Aufgrund stetig ansteigender Kosten im Marketing-Bereich, einer zur Zeit ungünstigen Wirtschaftslage und damit immer knapperen Budgets gewinnt das Thema Marketing-Controlling zunehmend an Bedeutung. Gerade im Vertrieb sind diese Entwicklungen aktuell, da dort die durch das Marketing „geplanten Marktaktivitäten erst [...] ihren di-
rekten Niederschlag finden“ 1 und der Vertrieb letztendlich für Umsätze, Gewinne u.a. Marktziele verantwortlich ist. 2 Als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerb, die hohe Konzentration im Handel und damit wachsender Käufermacht hat sich Ende der Siebziger-Jahre das Key-Account-Management (KAM) als eine auf Einzelkunden oder Kundengruppen ausgerichtete spezifische Art der Marketingorganisation bzw. Ver-
triebspolitik entwickelt. 3 Controlling wird zunehmend als Schlüsselfunktion für das KAM gesehen 4 , da sich ein Unternehmen nur durch eine zielgerichtete Steuerung des Kundenmanagements erfolgreich im Wettbewerb behaupten kann. Obwohl das KAM mittlerweile in vielen Unternehmen implementiert wurde und dort erhebliche Ressourcen in Anspruch nimmt, gibt es kaum Hinweise darauf, dass das KAM in der Praxis einem Controlling unterzogen wird. Das Ziel dieser Arbeit ist daher, das Key-Account-Controlling (KA-Controlling) näher zu beleuchten. Dabei ist eine Eingrenzung des sehr umfassenden Themas notwendig. Diese Arbeit beschränkt sich dementsprechend im folgenden Kapitel auf wesentliche in das Thema einführende Begriffsbestimmungen und Definitionen. Im dritten Kapitel erfolgt eine Einordnung des KA-Controlling in den KAM-Leistungsprozess. Im vierten Kapitel werden die drei Teilbereiche des KA-Controllings mit ihren Aufgaben dargestellt sowie exemplarische KA-Controlling-Instrumente bzgl. ihrer Funktionen und ihres Nutzens erläutert. Das fünfte Kapitel enthält die Schlussgedanken zum Thema KA-Controlling. Dem Anspruch auf Vollständigkeit kann diese Arbeit aus Platzgründen nicht gerecht werden. Vielmehr sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie das Controlling als funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument im Bereich des KAM eingesetzt werden kann. Da die Wissenschaft sich bisher kaum spezifisch mit dem KA-Controlling auseinandergesetzt hat, ist für die Bearbeitung dieses Themas eine Zusammenführung traditioneller Controllingliteratur, Literatur über das Vertriebscontrolling sowie über das KAM allgemein notwendig gewesen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen zum Key-Account-Controlling
2.1 Begriffsbestimmungen zum Key-Account-Management
2.2 Ziele, Funktionen und Grundsätze des Key-Account-Managements
2.3 Begriffsverständnis und Aufgaben des Controlling
3 Die Stellung des Controlling im Key-Account-Management
4 Aufgaben und ausgewählte Methoden des Key-Account-Controlling
4.1 Selektion der Key Accounts
4.2 Überprüfung der Key-Account-Strategie
4.3 Bestimmung des ökonomischen Key-Account-Erfolges
4.3.1 Eindimensionale Controllinginstrumente
4.3.1.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
4.3.1.2 Kundenorientierte Prozesskostenrechnung
4.3.2 Mehrdimensionale Controllinginstrumente
4.3.2.1 Kundenportfolio-Analyse
4.3.2.2 Kennzahlen
4.3.2.3 Balanced Scorecard
5 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Key-Account-Controlling (KA-Controlling) als notwendiges Steuerungs- und Kontrollinstrument im Rahmen des Key-Account-Managements. Das primäre Ziel besteht darin, darzulegen, wie durch den Einsatz spezifischer, an das KAM angepasster Controllinginstrumente die Transparenz über Schlüsselkundenbeziehungen erhöht und die Wirtschaftlichkeit sowie Effektivität der Betreuungsstrategien gesteigert werden kann.
- Grundlagen des Key-Account-Managements und des Controllings
- Methoden zur Selektion und Erfolgsbestimmung von Key Accounts
- Eindimensionale Instrumente (Kundendeckungsbeitragsrechnung und Prozesskostenrechnung)
- Mehrdimensionale Instrumente (Portfolio-Analyse, Kennzahlensysteme und Balanced Scorecard)
- Integration und Anwendung der Instrumente im KAM-Regelkreis
Auszug aus dem Buch
4.3.1.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
Die KDBR erfüllt drei Aufgaben, wenn das KAM als Profit Center, d.h. als „Unternehmensbereich, für den ein eigener Periodenerfolg ermittelt werden kann“ geführt wird. Sie dient erstens als Steuerungsinstrument zur Rendite- und Ertragsverbesserung der einzelnen Schlüsselkunden. Zweitens ist sie eine Entscheidungshilfe bei der Verteilung knapper Vertriebsressourcen auf KAs mit hoher Rentabilität. Drittens dient sie als Grundlage für Abstimmungen zwischen KA-Manager und der Vertriebsorganisation sowie als Argumentationsbasis gegenüber dem KA. Die KDBR dient auch als Fundament für die Beurteilung der Kundenstrategie bzw. des Kundenentwicklungsplanes.
Bei der KDBR werden die einem einzelnen Kunden zurechenbaren Erlöse den durch diesen Kunden entstehenden Kosten gegenübergestellt. Der ermittelte DB gibt an, „welchen Beitrag ein Kunde zur Deckung der ihm nicht direkt zurechenbaren Kosten leistet“. Je höher der KDB, umso höher ist der Wert des KAs für das Unternehmen. In der Literatur existiert keine einheitliche Definition einer KDBR. Abbildung 2 zeigt eine exemplarische Berechnungsmöglichkeit. Der produktbezogene KDB I ist nicht sehr aussagekräftig, da er die durch den KA verursachten Kosten nicht aufzeigt, welche für die Erzielung des ausgewiesenen KA-Umsatzes notwendig sind. Durch die Ermittlung des KDB II wird die Höhe und das Ausmaß der mit dem Kundenauftrag verbundenen Kosten festgestellt. Der KDB III ergibt sich nach Abzug der Kosten, welche durch die spezifischen Anforderungen und Wünsche des KAs entstehen und gibt die Kosteninanspruchnahme der betrachteten Schlüsselkundenbeziehung an.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die steigende Bedeutung des Marketing-Controllings aufgrund wachsenden Wettbewerbsdrucks und führt in das Thema Key-Account-Controlling als Schlüsselfunktion für ein zielgerichtetes Kundenmanagement ein.
2 Grundlagen zum Key-Account-Controlling: Dieses Kapitel definiert die zentralen Begriffe des Key-Account-Managements sowie des Controllings und stellt deren Ziele und Aufgaben dar, um eine Basis für den weiteren Einsatz der Controllinginstrumente zu schaffen.
3 Die Stellung des Controlling im Key-Account-Management: Hier wird das KA-Controlling als integraler Bestandteil eines kontinuierlichen Leistungsprozesses eingeordnet, der eng mit der KA-Analyse und der Leistungsbereitstellung verzahnt ist.
4 Aufgaben und ausgewählte Methoden des Key-Account-Controlling: Dieser Hauptteil präsentiert konkrete Instrumente für die Selektion von Key Accounts, die Strategieüberprüfung sowie die Erfolgsmessung unter Verwendung sowohl eindimensionaler als auch mehrdimensionaler Controlling-Methoden.
5 Schlussbetrachtung: Das Fazit fasst zusammen, dass die Kombination verschiedener Controlling-Instrumente notwendig ist, um die Transparenz im KAM zu erhöhen, und betont die Rolle des KA-Controllings bei der Steigerung der langfristigen Kundenrentabilität und -bindung.
Schlüsselwörter
Key-Account-Management, Key-Account-Controlling, Kundendeckungsbeitragsrechnung, Kundenorientierte Prozesskostenrechnung, Kundenportfolio-Analyse, Balanced Scorecard, Vertriebscontrolling, Kundenbindung, Rentabilität, Strategische Planung, Soll/Ist-Vergleich, Erfolgspotenziale, Kostentransparenz.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Key-Account-Controlling (KA-Controlling) und untersucht, wie klassische Controlling-Instrumente angepasst und eingesetzt werden können, um die Steuerung und Erfolgskontrolle von Schlüsselkundenbeziehungen in Unternehmen zu professionalisieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die theoretischen Grundlagen des KAM, die Selektion von Key Accounts, die Überprüfung der KA-Strategie sowie die detaillierte Vorstellung ökonomischer und mehrdimensionaler Controllinginstrumente zur Erfolgsmessung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Controlling als funktionsübergreifendes Steuerungs- und Berichtsinstrument im Bereich des Key-Account-Managements eingesetzt werden kann, um bessere Entscheidungen über Kundenbeziehungen zu treffen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse, bei der traditionelle Controlling-Literatur mit Inhalten aus dem Bereich des Vertriebscontrollings und des Key-Account-Managements zusammengeführt und praxisorientiert aufbereitet wird.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Selektion von Key Accounts, die strategische Überprüfung des KAM sowie die Messung des ökonomischen Erfolgs mittels Instrumenten wie der Kundendeckungsbeitragsrechnung, Prozesskostenrechnung, Portfolio-Analyse und der Balanced Scorecard.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Key-Account-Management, Controlling, Kundenrentabilität, Kundendeckungsbeitrag, Prozesskostenrechnung, Portfolio-Analyse und Balanced Scorecard definiert.
Warum ist die Kundendeckungsbeitragsrechnung (KDBR) für Key Accounts wichtig?
Die KDBR dient als entscheidendes Fundament, um die durch spezifische Anforderungen der Key Accounts verursachten Kosten offenzulegen und somit die Effektivität und Effizienz der in diese Kunden investierten Ressourcen zu bewerten.
Welchen Mehrwert bietet die Balanced Scorecard im KA-Controlling?
Die BSC ermöglicht es, neben rein finanziellen Ergebniskennzahlen auch qualitative, nicht-monetäre Ziele und zukunftsorientierte Frühindikatoren in das Controlling zu integrieren, was der hohen Komplexität und Dynamik von Schlüsselkundenbeziehungen besser gerecht wird.
- Quote paper
- Christina Hempel (Author), 2003, Key-Account-Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22891
