Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definition der Personalwirtschaftslehre und der Personalbeschaffung
2.1 Eingliederung der Personalbeschaffung innerhalb der Aufgaben der Personalwirtschaft
2.2 Aufgaben der Personalbeschaffung
2.3 Methoden der Personalbeschaffung
2.3.1 Interne Personalbeschaffung und ihre Instrumente
2.3.2 Externe Personalbeschaffung und ihre Instrumente
3. Von sozialen Netzwerken zu Online Social Networks
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Struktur und Eigenschaften
4. Mehrwertpotenziale von Online Social Networks
4.1 Mögliche Hindernisse
4.1.1 Erfolgskritische Faktoren
4.1.2 Datenschutz
5. Praktische Anwendung
5.1 Status Quo in der Deutsche Postbank AG
5.2 Empirische Untersuchung
5.2.1 Hypothesen
5.3 Beschreibung des Fragebogens und der Stichprobe
5.4 Ergebnisse des Fragebogens
5.5 Überprüfung der Hypothesen
5.5.1 Qualitative Auswertung von Hypothese
5.5.2 Qualitative Auswertung von Hypothese
5.5.3 Qualitative Auswertung von Hypothese
5.6 Reichweite von OSN für das Employer Branding
5.6.1 Ergebnis der Erhebung zum Employer Branding – Teil
5.6.2 Ergebnis der Erhebung zum Employer Branding – Teil
6. Handlungsempfehlungen
7. Schlussbetrachtung
Anhang
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 – Rechtliche Beziehungen bei der Arbeitnehmerüberlassung
Abbildung 2 – Beispielhaftes OSN mit 9 Nutzern
Abbildung 3 – Bekanntheit und Nutzungsverhalten von OSN
Abbildung 4 – Stellensuche in OSN
Abbildung 5 – Datenschutz in OSN
Abbildung 6 – Prioritäten bei der Stellensuche
Abbildung 7 – Prioritäten bei der Wahl des Arbeitgebers
Abbildung 8 – Häufigkeitsverteilung Xing Nutzer und Jobsuche über OSN
Abbildung 9 – Häufigkeitsverteilung LinkedIn Nutzer und Jobsuche über OSN
Abbildung 10 – Die 30 DAX Unternehmen und die Postbank sowie die Zahl ihrer Fans/Abonnenten/Follower auf drei ausgewählten OSN
Abbildung 11 – Anteil der auf Xing angemeldeten Mitarbeiter
Abbildung 12 – Anteil der auf LinkedIn angemeldeten Mitarbeiter
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Online Social Networks (OSN) sind heutzutage aus dem Alltag vieler Menschen und auch aus den Medien nicht mehr wegzudenken. Alleine der weltweite Marktführer Facebook hat circa eine Milliarde aktive Nutzer[1] und brachte es nur in Deutschland auf etwa 30 Milliarden Seitenaufrufe im Jahr 2011.[2] Der Börsengang des Eigentümers Facebook Inc. am 18. Mai 2012 hatte ein Volumen von 16 Milliarden Dollar. Insgesamt handelte es sich um den drittgrößten Börsengang in der Geschichte der USA.[3]
Die Bereitschaft von Investoren eine derart große Summe aufzuwenden wirft unweigerlich die Frage auf, woraus eigentlich das Geschäftskonzept und worin der Nutzen dieser Webdienste besteht. Arbeiten zu der Frage, wie Unternehmen mit Facebook oder anderen Sozialen Netzwerken Geld verdienen oder bspw. den Bekanntheitsgrad ihrer Marke steigern, gibt es reichlich. Diese Arbeit soll jedoch einen anderen Ansatz verfolgen und untersuchen, welchen Mehrwert die Deutsche Postbank AG (kurz: Postbank) durch die Nutzung von OSN im Rahmen des Personalbeschaffungsprozesses generieren kann.
Sie ist aufgeteilt in zwei verschiedene Teile. Der erste widmet sich der Theorie der im Titel der Arbeit genannten Themengebiete "Personalgewinnung"[4] und "soziale Netzwerke". Aufbauend hierauf ist die Anwendung dieser Theorie auf die betriebliche Praxis das Thema des zweiten Teils dieser Arbeit.
Der erste Teil der Arbeit fokussiert sich zunächst auf die theoretische Aufarbeitung der Personalarbeit. Hierbei soll der Bogen von der Personalwirtschaft im Allgemeinen zur Personalgewinnung im Speziellen geschlagen werden und dem geneigten Leser eine Einführung in ihre verschiedenen Instrumente gegeben werden.
Im Anschluss betrachten wir die Entstehungsgeschichte der OSN ausgehend von realen sozialen Netzwerken. Was waren die ersten erwähnenswerten Dienste? Was machte sie erfolgreich und konnten sie ihren Erfolg bestätigen? Außerdem soll ein kurzer Eindruck davon entstehen, welche verschiedenen Ausprägungen von OSN es mittlerweile gibt und wie OSN auch andere Webdienste beeinflusst haben.
Danach beschäftigt sich dieser Teil der Arbeit mit der Fragestellung, was ein OSN überhaupt ausmacht. Gibt es eine genaue und allgemeingültige Definition? Oder gelten alle sogenannten Web 2.0 Angebote, die ihre Nutzer stärker als andere Webseiten partizipieren lassen, um mit wenig Aufwand Inhalte zu generieren, als OSN?[5] In diesem Zusammenhang soll dem Leser außerdem die Struktur von OSN erläutert werden und welche Erkenntnisse bei der Erforschung dieser bislang zu Tage getreten sind. Weiterhin soll es darum gehen welche Aspekte der Struktur von OSN dafür verantwortlich sind, welches OSN erfolgreich ist und welches eben nicht.
Abschließend geht es um die Frage, wie die gewonnenen Erkenntnisse gewinnbringend für die Personalwirtschaft und hier insbesondere für die Personalbeschaffung in der Postbank eingesetzt werden können. Hier soll zunächst noch einmal betrachtet werden, welche positiven Auswirkungen reale soziale Netzwerke auf diesen Prozess haben können. Den Anschluss bildet die Betrachtung der Chancen, die sich den Unternehmen durch die Nutzung der OSN bieten. Abschließen soll diesen Part eine Beschreibung der bestehenden Risiken beim Prozess der Integration von OSN in den Personalbeschaffungsprozess.
Der zweite Teil schließlich soll die Verbindung zwischen Theorie und Praxis darstellen. Hierfür sollen die theoretisch herausgearbeiteten Mehrwertpotenziale mit dem Status Quo der Postbank verglichen werden um eventuelle Verbesserungsmöglichkeiten herausarbeiten zu können. Unterstützt werden soll dies von einer empirischen Untersuchung unter Nutzern von sozialen Netzwerken und einem Vergleich der Reichweite von verschiedenen Unternehmen in OSN. Ziel hierbei soll sein herauszufinden, wie und ob überhaupt soziale Netzwerke im Internet sinnvoll zur Personalgewinnung eingesetzt werden können.
2. Definition der Personalwirtschaftslehre und der Personalbeschaffung
Nach Jung muss zwischen der allgemeinen Personallehre und der Personalwirtschaftslehre unterschieden werden. So befasst sich Erstere mit den Problemen, die dadurch auftreten, dass in Organisationen bzw. Unternehmen Personal existiert. In der Personalwirtschaftslehre hingegen wird der Fokus geschärft und lediglich eine einzelne Unternehmung betrachtet.[6] Olfert definiert den Begriff der Personalwirtschaft schlicht als „(...) Gesamtheit mitarbeiterbezogener Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen.“[7]
An diesen beiden Exempeln lässt sich schon erkennen, dass im Bereich der Personalwirtschaftslehre keine einheitlich definierten Begriffe existieren, so dass Bezeichnungen wie Personalwirtschaft, Personalwesen oder Personalmanagement oft sinngleich eingesetzt werden. Mit dem Begriff des Personalmanagements beispielsweise wurde im deutschen Sprachraum Mitte der 80er-Jahre zunächst die Steuerung des Personals als rechenbare Größe beschrieben.[8] Eine Disziplin der Personalwirtschaft, für die heute eher der Begriff Personalcontrolling verwendet wird. Erst im Laufe der Zeit ist der Begriff mehr und mehr in den Sprachgebrauch der Verantwortlichen übergegangen und gilt mittlerweile oftmals als Synonym für Personalwirtschaft. Die genaue Bezeichnung ist jedoch letztlich nicht entscheidend. Vielmehr zählt, dass die vorgenannten und folgenden Kriterien gelten.
Das Ziel der Personalwirtschaftslehre sind Aussagen über die Gestaltungsmaßnahmen zum Einsatz von Personal im Unternehmen anhand unternehmerischer, sozialer und individueller Ziele.[9] Ihre Träger sind die Führungskräfte der Unternehmung und die Personalabteilung als Organisationseinheit.[10] Ebenfalls beteiligt an den Gestaltungsaufgaben ist die Arbeitnehmervertretung.[11] Die hier getroffenen Aussagen über die Bedingungen und die Alternativen des Einsatzes von Personal sind der Gegenstand der Personalwirtschaftslehre.[12] Mit Einsatz sind in diesem Zusammenhang verschiedenste Tätigkeiten gemeint. Die Reichweite geht hierbei von der Personalbeschaffung, Aus- und Fortbildung, Verwendung und Freisetzung von Personal, über dessen Motivation und Führung bis hin zur Vergütung durch Lohn, soziale Leistungen oder Erfolgs- und Vermögensbeteiligungen.
Das Beschäftigungsverhältnis zwischen dem Unternehmen und dem Personal, als Summe aller Mitarbeiter, unterliegt rechtlichen und tarifvertraglichen Regelungen. Dies trägt ebenso zur Komplexität im Tätigkeitsfeld der Personalwirtschaftslehre bei, wie die Tatsache, dass beim Einsatz des Personals verschiedene Ziele – ökonomische Unternehmensziele und individuelle Ziele der Mitarbeiter – bei der Herstellung und dem Absatz konkurrenzfähiger Unternehmensleistungen berücksichtigt werden müssen.
2.1 Eingliederung der Personalbeschaffung innerhalb der Aufgaben der Personalwirtschaft
Um sich ein Bild davon zu machen an welcher Stelle innerhalb der Personalwirtschaft wir uns befinden, wenn wir die Personalbeschaffung analysieren und um die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Disziplinen der Personalwirtschaft besser verstehen zu können, betrachten wir zunächst die Aufgaben der Personalwirtschaft.
Die Personalplanung (Synonym Personalbedarfsplanung) ist die gedankliche Antizipation zukünftiger Personalveränderungen im Unternehmen und Grundlage aller anderen Aufgaben der Personalwirtschaft.[13] Dabei hat sie die wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen Begebenheiten sowohl inner- als auch außerhalb des Unternehmens bei ihren Planungen zu berücksichtigen.[14]
Die Personalbeschaffung (Synonym Personalbedarfsdeckung oder Personalgewinnung) widmet sich der Beseitigung einer in der Personalplanung ermittelten personellen Unterdeckung nach Anzahl, Art, Zeitpunkt, Dauer und Einsatzort.[15] Den Aufgaben der Personalbeschaffung widmet sich das folgende Kapitel im Detail.
Aufgabe der Personaleinsatzplanung ist der anforderungs- und eignungsgerechte Personaleinsatz innerhalb der Unternehmung. Sie beginnt nach dem Abschluss der Personalbeschaffung, mit Beginn der Tätigkeit eines Mitarbeiters und endet mit seinem Ausscheiden. Durch sie sollen bestmögliche Leistungsergebnisse erzielt, die Zufriedenheit der Mitarbeiter gefördert sowie die Kosten minimiert werden.[16]
Die Personalentwicklung ist die Gesamtheit der Maßnahmen zur Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter und umfasst Ausbildung, Fortbildung und Umschulung.[17] Hintergrund ist stets der Arbeitskontext, während die Orientierungsrichtung die Erreichung von betrieblichen und persönlichen Zielen ist.[18] Sie dient auch im Rahmen der Personalbeschaffung als ein Instrument der internen Personalbeschaffung, wenn vakant gewordene Stellen durch entsprechende Höherqualifizierung mit eigenen Mitarbeitern neu besetzt werden können. (Vergleiche Kapitel 2.3.1)
Unter der Personalfreisetzung (Synonym Personalfreistellung) versteht man Handlungen, die sich mit einer personellen Überdeckung befassen.[19] Diese können sowohl ohne Personalabbau – z.B. durch den Abbau von Mehrarbeit oder die Einführung von Kurzarbeit – als auch mit Personalabbau durch Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse erfolgen.[20]
Die Personalführung hat das Ziel, die Unternehmensziele und grundlegenden Strategien bzw. Entscheidungen durch bereitgestellte Führungsmittel, Führungstechniken oder Führungsstile in den hierarchischen Ebenen durch die Vorgesetzten umzusetzen.[21] Zusammenfassend kann man sagen, dass sie die Fähigkeiten zum Inhalt hat die das Verhalten der Mitarbeiter aktivieren, intensivieren und/oder steuern sollen.[22]
Bei der Personalentlohnung geht es um die geldlichen und geldwerten Leistungen des Unternehmens an seine Mitarbeiter. Ihre Aufgaben sind neben der Abrechnung und Auszahlung der Löhne und Gehälter, die Entwicklung eines gerechten und transparenten Entlohnungsschemas sowie die Steuerung der Personalkosten.[23]
In der Personalverwaltung sind routinemäßige, administrative Aufgaben zusammengefasst, die im Rahmen der Verwaltung der Personaldaten auftreten können. Hierzu können Dinge wie das Führen der Personalakte oder das Personalrechnungswesen gehören.[24]
Darüber, wie diese Funktionen untereinander organisiert sind, gibt es verschiedene Sichtweisen. Dies liegt sicherlich auch daran, dass die Organisationsstruktur von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ist. Wichtig ist an dieser Stelle festzuhalten, welche Funktionen existieren und welche Schnittstellen untereinander, zumindest potenziell, bestehen.
2.2 Aufgaben der Personalbeschaffung
Die Personalbeschaffung ist die Funktion der Personalwirtschaft, deren Aufgabe grundsätzlich ist, „(...) dass Personal in der erforderlichen Anzahl mit der erforderlichen Qualifikation und Kompetenz zu dem für die Erstellung der betrieblichen Leistung notwendigen Zeitpunkt oder Zeitraum an dem jeweiligen Einsatzort verfügbar ist.“[25] Mit Verfügbarkeit ist nicht nur die Anwerbung, Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern gemeint, sondern auch deren Einarbeitung in ihre neue Stelle.[26]
Die kontinuierliche Verbesserung der Personalbeschaffung hat die Entstehung des Personalmarketings zur Folge gehabt. Dies hängt insbesondere mit einem geänderten Selbstverständnis der Personalverantwortlichen zusammen. Während sie sich ursprünglich eher als Betreuer und Verwalter des Personalbestands verstehen konnten, geht der Trend seit einigen Jahren in die Richtung, dass sie als Ökonomen für Humankapital sowie als Vermarkter für Erwerbs- und Karrierechancen tätig sind.[27]
Um erfolgreich arbeiten zu können benötigt die Personalbeschaffung die Daten eines qualifizierten Personalbedarfsplanes, der sich aus den Daten der Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung ergibt.[28] Dafür zu sorgen, dass die in der Bedarfsplanung ermittelte Anzahl an Mitarbeitern mit der entsprechenden Qualifikation rechtzeitig bereitgestellt wird, ist wie bereits ausgeführt, Aufgabe der Personalbeschaffung. Sie muss hierbei Kriterien entwickeln und festlegen, ob entstehender Bedarf extern oder intern gedeckt werden soll. Gleichwohl kann die Personalbeschaffung hierbei, auf Grund der Einflussnahme von Betriebsrat, Personalabteilung und Unternehmensleitung, nicht immer nur nach zweckrationalen Gesichtspunkten entscheiden.[29]
Wenn Arbeitskräfte in beliebiger Menge und Qualifikation auf transparenten internen und externen Arbeitsmärkten vorhanden sind, kann die Beschaffung von Mitarbeitern als kurzfristige, dispositive Aktion ablaufen. Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, müssen die internen und externen Arbeitsmärkte systematisch beobachtet, analysiert und beeinflusst werden, um eine gelungene Personalbeschaffung gewährleisten zu können. Geleistet wird diese durch zusätzliche Personalmarktforschung und das bereits erwähnte Personalmarketing.[30]
Es müssen außerdem in der Organisation bereits vorher Abläufe für den Fall festgelegt werden, dass das Unternehmen Personal beschaffen muss. Umso wichtiger ist dies, da der Handlungsspielraum der Personalbeschaffung durch autonome Personalveränderungen wie Kündigungen, Invalidität oder Tod verkürzt wird und dadurch Planung und Ausführung von Personalbeschaffungsmaßnahmen idealerweise zeitlich ineinanderfließen. Möglich ist es hierfür Vorsorge zu treffen, beispielsweise durch das Vereinbaren von Betriebsvereinbarungen zu Auswahlrichtlinien und internen Ausschreibungen oder durch die Pflege von guten Beziehungen zu lokalen Hochschulen und Personalberatern oder durch die Auflage von Einarbeitungsplänen für neu eingestellte Mitarbeiter.[31]
Idealerweise verfügt die Personalbeschaffung über eine genaue Kenntnis der zur Verfügung stehenden Arbeitsmärkte. Auf Grund dieser übt sie neben ihrer eigentlichen Hauptaufgabe auch eine Kontrollfunktion gegenüber der Bedarfs- und Unternehmensplanung aus. Zeigt sich nämlich, dass das benötigte Personal nicht fristgerecht und unter vertretbarem Aufwand bereitgestellt werden kann, so muss eine unverzügliche Rückkopplung erfolgen. Diese muss wiederum Korrekturen bei den Absatz-, Produktions- und Investitionsplänen zur Folge haben. Alternativ besteht zum Ausgleich die Möglichkeit Aufträge an Zulieferer zu vergeben oder die Produktionsverfahren umzustellen.
2.3 Methoden der Personalbeschaffung
Die bereits erwähnten Beschaffungsmärkte, intern und extern, unterscheiden sich eindeutig voneinander. Da die Personalbeschaffung auf einem dieser Märkte auf unterschiedlichen Voraussetzungen basiert, muss von Fall zu Fall entschieden werden, welcher Markt die größere Aussicht auf Erfolg bietet.[32] Hierbei lassen sich bei genauerer Betrachtung sechs Kriterien für die Entscheidungsfindung identifizieren. Diese sind Transaktionskosten, Spezifität der Qualifikationen, Lohnkosten, Akkulturationsprobleme, Investitionen in Humankapital und Mitbestimmungsregelungen. Mit Ausnahme der Lohnkosten sprechen laut Drumm sämtliche Kriterien dafür, dass eine interne Personalbeschaffung in der Regel günstiger als eine externe Rekrutierung ist.[33]
Es dürfen aber die negativen Aspekte einer ausschließlich internen Personalbeschaffung nicht übersehen werden. So können beispielsweise interne Mitarbeiter nur durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen und großzügige Fortbildungsangebote, die meistens mit entsprechenden Kosten verbunden sind, so qualifiziert werden, dass sie mit der Entwicklung von Wissenschaft und Technik außerhalb des Unternehmens mithalten. Ebenso wird durch eine fast ausschließliche interne Beschaffung eine eventuelle Veränderung der Unternehmenskultur schwierig.[34]
Da die Thematik dieser Arbeit mit der Gewinnung von Personal über soziale Netzwerke einen klaren Fokus auf den externen Beschaffungsmarkt hat, soll dementsprechend die Beschäftigung mit den externen Instrumenten auch mehr Platz für sich in Anspruch nehmen. Nichtsdestotrotz sollen die internen Instrumente hier in der Folge auch benannt und beschrieben werden, um bei allem externen Fokus einen ganzheitlichen Blick auf die Personalbeschaffung zu behalten.
2.3.1 Interne Personalbeschaffung und ihre Instrumente
Die Ziele der internen Personalbeschaffung sind definiert als die Minimierung der Einarbeitungskosten, die synergetische Nutzung der Kenntnisse von Mitarbeitern über die Unternehmenskultur und ihr Wertesystem sowie die Realisierung des akquisitorischen Potenzials, das der bestehende Mitarbeiterstamm bietet.[35] Wenn im Unternehmen primär dieser Weg genutzt wird, entwickelt es sich – idealerweise – zu einem geschlossenen System, das nur im Falle von Kündigung, Pensionierung, Arbeitsunfähigkeit oder Tod verlassen wird. Diese Austritte müssen bei angestrebter Konstanz des Personalbestands durch die Neueinstellung von Berufsanfängern ausgeglichen werden. Gegen ein solches Modell spricht allerdings, dass bei den Mitarbeitern bestimmte Fähigkeitsbarrieren bestehen können, die eine immer weitergehende Höherqualifizierung verhindern. So entsteht zwangsweise der Bedarf an unternehmensexterner Beschaffung von qualifiziertem Personal.[36]
Man kann die Instrumente der internen Personalbeschaffung nach ihrer Form und ihrer Fristigkeit untersuchen. Betrachtet man zunächst den ersten Aspekt, die Form, so lassen sich die Instrumente danach unterscheiden, ob sie die bestehenden Arbeitsverhältnisse ändern oder nicht. Zu den Maßnahmen, die eine Änderung des Arbeitsverhältnisses zur Folge haben, gehören Versetzungen, Umschulungen, die Übernahme von Auszubildenden oder die Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeit-Arbeitsverhältnisse. Keinen Einfluss auf das Arbeitsverhältnis haben hingegen Überstunden und Sonderschichten, Urlaubsverschiebungen oder die Erhöhung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter durch Personalentwicklung.[37]
Außerdem können die verschiedenen Werkzeuge danach unterschieden werden, wie schnell sie zur Deckung eines Personalbedarfs beitragen können. Maßnahmen wie Überstunden, Sonderschichten und, mit Abstrichen, Urlaubsverschiebungen lassen sich zügig umsetzen und ebenfalls wieder rückgängig machen. Etwas mehr Zeit nehmen Änderungen an Arbeitsverhältnissen in Anspruch. Auch wenn sie in der Regel nach erfolgtem Angebot durch das Unternehmen relativ schnell umgesetzt werden können, so nehmen sie dennoch etwas mehr Zeit in Anspruch. Die Personalentwicklung ist die langfristigste der Personalbeschaffungsmaßnahmen, wobei auch hierbei verschiedene Fristigkeiten unterschieden werden können. Grund hierfür ist, dass sich Kenntnisse rasch vermitteln lassen, Verhaltensweisen hingegen nur sukzessive.[38]
Neben den bereits genannten Vorteilen der internen Beschaffung – relativ schnelle und kostengünstige Beschaffung von Mitarbeitern, die keine Anpassungsprobleme an die Unternehmenskultur zu erwarten haben – lassen sich noch weitere positive Aspekte identifizieren. Dies sind unter anderem der positive Einfluss auf die Motivation des Arbeitnehmers sowie die verstärkte Bindung an das Unternehmen, die einhergehen mit einem verbesserten Betriebsklima.[39] Dem gegenüber stehen neben den bekannten Nachteilen – hohe Fortbildungs- und Umschulungskosten sowie eine unbewegliche Unternehmenskultur – vor allem psychologische Aspekte. Abgesehen davon, dass durch die Rekrutierung interner Bewerber lediglich eine Verlagerung des quantitativ bestehenden Bedarfs erfolgt, kann es zu Enttäuschungen bei abgelehnten internen Bewerbern oder zu Spannungen zwischen den potenziellen Bewerbern kommen; ebenso kann das Verhältnis der Personalabteilung zu Führungskräften eventuell Schaden nehmen.[40] Allen internen Personalbeschaffungswegen gemeinsam ist die Gefahr der Betriebsblindheit. Während neueingestellte Mitarbeiter in der Regel schnell komplizierte, bürokratische oder überholte Prozesse an ihrem neuen Arbeitsplatz identifizieren können, sind Interne nicht in der Lage solche Impulse zu geben, da sie die Andersartigkeit der herrschenden Arbeitsabläufe schlicht nicht erkennen können.[41]
2.3.2 Externe Personalbeschaffung und ihre Instrumente
Die externe Personalbeschaffung wird genutzt, wenn sich der interne Beschaffungsweg aus einem der zuvor genannten Gründe als unmöglich oder unzweckmäßig herausstellt. Sie bezieht sich primär auf Arbeitskräfte, die als Arbeitnehmer, also Angestellte oder Arbeiter, in die Unternehmung eingegliedert werden sollen. Außerdem werden hierbei auch Arbeitskräfte gesucht, die letztlich nicht als Arbeitnehmer im Unternehmen tätig werden. Beispiele hierfür sind Leiharbeitnehmer oder freie Mitarbeiter.[42]
Ihre Ziele sind erstens „(...) die Nutzung von Fähigkeitspotenzialen als Ressource, wenn diese Potenziale innerhalb der Unternehmung nicht entwickelt werden können.“[43] Zweites Ziel ist die Gewinnung von Berufsanfängern oder Auszubildenden mit der Absicht bei ihnen Fähigkeitspotenziale mit Nutzen für das Unternehmen aufzubauen.[44] Diese Ziele sind sowohl kurz- und mittelfristig zur akuten Bedarfsdeckung ausgerichtet als auch langfristig um externe Mitarbeiterpotenziale für zukünftige Personalunterdeckungen des Unternehmens zu erschließen.[45]
Die akute Bedarfsdeckung arbeitet analog eines werbetechnisch unterstützten Verkaufs mittels gezielter Personalanwerbung oder Bewerberansprache.[46] Unter langfristig angelegter Personalbeschaffung verbirgt sich hingegen das, was gemeinhin unter dem Begriff Personalmarketing bzw. dem „Employer Branding“ verstanden wird. Der Branchenverband Quality Employer Branding e.V. definiert es folgendermaßen: „Employer Branding hat zum Ziel, in den Wahrnehmungen zu einem Arbeitgeber eine unterscheidbare, authentische, glaubwürdige, konsistente und attraktive Arbeitgebermarke auszubilden, die positiv auf die Unternehmensmarke einzahlt.“[47] Laut Gmür et al. potenziert die Entwicklung einer solchen Arbeitgebermarke die Chancen auf eine erfolgreiche Nachwuchsrekrutierung, da es hierbei schon lange vor der tatsächlichen Arbeitsplatzsuche zu positiven Berührungspunkten und Erlebnissen zwischen dem Unternehmen und dem künftigen Bewerber kommt.[48] Einsetzen lässt sich das Employer Branding auf fast allen Kanälen der externen Personalbeschaffung, die im Folgenden detaillierter beschrieben werden.
Bei Personalberatern kann man zwischen der staatlichen Arbeitsvermittlung durch die Agentur für Arbeit und private Dienstleister mit unterschiedlich ausgerichtetem Leistungsspektrum unterscheiden. Dieses reicht potenziell von der Analyse der zu besetzenden Position, der Formulierung von Anzeigetexten, dem sogenannten "Head Hunting", der Bewertung eingegangener Bewerbungsunterlagen inkl. Grobselektion und Einholung von Referenzen, der Mitwirkung bei der Vorstellung beim Auftraggeber und letztendlich auch die Beratung bei der Auswahlentscheidung sowie evtl. auch der Gestaltung von Arbeitsverträgen.[49] Ihr Einsatz eignet sich insbesondere für die Rekrutierung von Arbeitskräften der höheren Hierarchieebene, da durch sie das Risiko einer Fehleinschätzung, die in diesen Bereichen gravierende Folgen haben kann, erheblich minimiert wird.[50] Dieses Instrument ist zwar sehr teuer, erreicht allerdings im Gegenzug, unabhängig von der Arbeitsmarktsituation, große Besetzungserfolge.[51]
Stellenanzeigen können in Zeitungen, Zeitschriften oder anderen Werbeträgern (z.B. Informationsbroschüren) geschaltet werden. Die Auswahl richtet sich hierbei nach den gewünschten Qualifikationen der potenziellen Angestellten. Die hierdurch entstehenden Kosten sind je nach gewähltem Medium sehr unterschiedlich.[52] Als Alternative zu den konventionellen Printmedien können die Inserate auch über das Internet veröffentlicht werden, wobei auch hier noch weiter zwischen verschiedenen Angeboten differenziert werden muss. So kann im Internet zum einen zwischen kommerziellen und nicht kommerziellen Jobbörsen von Verbänden oder Hochschulen unterschieden werden. Ihre Dienstleistung liegt in der Pflege und Gestaltung von Datenbanken mit aktuellen Stellengesuchen und –angeboten. Großer Vorteil dieser Angebote ist ihre Aktualität und Schnelligkeit in Verbindung mit einer gerade im Vergleich zu Printmedien kostengünstigen und globalen Verbreitung.[53] Eine Sonderform der Internet Jobbörse sind die Angebote von Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen, die bei ihnen geschalteten Inserate auch auf ihrem eigenen Online-Stellenmarkt zu veröffentlichen, da es sich hierbei nicht um eine reine Internet Jobbörse handelt, sondern nur um eine andere Form der Platzierung einer parallel in einem Printmedium geschalteten Anzeige.[54] Letzte Möglichkeit der Platzierung eines Stellenangebots im Internet ist die eigene Homepage des Unternehmens.[55]
Das College Recruiting (Synonym Campus Recruiting) verfolgt das Ziel geeignete potenzielle Mitarbeiter, in diesem Fall zukünftige Hochschulabsolventen, bereits früh für das Unternehmen zu gewinnen. Fachvorträge an Hochschulen, Bereitstellen von Praktikantenstellen, Zusammenarbeit bei Diplomarbeiten, Forschungsprojekte, Unterstützung von Dissertationen, Hochschulkontaktmessen oder Anzeigen in Hochschulpublikationen werden unter anderem hierfür eingesetzt. Diese Methode ist besonders bei einer angespannten Arbeitsmarktsituation geeignet. Ihre Kosten und Erfolge können jedoch nur im konkreten Einzelfall angegeben werden.[56]
Bei der Arbeitnehmerüberlassung (Synonym Personalleasing) leiht sich das Unternehmen von speziellen Anbietern Arbeitnehmer und beschäftigt diese.[57] Die hierdurch entstehenden Beziehungen werden in der folgenden Abbildung dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 – Rechtliche Beziehungen bei der Arbeitnehmerüberlassung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Olfert, K., 2010, S. 124.
Sie wurde früher vor allem im Verwaltungsbereich für Schreibkräfte oder im gewerblichen Bereich für Monteure oder andere technische Fachkräfte eingesetzt, wenn es nötig war kurzzeitige Leistungsspitzen, verursacht durch Urlaub, Krankheit etc., im Unternehmen auszugleichen.[58] Inzwischen wird sie auch gezielt über längere Zeiträume eingesetzt, begünstigt durch die mittlerweile entfallene gesetzliche Befristung von Arbeitnehmerüberlassungen. Hinzu kommt ein beträchtlich gewachsenes Spektrum an Einsatzfeldern, so dass mittlerweile auch Diplom-Kaufleute oder Diplom-Ingenieure hierüber vermittelt werden.[59] Die durch Leiharbeitnehmer entstehenden Kosten sind zwar höher als die für eigene Mitarbeiter, dafür bekommt das Unternehmen jedoch auf der anderen Seite die Sicherheit, dass arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen nach Ablauf der Beschäftigungszeit vermieden werden und das Risiko einer Fehleinstellung erheblich reduziert wird.[60]
Das letzte betrachtete Instrument für die externe Personalbeschaffung ist das gezielte Anwerben von Personal. Dies kann auf zwei verschiedenen Wegen erfolgen. Die erste Variante ist die Anwerbung von Bekannten oder Angehörigen der eigenen Belegschaft.[61] Während Drumm in ihr eine potenzielle Gefahrenquelle durch Vetternwirtschaft sieht, zeigt eine von Weitzel durchgeführte Studie, dass die Personalverantwortlichen mit Kandidaten, die über persönliche Netzwerke eingestellt wurden, im Durchschnitt am zufriedensten sind.[62] Die zweite Variante ist die gezielte Anwerbung von Einzelpersonen oder ganzen Abteilungen von fremden Unternehmen. Diese Variante ist typisch für angespannte Arbeitsmärkte und kann sehr hohe Kosten verursachen. Sie ist vor allem in der Medienwirtschaft für Redakteure oder Spitzenjournalisten seit dem Ende der 1990er Jahre in Mode gekommen und zur Standardstrategie avanciert. Ihre Wirksamkeit kann durch Konkurrenzschutzklauseln in den Arbeitsverträgen der abgeworbenen Mitarbeiter erheblich erschwert werden.[63]
Die Vorteile einer externen Personalbeschaffung sind unter anderem eine breitere Auswahlmöglichkeit bei den Kandidaten, neue Impulse für die Unternehmung und Verringerung der Betriebsblindheit, größere Akzeptanz des externen im Vergleich zum internen Bewerber, keine personellen Abhängigkeiten oder Verstrickungen in frühere Entscheidungen des externen Bewerbers, direkte Lösung des quantitativen Personalbedarfs sowie eventuelle Informationen über das Verhalten der Konkurrenz. Auf der Seite der Nachteile finden sich höhere Beschaffungskosten, Fluktuations- und Frustrationsgefahr bei einer hohen externen Einstellungsquote und dadurch negative Auswirkungen auf das Betriebsklima sowie Unkenntnis des Externen über den Betrieb die eine längere Einarbeitung nötig macht.[64]
3. Von sozialen Netzwerken zu Online Social Networks
Bereits im Jahr 400 v. Chr. beschrieb Aristoteles den Menschen als „zoon politikon“,[65] also ein Wesen mit dem elementaren menschlichen Bedürfnis, Gemeinschaften zu suchen oder zu bilden. Dies zeigt auf, dass der Gemeinschaftsgedanke an sich – insbesondere in den Sozialwissenschaften – ein bereits seit langem bekanntes und viel untersuchtes Phänomen ist, welches allerdings mit der Entwicklung des Internets und dem Aufkommen von OSN (u.a. als Folge der sich zunehmend vernetzten und sich vernetzenden Gesellschaft) eine neue Dimension erhielt. Die Grenzen der althergebrachten Formen von Gemeinschaften – die persönliche Kommunikation, physische Präsenz und die örtliche Nähe ihrer Mitglieder – wurden durch die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien zunehmend aufgelöst. Gleichzeitig entstanden hierdurch neue Gemeinschaften als OSN im World Wide Web. Diese weisen im Gegensatz zu den traditionellen sozialen Netzwerken, mit einer kleinen Anzahl relativ homogener Mitglieder, eine wesentlich komplexere und heterogene Nutzerstruktur auf.[66]
Das erste nennenswerte OSN, SixDegrees.com, entstand 1997. Es erlaubte Nutzern eigene Profile zu erstellen, ihre Freunde aufzulisten und, ab dem Jahr 1998, die Profile ihrer Freunde zu durchstöbern. Alle diese Funktionen hatte es zuvor schon auf anderen Webseiten gegeben, hier wurden sie zum ersten Mal miteinander kombiniert. Trotz seines Erfolges – SixDegrees.com hatte bereits Ende der 1990er-Jahre Millionen von Nutzern – wurde der Service im Jahr 2000 eingestellt, da es dem OSN nicht gelungen war, ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu etablieren.[67] In den darauffolgenden Jahren von 1997 bis 2001 begann eine Reihe von OSN, wie z.B. AsianAvenue.com, Black-Planet.com, MiGente.com oder LiveJournal.com, verschiedene Kombinationen technischer Funktionen, z.B. die Erstellung von Profilen, Freundschaftslisten, Gästebücher etc., zu etablieren. Im Jahr 2001 entstand mit Ryze.com das erste Business Network, welches den Aufbau und die Pflege von geschäftlichen Kontakten unterstützte und letztlich Vorbild für in den darauffolgenden Jahren entstandene Business Networks, wie beispielsweise Xing.com, war. Diese ersten Gründerjahre legten schließlich den Grundstein für das Aufkommen weiterer populärer Online Social Networks, wie z.B. MySpace.com, Facebook.com oder StudiVZ.net, die seit dem Jahr 2003 nachhaltig das Geschehen um OSN prägen.
Hierbei lassen sich im Rückblick verschiedene Ausprägungen der OSN beobachten. Während die gesellschaftlich ausgerichteten Plattformen auf eine möglichst große Zahl von Nutzern aus sind, konzentrieren sich Seiten wie LinkedIn oder Xing auf Geschäftsleute. An Hobbies orientierte Dienste wie Dogster oder Catster wiederum versuchen Fremde mit gemeinsamen Interessen, in diesem Fall Hunde oder Katzen, in Verbindung zu bringen. Darüber hinaus statteten Webdienste, wie YouTube (Video), Flickr (Bilder) oder Last.FM (Musik), die sich bisher auf das Austauschen von Multimedia konzentriert hatten, ihre Seiten zusätzlich mit Funktionen der OSN aus.[68]
3.1 Begriffsdefinition
Der Begriff der Online Social Networks, kurz OSN, wird generell mit neuen Trends und Technologien und hier insbesondere mit dem Web 2.0 assoziiert. Auch wenn er erstmals bereits Ende der neunziger Jahre im Zusammenhang mit der Webseite sixdegrees.com Erwähnung fand, so gelangte er doch erst mit etwas zeitlicher Verzögerung und der Masse an neu entstandenen Online Social Networks zu seiner heutigen Popularität. Analog zu anderen relativ neuen Phänomenen existiert auch hierfür noch kein allgemein gültiger Begriff. Vielmehr existieren eine Reihe von Bezeichnungen, wie soziales Netzwerk, Social Network Site oder Online Community, die oft synonym verwendet werden und alle mehr oder weniger dasselbe meinen.
Die bedeutendste Arbeit zur Definition und Geschichte der OSN stammt von Boyd und Ellison.[69] Sie definieren diese als webbasierte Dienste, die es (1) Personen erlauben, öffentliche oder halböffentliche Profile innerhalb eines geschlossenen Systems zu erstellen, (2) eine Liste anderer Personen innerhalb des Systems aufzustellen, zu denen sie eine Verbindung haben und (3) diese Liste von Verbindungen, egal ob die der eigenen oder die der anderen Nutzer, anzuschauen und zu durchstöbern. Die Art und die Bezeichnung der Verbindungen variiert dabei von Dienst zu Dienst. Obwohl der Begriff Networking, also das aktive Initiieren neuer Verbindungen zu bisher Fremden, oft im Zusammenhang mit diesen Webseiten verwendet wird und dort auch möglich ist, so ist es doch auf den meisten eher unüblich. Vielmehr verwenden die meisten Nutzer sie zur Kommunikation mit Mitgliedern ihres realen sozialen Netzwerks.
Obwohl OSN mittlerweile eine große Zahl von technischen Funktionen eingebaut haben, so besteht ihr Rückgrat immer noch aus der Visualisierung von Nutzerprofilen, deren Freundeslisten und bestehenden Verbindungen innerhalb des Systems. Nach der Anmeldung bei einem OSN muss der Nutzer Formulare mit vorgegebenen Fragen bezüglich Alter, Wohnort, Vorlieben und Interessen ausfüllen. Das Profil wird mit den hier gemachten Angaben gefüllt. Die meisten OSN ermuntern ihre Nutzer außerdem dazu ein Profilbild hochzuladen. Einige Seiten erlauben ein individuelles Design zu individualisieren. Die Sichtbarkeit von Profilen variiert je nach OSN und der Diskretion der Nutzer.
Anschließend an die Einrichtung des eigenen Profils, wird der Nutzer dazu aufgefordert, andere Nutzer des Systems zu identifizieren, mit denen er in Verbindung steht. Die Bezeichnung dieser Verbindungen variiert ebenfalls von Anbieter zu Anbieter. Beliebte Ausdrücke sind „Freunde“, „Kontakte“ oder „Fans“. Einige OSN erfordern eine Bestätigung der Verbindung durch den anderen Nutzer, andere verzichten darauf.
Die öffentliche Sichtbarkeit von Verbindungen zwischen Nutzern ist ein essentieller Bestandteil von OSN. Die Liste der Verbindungen zu anderen Nutzern enthält Links zu dem Profil jedes „Freundes“. Dies ermöglicht es Nutzern die Verbindungen der anderen Nutzer und die Profile von deren „Freunden“ zu durchstöbern. Die meisten OSN bieten ihren Nutzern zudem die Möglichkeit Nachrichten auf den Profilen ihrer Freunde zu hinterlassen. Dazu gehört erstens typischerweise die Option einen auch für andere Nutzer sichtbaren Kommentar auf dem Profil zu hinterlassen. Die zweite obligatorische Variante ist die, dem anderen Nutzer eine private Nachricht, ähnlich wie bei Webmail Diensten, zukommen zu lassen.
Nicht alle OSN waren auch ursprünglich als solche konzipiert. Viele heute vor allem international bekannte Netzwerke fügten erst später entsprechende Funktionen zu ihren Webseiten hinzu. Skyrock aus Frankreich startete zum Beispiel als Anbieter für Blogs. QQ aus China war zunächst ein reiner Anbieter für das Versenden von Nachrichten. Heute sind beide in Ihren Ländern populäre OSN.
Abgesehen von den bereits erwähnten Grundfunktionen – Profile, Freunde, private Nachrichten und Kommentare – variieren die OSN untereinander sehr stark, was die darüber hinaus angebotenen Funktionen angeht. Manche bieten Möglichkeiten zum Teilen von Videos oder Fotos, andere verfügen über die integrierte Technologie zum Bloggen oder Chatten. Es gibt spezielle OSN für mobile Endgeräte, z.B. Dodgeball, aber auch die Möglichkeit andere populäre OSN, z.B. Facebook oder MySpace, über spezielle Applikationen auf mobilen Endgeräten zu Nutzen. Viele OSN fokussieren sich zumindest zu Beginn auf eine bestimmte geographische oder sprachliche Klientel, was sich aber wie die Erfahrung gezeigt hat im Laufe der Zeit komplett ändern kann. So startete das erste von Google initiierte OSN, Orkut, als rein englischsprachiges Angebot. Mittlerweile ist der Dienst im portugiesisch sprachigen Brasilien am populärsten.
3.2 Struktur und Eigenschaften
Strukturell betrachtet, lässt sich das Beziehungsgeflecht eines OSN als Graph mit einer abgegrenzten Menge von Knoten (Nutzer) und einer Menge von Kanten (Beziehungen) zwischen diesen Knoten modellieren. Die Kanten bilden ab, wer mit wem in Verbindung steht, und beschreiben soziale Interaktionen oder Beziehungen zwischen den Akteuren.[70] Die folgende Abbildung illustriert beispielhaft ein solches Netzwerk.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 – Beispielhaftes OSN mit 9 Nutzern
Quelle: Heidemann, J., 2010
Hier werden besonders die so genannten Hubs, also Nutzer mit besonders vielen Verbindungen zu anderen Nutzern, sichtbar. Die IT-gestützte Vernetzung der einzelnen Akteure ermöglicht eine wesentlich höhere Transparenz des Beziehungsgeflechts als in realen sozialen Netzwerken. Eine Tatsache, die sich viele OSN bei der Visualisierung von Netzwerken zu Nutze machen.[71]
Die Erforschung der OSN ist naturgemäß erst mit ihrer gestiegenen Popularität in den Fokus der Wissenschaft gerückt. Hier bestätigen sich allerdings Erkenntnisse der Netzwerkforschung, die bereits vor Jahrzehnten getroffen wurden. Bereits im Jahr 1967 kam der amerikanische Psychologe Stanley Milgram im Rahmen einer Untersuchung zu der Feststellung, dass jeder Mensch auf der Welt mit jedem anderen Menschen über Durchschnittlich „sechs Ecken“ bekannt ist.[72] Er spricht hierbei unter anderem vom „small world phenomenon“.[73] Diese Hypothese wurde unter anderem im Jahr 2008 durch Leskovec und Horvitz in einer Analyse umfassend bestätigt. Sie untersuchten hierfür 240 Millionen Accounts von Instant Messenger Diensten. Mit dem Ergebnis, dass jeder jeden über „6,6 Ecken“ kennt.[74] Ursächlich hierfür ist, dass sich bei sozialen Netzwerken und damit auch bei OSN um skalenfreie Netzwerke handelt, in denen die Verbindungen nicht gleich über alle Nutzer verteilt sind. Vielmehr gibt es viele Nutzer mit relativ wenigen Verbindungen (in Abb. 1 z.B. Akteur D) und einige wenige Nutzer (in Abb. 1 z.B. Akteur C), die dafür umso stärker vernetzt sind.[75]
Einige weitere wichtige Erkenntnisse über OSN liefert die Arbeit von Mark Granovetter über die Auswirkung der sozialen Vernetzung aus dem Jahr 1973, in der er die Theorie der „strength of weak ties“[76] aufstellt. Diese besagt, dass Informationsvorsprünge oftmals gerade aus flüchtigen Beziehungen entstehen, da eine höhere Wahrscheinlichkeit dazu besteht, dass eine flüchtige Bekanntschaft (= weak tie) auch in anderen Kreisen verkehrt als eine enge Bekanntschaft (= strong tie). Dadurch steigt dementsprechend die Wahrscheinlichkeit, dass Informationen aus anderen Kreisen eine Person schneller erreichen, die auch flüchtige Verbindungen unterhält als eine Person, die nur enge Verbindungen unterhält. Eine „weak tie“ wird so gesehen also zur „strong tie“.[77] Umgesetzt auf OSN bedeutet dies beispielsweise Vorteile in Netzwerken wie Xing oder LinkedIn, in denen es darum geht Zugang zu neuen Informationen (z.B. einen Job) zu erhalten.
Eine entscheidende Rolle, was den Erfolg eines OSN angeht, spielt laut einer weiteren wissenschaftlichen Untersuchung die Struktur innerhalb eines OSN. Wesentliche strukturelle Determinanten sind demnach die Größe, also die Anzahl an Mitgliedern, und die Dichte, also der Quotient aus der tatsächlichen und der potenziellen Anzahl an Beziehungen, des gesamten Netzwerks. Wobei die Untersuchung im Weiteren davon ausgeht dass die Dichte letztendlich das zwingende der beiden Kriterien für den Erfolg eines OSN ist.[78]
Eine dritte entscheidende Größe wird ebenfalls in zahlreichen Arbeiten erwähnt und betrifft die Bedeutung bzw. Vernetzung eines Mitglieds innerhalb des Netzwerks.[79] Die bekanntesten Maße hierfür liefert die Arbeit von Freeman mit dem Titel „Centrality in Social Networks“. Dort definiert er die Degree Centrality, Betweenes Centrality und die Closeness Centrality, welche die Bedeutung eines Nutzers bzw. Knotens im Netzwerk quantifiziert.[80] Ebenso kann der von den späteren Gründern des Suchdienstes Google, Lawrence Page und Sergey Brin, ursprünglich als Bewertungsalgorithmus für Webseiten entwickelte PageRank als Maßeinheit für die relative Bedeutung eines Mitglieds innerhalb eines OSN verwendet werden.[81] Gemeinsame Erkenntnis aller Forschungen zu diesem Thema ist, dass es erst das Verständnis der Struktur eines OSN ermöglicht, dessen Nutzenpotenziale zu erkennen und zu verwerten.
4. Mehrwertpotenziale von Online Social Networks
Bevor wir die Vorteile der OSN für die Personalgewinnung genauer analysieren, betrachten wir noch kurz die Vorteile von realen sozialen Netzwerken hierfür. Die Wirkungspotenziale der Beschaffung von Personal über reale soziale Netzwerke lassen sich in die Phasen vor und nach der Einstellung einteilen.[82] Vor der Einstellung profitiert das Unternehmen davon, dass ihm von den eigenen Mitarbeitern nur qualitativ hochwertige Kandidaten empfohlen werden, um die eigene Reputation nicht zu schädigen.[83] Danach gewinnt es durch die einfachere Integration des neuen Mitarbeiters in das Unternehmen.
Die bereits bei der Nutzung realer sozialer Netzwerke vorhandenen Mehrwerte werden durch die Eigenschaften des Internets im Allgemeinen und die Nutzungsmöglichkeiten der OSN im Speziellen ergänzt. Hierfür entstanden die in Kapitel 3 erwähnten OSN mit Fokus auf Geschäftskontakte, also sozusagen Karrierenetzwerke. Die bereits bekannte Unterscheidung in zwei verschiedene zeitliche Phasen der Wirkungspotenziale trifft auch in diesem Bereich wieder zu. Im Hinblick auf das Thema dieser Arbeit konzentrieren wir uns hier jedoch vornehmlich auf die Phase der Personalbeschaffung und -auswahl. Nicht unerwähnt bleiben soll jedoch, dass es auch im Gebiet der Personalentwicklung, bspw. im Wissensmanagement einige Nutzenpotenziale gibt. Als gutes Beispiel für das Wissensmanagement innerhalb einer Unternehmung können hier die IBM Blue Pages genannt werden. Hierbei handelt es sich um ein internes Expertenverzeichnis, das den Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern fördert und das organisatorische Lernen unterstützt.[84]
Die folgenden Mehrwerte von Online Social Networks für die Personalbeschaffung und -auswahl basieren auf der Arbeit von Griesbaum, Mandl und Schäuble aus dem Jahr 2009.[85] Die Autoren beschäftigen sich darin eingehend mit den Mehrwertpotenzialen von OSN wie Xing oder LinkedIn für die Personalbeschaffung.
Profile: Die Profile der Nutzer erlauben es den Unternehmen Informationen über Lebenslauf, Interessen, Aktivitäten und soziale Kontakte potenzieller Kandidaten einzusehen. Hieraus lassen sich Rückschlüsse auf den beruflichen Werdegang und eventuell erforderliche Schlüsselqualifikationen und somit auf die qualitative Eignung der Kandidaten ziehen. Hierdurch entsteht die Möglichkeit ein Branchen- oder Bewerber-Monitoring durchzuführen. Die genannten OSN bieten überdies die Möglichkeit bestimmte Branchenumfelder mittels eines automatisierten Suchagenten kontinuierlich zu beobachten. Die Firmen sind dadurch in der Lage sich in regelmäßigen Abständen Auswertungen nach definierten Kriterien anfertigen zu lassen, um interessante Kandidaten in der Masse zu finden. Durch die ebenfalls gegebene Möglichkeit der langfristigen Kontaktpflege zu Kandidaten, kann ein solches OSN als Talentpool für ein Unternehmen fungieren. Der Vorteil eines solchen Talentpools gegenüber eines firmeneigenen ergibt sich aus der Intention der Registrierung. Während in den firmeneigenen Pool nur Kandidaten aufgenommen werden, die sich aktiv beim jeweiligen Unternehmen beworben haben, bieten OSN die Chance ein größeres und systematisch gepflegtes Reservoir an potenziellen Fach- und Führungskräften anzulegen.
Visualisierung sozialer Verbindungen: Die ebenfalls typische Visualisierung bestehender Verknüpfungen zwischen den Nutzern eines OSN stellt ebenfalls einen Mehrwert für die Unternehmen dar. Dies ist der Fall, wenn dadurch Mitarbeiter als Kontaktpersonen zu den potenziellen Anwärtern identifiziert werden können. Diese können im weiteren Verlauf des Beschaffungsprozesses als Informations- bzw. Identifikationsbrücken zwischen Unternehmen und Aspirant dienen. Es ist anzunehmen, dass dadurch die Seriosität der Anfrage erhöht wird und gleichzeitig der Aufbau einer Vertrauensbasis erleichtert wird. Wichtig ist allerdings, dass hierfür im Unternehmen eine ganzheitliche Strategie verfolgt werden müsste. Diese würde beinhalten, dass die Mehrheit der Mitarbeiter und ihre sozialen Verbindungen erfasst werden, beispielsweise mit Hilfe eines OSN wie Xing oder LinkedIn.
[...]
[1] Vgl. Facebook, 2012.
[2] Vgl. Nikolov, N., 2011.
[3] Vgl. Financial Times Deutschland, 2012.
[4] Hierbei ist darauf zu achten, dass von den Begriffen „Personalgewinnung“ und „Personalbeschaffung“ in dieser Arbeit synonym Gebrauch gemacht wird.
[5] Vgl. O'Reilly, T., 2005.
[6] Vgl. Jung, H., 2011, S. 4.
[7] Olfert, K., 2010, S. 24.
[8] Vgl. im Folgenden Bröckermann, R., 2007, S. 19.
[9] Vgl. Drumm, H. J., 2008, S. 11.
[10] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 24.
[11] Vgl. Bröckermann, R., 2007, S. 18.
[12] Vgl. im Folgenden Olfert, K., 2010, S. 24.
[13] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 27.
[14] Vgl. Jung, H., 2011, S. 5.
[15] Vgl. ebd.
[16] Vgl. Jung, H., 2011, S. 5 sowie Olfert, K., 2010, S. 28.
[17] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 28.
[18] Vgl. Berthel, J./ Becker, F., 2010, S. 388.
[19] Vgl. Jung, H., 2011, S. 5.
[20] Vgl. Berthel, J./ Becker, F., 2010, S. 363 sowie Olfert, K., 2010, S. 29.
[21] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 28.
[22] Vgl. Berthel, J./ Becker, F., 2010, S. 156.
[23] Vgl. Jung, H., 2011, S. 5.
[24] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 29.
[25] Bröckermann, R., 2007, S. 38.
[26] Vgl. Drumm, H. J., 2008, S. 277.
[27] Vgl. Gmür, M. et al., 2002, S. 12.
[28] Vgl. Jung, H., 2011, S. 134.
[29] Vgl. ebd.
[30] Vgl. Drumm, H. J., 2008, S. 277 sowie Olfert, K., 2010, S. 103.
[31] Vgl. Jung, H., 2011, S. 134.
[32] Vgl. Jung, H., 2011, S. 136.
[33] Vgl. Drumm, H. J., 2008, S. 281.
[34] Vgl. Jung, H., 2011, S. 136 sowie Drumm, H. J., 2008, S. 281.
[35] Vgl. Drumm, H. J., 2008, S. 281.
[36] Vgl. ebd.
[37] Vgl. Berthel, J./ Becker, F., 2010, S. 304.
[38] Vgl. ebd.
[39] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 107.
[40] Vgl. ebd.
[41] Vgl. Bröckermann, R., 2007, S. 71f.
[42] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 113.
[43] Drumm, H. J., 2008, S. 284.
[44] Vgl. ebd.
[45] Vgl. Berthel, J./ Becker, F., 2010, S. 306.
[46] Vgl. ebd.
[47] Vgl. Quality Employer Branding e.V., o.J..
[48] Vgl. Gmür, M. et al., 2002, S. 14.
[49] Vgl. Berthel, J./ Becker, F., 2010, S. 307.
[50] Vgl. Jung, H., 2011, S. 150.
[51] Vgl. Drumm, H. J., 2008, S. 287.
[52] Vgl. Jung, H., 2011, S. 146.
[53] Vgl. Berthel, J./ Becker, F., 2010, S. 309.
[54] Vgl. ebd.
[55] Vgl. Jung, H., 2011, S. 148.
[56] Vgl. Berthel, J./ Becker, F., 2010, S. 308 sowie Jung, H., 2011, S. 150 und Drumm, H. J., 2008, S. 287.
[57] Vgl. Jung, H., 2011, S. 144.
[58] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 126 sowie Jung, H., 2011, S. 145.
[59] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 126.
[60] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 127 sowie Jung, H., 2011, S. 145.
[61] Vgl. Drumm, H. J., 2008, S. 287f sowie Jung, H., 2011, S. 151.
[62] Vgl. Drumm, H. J., 2008, S. 288 sowie Weitzel, T., 2011.
[63] Vgl. Drumm, H. J., 2008, S. 288.
[64] Vgl. Olfert, K., 2010, S. 113 sowie Jung, H., 2011, S. 152.
[65] Griechisch, übersetzt: „Lebewesen in der Polisgemeinschaft“
[66] Vgl. Heidemann, J., 2010, S. 266.
[67] Vgl. Boyd, D. M./ Ellison, N. B., 2007.
[68] Vgl. Boyd, D. M./ Ellison, N. B., 2007.
[69] Vgl. im Folgenden Boyd, D. M./ Ellison, N. B., 2007.
[70] Vgl. Koch, M. et al., 2007, S. 449.
[71] Vgl. Heidemann, J., 2010, S. 265.
[72] Vgl. Milgram, S., 1967, S. 60.
[73] Englisch, übersetzt: das Kleine-Welt-Phänomen
[74] Vgl. Leskovec, J./ Horvitz, E., 2008.
[75] Vgl. Kiss, C./ Bichler, M., 2008, S. 233.
[76] Englisch, frei übersetzt: Stärke der schwachen Verbindung
[77] Vgl. Granovetter, M. S., 1973, S. 1377f.
[78] Vgl. Howard, B., 2008, S. 16.
[79] Vgl. Heidemann, J., 2010, S. 266; Kiss, C./ Bichler, M., 2008, S. 250 sowie Bampo, M. et al., 2008, S. 288.
[80] Vgl. Freeman, L., 1978, S. 255ff.
[81] Vgl. Brin, S./ Page, L., 1998, S. 9f.
[82] Vgl. Schäuble, T. et al., 2009 mit einem Zitat von Hochenrieder, F., 2006, S. 2168f.
[83] Vgl. ebd.
[84] Vgl. Heidemann, J., 2010, S. 264.
[85] Vgl. im Folgenden Schäuble, T. et al., 2009, S. 2170ff.