlag zunächst von Arbeitnehmererfindungen. Diese Abgrenzung schaffte der Gesetzgeber mit seinem Arbeitnehmererfindungsgesetz vom 25.07.1957.

Unterschied: Ist eine (Arbeitnehmer-)Idee Patent- oder Gebrauchsmusterfähig, handelt es sich um eine Arbeitnehmererfindung. Bis zu dieser Grenze spricht man von Verbesserungsvorschlägen.

Weiter sind Verbesserungen abzugrenzen von den geschuldeten Leistungen die der Arbeitnehmer im Rahmen seines Arbeitsverhältnisses dem Arbeitgeber schuldet.

Dabei sind die Personen, die an der Spitze einer Unternehmung stehen, also der Geschäftsführer/Vorstand zu nennen. Diese Personen schulden im Rahmen ihrer Tätigkeit (als Angestellte) oder sonst aus purem Eigeninteresse (bei Selbstständigkeit) diese Leistung ohne weitere Vergütung.

Aber auch ein Arbeitnehmer, der im Rahmen seiner täglichen Arbeit einen Verbesserungsvorschlag hat, schuldet diese Leistung ohne weiteres Entgelt dem Arbeitgeber.

Von dieser Regelung kann im Rahmen der betrieblichen Vereinbarung, auf der ein Betriebliches Vorschlagswesen im Normalfall aufgebaut ist, abgewichen werden.

Die Entscheidung, ob es sich um eine geschuldete Leistung des Arbeitnehmers oder um eine zu prämierende Leistung handelt, trifft die Kommission des betrieblichen Vorschlagswesens.

Weiterhin sind grundsätzlich alle Mitarbeiter eingeladen an dem betrieblichen Vorschlagswesen teilzunehmen. Das schließt die mittlere und auch obere Führungsebene mit ein.

Es gibt grundsätzliche Inhalte, die ein Verbesserungsvorschlag enthalten muss:

Verbesserungsvorschläge sind freiwillige Leistungen. Im Verbesserungsvorschlag muss einem Ist-Zustand ein Soll-Zustand gegenübergestellt und der Weg zum Soll-Zustand beschrieben werden. Eine Lösung und der Lösungsweg sind absolut notwendig für das Vorliegen eines Verbesserungsvorschlages.

So reicht das reine „Problem erkennen“ und „Problem darlegen“ nicht aus, um ein Verbesserungsvorschlag im Sinne des betrieblichen Vorschlagswesens zu sein. Diese Abgrenzungen werden im Rahmen einer Betriebsvereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern beistimmt.^[5]

Grundsätzlich gibt es keinen definierten, inhaltlichen Rahmen, in dem Verbesserungsvorschläge entwickelt werden müssen. Da die Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens von Arbeitgebern und Arbeitnehmern weitgehend gleich definiert werden sind dort auch keine Zielkonflikte zu erwarten.

Der Beauftragte des betrieblichen Vorschlagswesens (BVW - Beauftragte)

Der BWV – Beauftragte taucht in der Literatur mit den verschiedensten Namen auf. Er wird auch Ideenmanager, Vorschlagsbeauftragter, Innovationsbeauftragter, usw. genannt.^[6]

Die Aufgaben, die er zu bewältigen hat sind jedoch immer die gleichen. Der Beauftragte ist der haupt- oder nabenamtliche Antrieb des gesamten betrieblichen Vorschlagswesens und hat in jedem Fall von allen am betrieblichen Vorschlagswesen beteiligten Personen den höchsten zeitlichen Aufwand.

Er ist derjenige, der über den Ablauf - von der Abgabe eines Vorschlages bis zu dessen Annahme/Ablehnung und ggf. Prämierung - wacht. Seine Funktion liegt überwiegend im Motivieren, Überwachen und Beraten.^[7]

Dabei wird vor allem auf das Motivieren ein immenser Wert gelegt. Der BVW - Beauftragte soll das betriebliche Vorschlagswesen vorleben.

„Egal wie Sie es nennen, wichtig ist, dass Sie dafür brennen…“^[8]

„Es ist nicht schlimm, wenn der Beauftragte nur mit der Hälfte der Zeit zur Verfügung steht; schlimm ist es nur, wenn er mit dem halben Herzen dabei ist.“^[9]

An dieser Person im System kann oft der Erfolg, aber auch der Misserfolg des gesamten betrieblichen Vorschlagswesens festgemacht werden. Daher ist gerade diese Person sorgfältig auszuwählen. Grundsätzlich muss der BVW – Beauftragte von seiner Aufgabe überzeugt sein, sie gewissenhaft und mit viel Elan ausüben.

Der Gutachter

Nach dem BVW – Beauftragten ist der Gutachter die zweitwichtigste Person. Er hat eine Vielzahl von verschiedenen Fragen, die sich von Fall zu Fall und von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden, zu beantworten.

Wenn ein einziger Gutachter nicht ausreicht, kann es bei komplexeren Vorschlägen oder schwierigen Entscheidungen notwendig sein eine Gruppe von Gutachtern zu berufen.

Zu den Fragen die zu beantworten sind zählen:

- Ist der Vorschlag realisierbar?
- Wann könnte eine Einführung erfolgen?
- Welchen Nutzen/Ersparnis bringt der Vorschlag?
- Kann der Vorschlag weiterentwickelt werden und ggf. von anderen Bereichen gleichermaßen genutzt werden?
- Wird die Annahme/Ablehnung empfohlen?
- Kann eine Empfehlung für die Prämierung erfolgen?

Grundsätzlich hat der Gutachter eine fachlich korrekte, neutrale und schnelle Beurteilung des Verbesserungsvorschlages auf Umsetzbarkeit und Nutzen abzugeben. Am Ende seiner Beurteilung steht in jedem Fall seine Empfehlung über Annahme oder Ablehnung des Verbesserungsvorschlages.^[10]

Die Kommission

Die Zusammensetzung ist in vielen Unternehmen paritätisch (= Besetzung zu gleichen Teilen Arbeitnehmer/Arbeitgeber), muss aber nicht paritätisch besetzt sein. Festgelegt ist dies in der Betriebsvereinbarung zum betrieblichen Vorschlagswesen.

Sinnvollerweise ist eine möglichst kleine Kommission zu benennen, in der somit schnell Entscheidungen fallen können. Allerdings darf unter einer kleinen Gruppe nicht die Qualität der Kommission leiden. Die Mitglieder sind also sorgfältig auszuwählen. Personen, die erst kurz im Unternehmen sind scheiden somit z.B. aus. Sinnvoll sind Personen, die Bereichs übergreifend arbeiten – also viele Bereiche kennen und Verständnis für die Abläufe im Unternehmen haben.

Den Vorsitz hat der BVW – Beauftragte.

Die Aufgabe der Kommission erstreckt sich auf Annahme oder Ablehnung des Vorschlages unter Verwendung des Gutachtens, die Prämierung von Vorschlägen, Weiterentwicklung des Vorschlagswesens und Unterstützung des BVW– Beauftragten in schwierigen Situationen.^[11]

Dabei liegt die endgültige Entscheidung immer beim Arbeitgeber. Er folgt jedoch meist dem Vorschlag der Kommission. Wie schon beschrieben sind Konflikte selten, da die Ziele der Arbeitnehmer und Arbeitgeber in weiten Teilen deckungsgleich sind.^[12]

Die hier genannte Kommission kann auch als Entscheidungsträger für Einsprüche durch den Einreicher gegen die getroffene Entscheidung der Kommission genutzt werden.

Dies ist in kleineren Unternehmen sicher auch der Fall. In größeren Unternehmen empfiehlt es sich bei einem Einspruch nicht die gleichen Personen noch einmal den Vorschlag prüfen zu lassen.

Die angenommene Voreingenommenheit der bisherigen Kommission durch den Einreicher kann für diesen schnell demotivierend für die Zukunft wirken.^[13]

2.3. Prämierung von Vorschlägen

Mit Prämien als Belohnung für die Mühe, die sich der Mitarbeiter gemacht hat, soll der Mitarbeiter belohnt und motiviert werden auch weiterhin am betrieblichen Vorschlagswesen teil zu nehmen.

Die Prämierung in Geld oder Sachleistung von Vorschlägen stellt solange kein Problem dar, wie ein tatsächlicher monetärer Vorteil vom Unternehmen errechnet werden kann. Dann wird häufig ein vorher in der betrieblichen Vereinbarung vereinbarter Teil (z.B. 20%) des eingesparten Geldes in einem Zeitraum von 12 Monaten an den Mitarbeiter ausgezahlt oder ein Sachgeschenk ausgehändigt.

Die nicht monetär messbaren Verbesserungsvorschläge werden häufig nach Punkten oder Tabellen bewertet, um so zu einem Zahlbetrag für die Prämie zu kommen.

Während eine Mindestprämie befürwortet wird, ist eine Höchstprämie für viele nicht sinnvoll, da betriebswirtschaftlich nicht begründbar. Grund: Der Nutzen für das Unternehmen (Einsparungen) steigt ebenso wie die Prämie des Mitarbeiters.

[...]

^[1] vgl. dib-Report 2001 – Ideenmanagement / BVW in Deutschland, in: Ideenmanagement 03/2002 S. 140

^[2] Vgl. Zimmer, Dieter (2000): Wenn Kreativität zur Innovation führen soll… In: Ideenmanagement 01/2002 S. 6

^[3] Vgl. Poech, Angela (2001): Das Ideenmanagement als Erfolgsfaktor? In: Ideenmanagement 01/2001 S. 4

^[4] vgl. Thom, Norbert Betriebliches Vorschlagswesen – Ein Instrument der Betriebsführung und des Verbesserungsmanagements, 5. Auflage, Verlag Peter Lang, Bern 1996, S. 27-34

^[5] vgl. Brinkmann, Eberhard P., Das betriebliche Vorschlagswesen – Leitfaden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Haufe Verlag, Freiburg im Br. – Berlin, 1992, S. 59-66

^[6] vgl. Brinkmann, Eberhard P., Das betriebliche Vorschlagswesen – Leitfaden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Haufe Verlag, Freiburg im Br. – Berlin, 1992 S. 94

^[7] vgl. Brinkmann, Eberhard P., Das betriebliche Vorschlagswesen – Leitfaden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Haufe Verlag, Freiburg im Br. – Berlin, 1992 S. 94

^[8] Sander, Bernie, 1999, Nomen est Omen – Was ist wirklich unser Geschäft als Ideenmanager??? In: Ideenmanagement 02/1999 S. 58

^[9] Höckel, Günther, Keiner ist so Klug wie alle. Chancen und Praxis des betrieblichen Vorschlagwesens, Düsseldorf – Wien, 1964 S. 87

^[10] vgl. Dt. Inst. Für Betriebswirtschaft e.V., Führen und Rationalisieren durch Betriebliches Vorschlagswesen, 2. Auflage, Erich Schmidt Verlag, Berlin 1985, S. 17/18

^[11] vgl. Brinkmann, Eberhard P., Das betriebliche Vorschlagswesen – Leitfaden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Haufe Verlag, Freiburg im Br. – Berlin, 1992 S.109-111

^[12] vgl. Thom, Norbert Betriebliches Vorschlagswesen – Ein Instrument der Betriebsführung und des Verbesserungsmanagements, 5. Auflage, Verlag Peter Lang, Bern 1996, S. 99

^[13] vgl. Thom, Norbert Betriebliches Vorschlagswesen – Ein Instrument der Betriebsführung und des Verbesserungsmanagements, 5. Auflage, Verlag Peter Lang, Bern 1996, S. 99