Instrumente der strategischen Unternehmensanalyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die strategische Planung
2.1 Phasen der strategischen Planung
2.2 Abgrenzung zur operativen Planung

3 Die strategische Unternehmensanalyse
3.1 Ebenen der strategischen Unternehmensanalyse
3.2 Allgemeines Ziel der strategischen Unternehmensanalyse
3.3 Der Ablauf einer strategischen Unternehmensanalyse
3.3.1 Ermittlung von strategischen Potentialen
3.3.2 Vergleich und Bewertung von Stärken und Schwächen
3.3.3 Erstellung von Stärken- Schwächen- Profilen

4 Instrumente der strategischen Unternehmensanalyse
4.1 Instrumente in der Literatur
4.2 Vorzustellende Instrumente
4.2.1 Die Funktions- Ressourcen- Matrix
4.2.1.1 Bestandteile der Funktions- Ressourcen- Matrix
4.2.1.2 Identifizierung von Stärken und Schwächen
4.2.1.3 Kritische Würdigung
4.2.2 Die Wertkette
4.2.2.1 Die Wertkette im Detail
4.2.2.2 Wertketteanalyse
4.2.2.2.1 Ermittlung von Schwerpunkten
4.2.2.2.2 Nichtmonetäre Analysen
4.2.2.2.3 Monetäre Analysen
4.2.2.3 Kritische Würdigung
4.2.3 Das Konzept der Kernkompetenzen
4.2.3.1 Ressourcen als Basis von Kernkompetenzen
4.2.3.2 Kriterien zur Identifikation vorteilsgenerierender Ressourcen
4.2.3.3 Kriterien zur Identifikation von Kernkompetenzen
4.2.3.4 Methoden/Instrumente zur Identifikation von Kernkompetenzen
4.2.3.5 Kritische Würdigung
4.2.4 Benchmarking
4.2.4.1 Benchmarking- Arten
4.2.4.2 Ablauf eines Benchmarking- Projekts
4.2.4.3 Kritische Würdigung
4.3 Abschließende Betrachtung

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umwelt- und Unternehmensanalyse

Abbildung 2: Beispielhafte Erstellung eines Stärken- Schwächen- Profils

Abbildung 3: In der Literatur verstärkt vorgestellte Instrumente der strategischen Unternehmensanalyse

Abbildung 4: Die Funktions- Ressourcen- Matrix

Abbildung 5: Aufteilung des Wertbegriffs aus Anbieter- und Nachfragersicht

Abbildung 6: Die Wertkette

Abbildung 7: Gewichtung innerhalb der Wertkette im Wettbewerbsvergleich

Abbildung 8: Verflechtungen zwischen den Wertketten zweier strategischer Geschäftseinheiten

Abbildung 9: Verknüpfungen innerhalb der Wertkette

Abbildung 10: Unternehmensspezifische Ressourcen

Abbildung 11: VRIO- Framework zur Identifikation von Ressourcen, die Basis für Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen sind

Abbildung 12: Die Beziehung zwischen dem VRIO- Framework und den Stärken und Schwächen eines Unternehmens

Abbildung 13: Matrix der Skill Cluster Indices

Abbildung 14: Skill Clustering Indices für zwei Skill Cluster

Abbildung 15: Identifizierung von Kernkompetenzen mit Hilfe der Wertkette

Abbildung16: Benchmarking- Partner von Xerox auf Basis von Benchmarking- Objekten, die im Rahmen der Wertkettenanalyse untersucht wurden

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„ Früher hatten wir einen Zustand, dann kam die Veränderung, dann ein neuer Zustand. Jetzt ist die Veränderung der Zustand. “ Michael Urban, Verleger (Zitiert in Bea/Haas 2001) Mit diesem Satz skizziert Michael Urban zutreffend die Situation, in der sich Unternehmen heutzutage befinden. Diese Situation ist auch mit dem Wort Dynamik zu umschreiben, genauer mit einem stetigen Wachstum der Dynamik. Sie äußert sich unter anderem in verkürzten Produkt- und Technologielebenszyklen (vgl. Baum/Coenenberg/Günther 1999, S. 235).

Die zunehmende Verkürzung der Intervalle zwischen zwei Entwicklungsstufen eines Produktes bzw. die immer schnellere Ablösung durch neue Produkte übt auf Unternehmen einen gewal- tigen Innovationsdruck aus. Eine weitere Herausforderung stellt die zunehmende Kundenindi- vidualisierung und Zersplitterung der Kundenbedürfnisse dar. Damit geht der Verlust einer klaren Zielgruppe einher. Das bedeutet einen Anstieg der Komplexität der Unternehmensum- welt, von welcher die Unternehmen im starken Maße abhängen (vgl. Bea/Haas 2001, S. 9). Das strategische Management hat die Aufgabe sich diesen Herausforderungen zu stellen.

Dabei richten sich die Entscheidungen, die im Hauptelement des strategischen Managements - dem strategischen Planungsprozess - getroffen werden, nach den Vorgaben des normativen Managements. Dieses sieht seine Aufgabe darin, das unternehmerische Handeln auf Basis einer gesellschaftlichen Legitimation auszuüben und durch den Aufbau von Verständigungs- und Glaubwürdigkeitspotentialen einen unternehmenspolitischen Basiskonsens gegenüber allen Bezugsgruppen der Unternehmung zu erzielen (vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 20 ff.). Das strategische Management muss auf dieser Basis mit geeigneten Strategien (zu Strategien vgl. Abschnitt 2) eine möglichst umfassende Anpassung der Unternehmung an die Umwelt erreichen, um den Unternehmenserfolg und somit das langfristige Überleben abzusichern. Dadurch wird dem operativen Management ein Rahmen gegeben. Dieses setzt letzten Endes die operational- isierten und in Einzelmaßnahmen heruntergebrochenen Strategien im täglichen Geschäft um.

Um seine Aufgaben zu erfüllen, benötigt das strategische Management eine breite Informationsbasis. Diese muss sowohl Daten über die Umwelt als auch über das Unternehmen bereitstellen. Die vorliegende Arbeit beleuchtet die Möglichkeiten, Daten über das Unternehmen zu erheben. Zuerst wird der strategische Planungsprozess und dessen Bestandteile beschrieben und im Anschluss daran die strategische Unternehmensanalyse vorgestellt.

Im Hauptteil werden mit der Funktions- Ressourcen- Matrix, der Wertkette, dem Konzept der Kernkompetenzen und dem Benchmarking die bedeutendsten Instrumente zur Analyse der Unternehmung dargestellt und kritisch beleuchtet. Die Arbeit versucht darüber hinaus die in der Literatur vorzufindenden breiten Meinungen und Sichtweisen zum strategischen Planungsprozess sowie den Instrumenten der strategischen Unternehmensanalyse zusammenzufassen und einen möglichst abgerundeten Blick auf die Instrumente zu ermöglichen.

2 Die strategische Planung

„ Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. “ (Bea/Haas 2001, S. 49)

Der strategische Planungsprozess unterliegt den Ansätzen des strategischen Managements, die die strategische Ausrichtung bestimmen und somit auch den Planungsprozess beeinflussen. Bis Ende der achtziger Jahre herrschte der Market- Based- View (marktorientierter Ansatz) vor, der die Quelle von Wettbewerbsvorteilen in den Unvollkommenheiten der Absatzmärkte sah, die ausgenutzt und vergrößert werden sollten (vgl. Hahn/Simanek 2000, S.24; Osterloh/Frost 1996, S. 144 ff.). In den neunziger Jahren trat mit dem Resource- Based- View (RBV- ressourcenorien- tierter Ansatz) ein neuer Ansatz in den Vordergrund. In dessen Rahmen wird die Quelle von Wettbewerbsvorteilen in der spezifischen Beschaffenheit der im Unternehmen vorzufindenden Ressourcen gesehen, die es zu identifizieren und zu entwickeln gilt (vgl. Theuvsen 2001, S. 1644). Diese Arbeit basiert hauptsächlich auf Literatur, die sich aufgrund ihrer Aktualität auf den Resource- Based- View als Ansatz des strategischen Managements und der Planung konzentriert.

Strategische Planung ist das Planen von Strategien, die als Handlungsalternativen zur Erreichung von Unternehmenszielen zu verstehen sind und zukünftige Leistungs- und Marktpotentiale bestimmen (vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 114). Die Leistungspotentiale innerhalb der Unternehmung werden auf die Fähigkeit geprüft, den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zu ermöglichen. Diese beruhen auf den Stärken einer Unternehmung und sind im Wettbewerb die Basis für das Überleben und einen langfristig erzielbaren Gewinn (vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 150 ff.). Im Folgenden werden nun die Phasen der strategischen Planung erläutert.

2.1 Phasen der strategischen Planung

In der Literatur werden die Phasen bzw. Elemente des strategischen Planungsprozesses unter- schiedlich weit gefasst. So beschreiben sowohl Bea/Haas (vgl. 2001, S. 52 ff.) als auch Welge/Al- Laham (vgl. 2001, S. 97 ff.) die Phase der Zielbildung bzw. - planung als Bestandteil der strate- gischen Planung, die Ulrich/Fluri (vgl. 1995, S. 116) in diesem Zusammenhang nicht erwähnen.

Die Phase der strategischen Kontrolle hingegen wird zwar dem strategischen Planungsprozess von Ulrich/Fluri (vgl. 1995, S. 116) zugeordnet, aber von den oben genannten Autoren vielmehr als ein planungsbegleitender Vorgang betrachtet (vgl. Bea/Haas 2001, S. 53; Welge/Al- Laham 2001, S. 96). Im weiteren Verlauf wird der strategische Planungsprozess in vier Phasen vorgestellt (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 97 ff.):

1. Die Phase der Zielbildung stellt mit der Formulierung von Zielen, eine Hauptaufgabe des strategischen Managements und somit auch der strategischen Planung dar, denn die Strategieplanung ist auf Ziele angewiesen, an denen sie sich orientieren und ausrichten kann (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 109). Sind die Ziele bestimmt, kann eine Bestandaufnahme der Unternehmenssituation erfolgen.

2. Der Phase der strategischen Analyse kommt im Rahmen der strategischen Planung beson- dere Bedeutung zu. Die Bereitstellung einer umfassenden Informationsbasis bildet den Aus- gangspunkt für die vom Unternehmen zu entwickelnden Strategien. Die strategische Ana- lyse besteht einerseits aus der Unternehmensanalyse (UA), welche die Stärken (S trengths) und Schwächen (W eaknesses) (SW) des Unternehmens ermittelt, andererseits aus der Um- weltanalyse, welche die Chancen (O pportuninites) und Risiken (T hreats) (OT) für ein Un- ternehmen aufdeckt, die aus dessen Umwelt hervorgehen (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 183 ff.). Mit Hilfe des SWOT- Ansatzes werden die Ergebnisse der beiden Analysen miteinander verbunden (zur Durchführung der SWOT- Analyse vgl. Müller- Stewens/Lechner 2001, S. 166).

3. Die Phase der Strategieformulierung kann als Höhepunkt des strategischen Planungspro- zesses angesehen werden. Auf Basis der SWOT- Analyse (vgl. Abb. 1) werden Strategien for- muliert, die sich an den zentralen Prinzipien - Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwä- chen, Konzentration der Kräfte, Optimierung der Ressourcenbasis und Ausnutzung bzw. Aufbau von Synergiepotentialen - orientieren sollten (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 183 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Umwelt- und Unternehmensanalyse (in Anlehnung an Bea/Haas 2001, S. 107)

In der Regel wird nicht nur eine mögliche Strategie zur Wahl stehen, was einen Bewer- tungs- und Auswahlprozess nach sich zieht (vgl. Bea/Haas 2001, S. 182 ff.). Ist eine Entschei- dung für eine Strategie getroffen endet der Planungsprozess jedoch noch nicht. Mit der Umsetzung der Strategie im Unternehmen ergibt sich eine ganz eigene Herausforderung.

4. Die Phase der Strategieimplementierung findet ihre Hauptaufgabe in der Zerlegung der Strategien in Einzelmaßnahmen, die Organisation des Ablaufes der Implementierung sowie die Schaffung von persönlichen Voraussetzungen für diese (vgl. Bea/Haas 2001, S. 188; Pümpin 1992, S. 144). Im Rahmen der Implementierung werden die Strategien in konkrete Maßnahmen übersetzt, was eine Verbindung zur operativen Planung darstellt.

2.2 Abgrenzung zur operativen Planung

Die strategische Planung bildet den Rahmen für die operative Planung, der als Summe der für den Planungszeitraum zur Verfügung stehenden Potentiale betrachtet werden kann. Während die strategische Planung darum bemüht ist, bestehende Potentiale im Unternehmen zu identifizieren und zu bewahren sowie neue aufzubauen, geht es bei der operativen Unter- nehmensplanung um die optimale Ausbeutung der bereitstehenden Potentiale (vgl. Amann 1995, S. 60). Dies lässt sich auch im Sinne von Peter Drucker beschreiben: Strategische Planung muss effektiv sein, also die richtigen Dinge tun bzw. entscheiden - operative Planung hingegen muss mit ihrem kurzfristigen Charakter auf Effizienz setzen und die Dinge richtig tun (vgl. Hofer/ Schendel 1978, S. 2; Bea/Haas 2001, S. 68).

Daraus ergeben sich auch unterschiedliche Anforderungen an das bereitzustellende Informa- tionsmaterial. Die strategische Planung greift aufgrund der zunehmenden Dynamik verstärkt auf qualitative Daten zurück (vgl. Abschnitt 3.3), während die operative Planung auf den Einsatz quantitativer Daten angewiesen ist. Diese stellt das betriebliche Rechnungswesen bereit. Die operative UA verwendet im Vergleich zur strategischen Analyse dementsprechend auch andere Instrumente.

3 Die strategische Unternehmensanalyse

Die strategische UA ermittelt Informationenüber das Unternehmen und seine unmittelbare Umwelt (Kunden, Lieferanten und Konkurrenten), ordnet und selektiert die Daten, um sie für stra- tegische Entscheidungen auf höchster Ebene zu verdichten (vgl.Welge/Al- Laham 2001, S. 231).

3.1 Ebenen der strategischen Unternehmensanalyse

Die Analyse der Unternehmung kann auf zwei Ebenen durchgeführt werden. Die erste Ebene bezieht das Unternehmen als Ganzes in die Analyse ein.

Eine zweite Ebene unterteilt das Unternehmen in strategische Geschäftseinheiten (SGE), die strategische Geschäftsfelder (SGF) bearbeiten. Durch die Segmentierung der vom Unternehmen bearbeiteten Märkte in SGF (Außensegmentierung) und dem Zuordnen von SGE (Innenseg- mentierung) (vgl. Amann 1995, S. 85 ff.) werden möglichst homogene Wettbewerbs- und Markt- bedingungen für die Betrachtung geschaffen, um die strategische Ausrichtung zu optimieren.

Ein SGF ist ein homogener Teilmarkt mit klaren Wettbewerbsverhältnissen, also einem gleich- artigen klar definierbaren Kundenproblem, festlegbaren konkurrierenden Produkten und Wett- bewerbern. Der Teilmarkt muss eindeutig abgrenzbar sein, um ohne Berücksichtigung anderer Teilmärkte analysierbar und bearbeitbar zu sein. SGE sind entweder real existierende oder im Rahmen der strategischen Planung nur virtuell gebildete Organisationsstrukturen, die sich an die im SGF herrschenden Wettbewerbsbedingungen möglichst genau anpassen (vgl. Volck 1997, S. 14ff.).

Eine Unterteilung in zwei Ebenen hängt von der Größe der Unternehmung und der Anzahl der Märkte, auf denen es agiert, ab. Die Ziele der strategische UA bleiben davon jedoch unberührt.

3.2 Allgemeines Ziel der strategischen Unternehmensanalyse

Die strategische UA soll ein möglichst objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen des Unternehmens herausarbeiten. Diese Stärken und Schwächen zeigen die Beschaffenheit des unternehmerischen Potentials, das einer eingehenden Analyse unterzogen wird. Dabei sind Stärken letzten Endes die Basis für Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung. Folglich sind diese Begriffe eng miteinander verbunden. Bea/Haas (vgl. 1997, S. 97) sprechen bei der Potentialanalyse auch von der Ressourcenanalyse, die einen ersten Schritt im Ablauf der Unternehmensanalyse darstellt.

3.3 Der Ablauf einer strategischen Unternehmensanalyse

Im Rahmen der strategischen Unternehmensanalyse (UA) wird verstärkt auf qualitative Daten zurückgegriffen. Dies können die Qualität der Marktleistungen oder eben das Leistungspotential der Unternehmung sein, die durch die im Umfeld herrschenden Markt- und Wettbewerbs- bedingungen relativiert werden müssen (vgl. Baum/Coenenberg/Günther 1999, S. 67). Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, neben der internen auch eine externe Betrachtungsweise im Rahmen der strategischen Unternehmensanalyse zu verfolgen. Sie stellt einen wichtigen Punkt im Ablauf der Analyse dar (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 231).

3.3.1 Ermittlung von strategischen Potentialen

Im ersten Schritt wird eine Bestandsaufnahme des betrieblichen Potentials - also der Ressourcen durchgeführt - die einen Speicher spezifischer Stärken bilden (vgl. Bea/Haas 2001, S. 50). Durch die Analyse des Potentials eines Unternehmens werden mögliche Stärken- Schwächen- Quellen aufgedeckt (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 275).

Die Potentiale einer Unternehmung können funktions- , wert- oder ressourcenbezogen ermittelt werden (vgl. Baum/Coenenberg/Günther 1999, S. 67; Welge/Al- Laham 2001, S. 231 ff.). Die Wertkette und das Konzept der Kernkompetenzen (vgl. Abschnitt 4.2.2 ff.) scheinen die Ermittlung von Stärken und Schwächen teilweise zu überspringen, da sie die Unternehmung nach Quellen für Wettbewerbsvorteile analysieren. Stärken sind jedoch die Basis für Wettbewerbsvorteile und eine Analyse nach Quellen von Wettbewerbsvorteilen entspricht der Suche nach Stärken (zu genauen Informationen über die Ermittlung der Potentiale und dazu verwendeten Instrumenten vgl. Abschnitt 4).

3.3.2 Vergleich und Bewertung von Stärken und Schwächen

In einem zweiten Schritt werden die Potentiale verglichen und bewertet, also ergründet, ob es sich in strategischer Hinsicht um Stärken oder Schwächen handelt. Eine einfache und deshalb häufig angewandte Methode ist der Vergleich mit Daten aus früheren Analysen.

Das Potential einer Unternehmung muss darüber hinaus in Verbindung mit den aus der Umwelt einwirkenden Faktoren gesehen und im Verhältnis zu Wettbewerbern relativiert werden (vgl. Bea/Haas, 1992, S. 104; Welge/Al- Laham 2001, S. 275). Neben dem Vergleich mit Daten aus der Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsanalyse findet sich mit Benchmarking ein umfassendes Instrument für die Bewertung, welches über einen reinen Vergleich hinaus geht, indem es nach Ursachen für mögliche Leistungsdifferenzen sucht (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 276 ff.; Kajüter 2000, S. 113 ff.; Lombriser/Abplanalp 1998, S. 163 ff.; Krech 1998, S. 120 ff.; Bea/Haas 1997, S. 104).

Die Potentiale einer Unternehmung mit den Anforderungen der Kunden an die erstellte Leistung abzugleichen, ist eine weitere Bewertungsmöglichkeit (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 283 ff.). Im nächsten Schritt müssen die gewonnenen Daten strukturiert werden.

3.3.3 Erstellung von Stärken- Schwächen- Profilen

Die Erstellung eines Stärken- Schwächen- Profils dient der Visualisierung der auf Basis der Unternehmensressourcen oder - potentialen ermittelten Stärken und Schwächen (vgl. Baum/Coenen- berg/Günther 1999, S. 67). Zur dessen Erstellung schlagen Welge/Al- Laham (vgl. 2001, S. 284) ein Punktwertmodell als Grundlage vor. Die Ausprägungen der einzelnen Indikatoren sollen in Punktwerte transformiert werden, deren Addition zu einem Gesamtwert pro Ausprägung führt. Diese Gesamtwerte ergeben das Stärken- Schwächen- Profil (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beispielhafte Erstellung eines Stärken- Schwächen- Profils (Quelle: Welge/Al- Laham 2001, S. 286)

Stärken sind Faktoren, die einen Wettbewerbsvorteil der Unternehmung und Schlüsselkompetenzen darstellen. In Abb. 2 ist dies der Bereich des Marketing. Im Gegensatz dazu sind Bereiche die Ressourcen- und Kompetenzmängel aufweisen strategische Schwächen, wie z. B. die Finanzsituation des Unternehmens in Abb. 2.

Basisanforderungen kennzeichnen Ressourcen und Kompetenzen, die weder zu niedrige noch zu hohe Ausprägungen annehmen (vgl. Abb. 2, Kostensituation und personelles Potential). Sie erfül- len nur grundlegenden Anforderungen des Geschäftes, sind aber bei Förderung durch strate- gischen Entscheidungen wichtige Quellen für strategische Wettbewerbsvorteile (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 284).

Der beschriebene Ablauf ist idealtypisch zu sehen und schildert nur grob die wesentlichen Schritte und Aspekte, die eine strategische UA beinhaltet. Im nächsten Abschnitt werden nun Instrumente genauer vorgestellt, die im Rahmen einer strategischen UA zum Einsatz kommen.

4 Instrumente der strategischen Unternehmensanalyse

Aus dem Ablauf der strategischen UA ist ersichtlich, dass die zu verwendenden Instrumente, zum einen das Potential innerhalb der Unternehmung ergründen und zum anderen für die Be- wertung dieses Potentials externe Daten zur Verfügung stellen müssen. In der Literatur werden verschiedene Instrumente beschrieben, die die interne sowie externe Perspektive beinhalten.

4.1 Instrumente in der Literatur

Abb. 3 erarbeitet heraus, auf welche Instrumente in der Literatur besondere Aufmerksamkeit gerichtet wird und dient als Grundlage für die Wahl der in dieser Arbeit betrachteten Instrumente. Die Liste enthält nur eine Auswahl der häufiger erwähnten Instrumente.

Im Rahmen dieser Arbeit werden mit der Funktions- Ressourcen- Matrix (FRM), der Wertkette (WK), dem Konzept der Kernkompetenzen und Benchmarking (BM) die vier meistbeachteten Instrumente vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: In der Literatur verstärkt vorgestellte Instrumente der strategischen UA

4.2 Vorzustellende Instrumente

Das Leistungspotential einer Unternehmung kann mit Hilfe verschiedener Instrumente aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 231 ff).

Die Funktions- Ressourcen- Matrix nach Hofer/Schendel (vgl. 1978, S. 149) sieht das Potential einer Unternehmung in dessen Ressourcen sowie deren Allokation, also der Verteilung, auf die einzelnen Funktionsbereiche, wie zum Beispiel Forschung und Entwicklung und Produktion. Die Wertkette betrachtet das Unternehmen nicht als Ganzes, sondern als eine Ansammlung ver- schiedener Aktivitäten (vgl. Porter 1992). Auf diese Weise wird nach Quellen für Wettbewerbs- vorteile gesucht, die auf Kosten- und Differenzierungsvorteile basieren. Kernkompetenzen bilden einen Analyserahmen für die im Unternehmen existierenden Ressourcen und deren unter- nehmensspezifische Ausprägung. Benchmarking wird zum vergleichen und bewerten der identi- fizierten Potentiale eingesetzt, um Stärken und Schwächen anhand der Umwelt zu relativieren.

4.2.1 Die Funktions- Ressourcen- Matrix

Eine Möglichkeit das Potential einer Unternehmung zu ermitteln, besteht in der Untersuchung der Ressourcen, bezogen auf die ausgeführten Funktionen. Zu dieser Analyse bietet sich die Verwendung eines funktionsbereichsbezogenen Kriterienkatalogs an. Hofer/Schendel haben mit der Funktions- Ressourcen- Matrix (FRM) einen solchen Katalog entwickelt (vgl. 1978, S. 144 ff.).

4.2.1.1 Bestandteile der Funktions- Ressourcen- Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Funktions- Ressourcen- Matrix (Quelle: Hofer/Schendel 1978, S. 149)

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