Cause-related Marketing Kampagne

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Vorgehensweise und Zielsetzung

2. Unternehmensimage
2.1 Definitorische Abgrenzung.
2.2 Bedeutung von Image
2.3 Einflussfaktoren

3. CrM-Kampagne
3.1 Begriffsklärung „CrM“
3.1.1 CrM als CSR-Instrument
3.2.1 CrM als Marketinginstrument
3.2 Studien der Literatur
3.3 Ziele und Motive
3.4 Fallbeispiel Krombacher

4. Wirkungen einer CrM-Kampagne auf das Unternehmensimage
4.1 Einflüsse auf die Konsumenten
4.2 Chancen und Risiken
4.3 Erfolgsfaktoren
4.3.1 Relevanz
4.3.2 Fit
4.3.3 Commitment
4.3.3 Glaubwürdigkeit

5. Empirische Studie
5.1 Überblick
5.1.1 Ziel der Untersuchung
5.1.2 Forschungsdesign
5.1.3 Durchführung und Stichprobe
5.1.4 Fragebogen
5.1.5 Auswertungsmethodik
5.1.6 Erläuterungen zur Kampagnenwahl
5.2 Präsentation der Ergebnisse
5.2.1 Auswertung der Fragebögen
5.2.2 Auswertung der qualitativen Befragung
5.2.3 Schlussfolgerungen

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Gesprächspartner

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Studien und Resultate im Überblick

Tabelle 2: Finanzielle und nicht-finanzielle Ziele einer CrM-Kampagne

Tabelle 3: Zusammenfassung der Chancen und Risiken einer CrM-Kampagne

Tabelle 4: Erfolgsfaktoren von CrM

Tabelle 5: Übersicht über die Probanden für Testgruppe B

Tabelle 6: Zuordnung der Probanden zur Konsumentengruppe nach Webb & Mohr

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Vorgehensweise in der vorliegenden Arbeit

Abbildung 2: Die Komponenten der Einstellung und ihre Wirkung

Abbildung 3: Print-Anzeige des Krombacher Regenwald Projekts 2008

Abbildung 4: Grundmodell der Theorie des überlegten Handelns

Abbildung 5: Unternehmensmotive aus Konsumenten- und Unternehmenssicht

Abbildung 6: Erfolgsfaktoren für Cause-related Marketing

Abbildung 7: Relevanz der Erfolgsfaktoren zur Glaubwürdigkeit von CrM-Kampagnen

Abbildung 8: Illustration des Untersuchungsablaufs

Abbildung 9: Konzeptioneller Bezugsrahmen der qualitativen Befragung

Abbildung 10: Print-Anzeige der Haribo-Kampagne „Ein Herz für Kinder“

Abbildung 11: Auswertung der imagebildenden Faktoren

Abbildung 12: Neukonzeption der Wirkungen der Erfolgsfaktoren auf das Unternehmensimage

1. Einleitung

„The social responsibility of business is to increase its profits” (Milton Friedman, 1970).

Für Friedman konnte im Jahr 1970 das soziale Engagement von Unternehmen nicht mit einer Gewinnmaximierung einhergehen. Eine soziale Betätigung bedeutete in seinen Augen schlicht, Geld auszugeben. Soziale Verantwortung gestaltet sich für Unternehmen heute ganz anders: Die Entwicklung der globalisierten Weltwirtschaft und der zunehmend nachhaltig orientierten Bevölkerung widersprechen der Aussage von Milton Friedman. Von Unternehmen wird verlangt, dass sie sich neben der eigentlichen Geschäftstätigkeit verantwortungsvoll für Umwelt und Gesellschaft zu engagieren. Skandale, Managementfehler, zunehmende Macht der Medien, etc. tragen zu einem Vertrauensverlust in der Bevölkerung bei. Imagefördernde Maßnahmen werden da immer wichtiger – der Erfolg eines Unternehmens muss sich zunehmend auch an seinem Image messen lassen. Maßnahmen, die die Corporate Social Responsibility (CSR) betonen sind dabei zweckdienlich und inzwischen ein beliebtes Instrument.

CSR verpflichtet Unternehmen zum verantwortungsbewussten Handeln gegenüber sämtlichen Anspruchsgruppen. Das Ziel: Unternehmensimage und Reputation sollen nachhaltig gesteigert werden (vgl. Oloko & Balderjahn, 2009: 362). Rein altruistische Motive liegen dem sozialen Handeln von Unternehmen jedoch auch heute nicht zugrunde. So geht es neben der Erfüllung von ökologischen, philanthropischen und sozialen Ansprüchen der Anspruchsgruppen auch um die Frage, wie sich diese Forderungen mit dem natürlichen Gewinnstreben der Unternehmen kombinieren lassen. Auf der Suche nach der idealen Verknüpfungsmöglichkeit der zunächst divergierenden Ziele setzt das Konzept des Cause-related Marketing (CrM) an.

Das in Deutschland noch relativ unbekannte Konzept hat seinen wissenschaftlichen und praktischen Ursprung in den USA. 1983 wurde die erste große CrM-Kampagne von American Express zur Unterstützung der Restrukturierung der Freiheitsstatue initiiert und erfolgreich durchgeführt. Mit jedem Benutzen der Kreditkarte wurde ein Cent für die Freiheitsstatue gespendet. In Deutschland gilt das Unternehmen Krombacher und

die 2003 initiierte Kampagne zur Rettung des afrikanischen Regenwalds als Vorreiter im Bereich CrM. Die Anzahl der Kampagnen, die jährlich in Deutschland ins Leben gerufen werden, ist stetig steigend und mittlerweile auch branchenübergreifend (vgl. Oloko & Balderjahn, 2009: 363ff.).

Die vorliegende Arbeit untersucht den theoretischen wie praktischen Hintergrund von CrM-Konzepten und ihre Auswirkungen auf das Image von Unternehmen. Im Folgenden werden die Vorgehensweise sowie die Zielsetzung der Arbeiterläutert, um den Lesern den Einstieg in die Struktur zu erleichtern.

1.1 Vorgehensweise und Zielsetzung

Zur Hinführung des Themas werden zunächst die Termini „Unternehmensimage“ und

„CrM“ erläutert und von verwandten Begriffen abgegrenzt. Die Bedeutung des Unternehmensimages sowie mögliche Einflussfaktoren werden hier untersucht und schließlich der Begriff CrM im betriebswirtschaftlichen Kontext verortet. Anschließend wird auf die möglichen Ziele und Motive von Unternehmen eingegangen, eine CrM- Kampagne zu initiieren. Der dritte Teil der Arbeit verknüpft die vorangegangen Abschnitte und befasst sich mit den konkreten Wirkungen einer CrM-Kampagne auf das Image eines Unternehmens. Hierzu werden zunächst potenzielle Einflussmöglichkeiten auf die Konsumenten beschrieben und so der Zusammenhang der beiden vorherigen Kapitel hergestellt. Des Weiteren werden mögliche Chancen und Risiken der beteiligten Akteure einer CrM-Kampagne – profitorientiertes Unternehmen und Non-Profit- Organisation (NPO) – erörtert, anschließend ihre Erfolgsfaktoren identifiziert und erläutert.

Diese Erfolgsfaktoren dienen als Basis für den letzten Teil der Arbeit. Ich nehme an, dass CrM-Maßnahmen positiv auf das Image von Unternehmen wirken und untersuche meine These am Beispiel Haribo. Anhand einer empirischen Untersuchung wird ermittelt, inwieweit die identifizierten Erfolgsfaktoren auf das konkrete Beispiel in Form einer realen CrM-Kampagne übertragbar sind und somit für eine potenzielle Aufwertung eines Unternehmensimages sorgen können. Um ein umfassendes

Verständnis des Themas zu gewährleisten, wird zunächst ein Überblick über den Status quo der als relevant erachteten Studien in der Fach-Literatur zu diesem Thema gegeben. Anschließend soll die Auswirkung einer CrM-Kampagne auf das Unternehmensimage untersucht werden. Dazu wird ein Experiment durchgeführt, welches Aufschluss über die unterschiedliche Einstellungsbildung von Konsumenten im Bezug auf ein Unternehmen geben soll. Mittels qualitativer Tiefeninterviews sollen die Einstellungen der Konsumenten exploriert sowie der Einfluss von zuvor identifizierten Erfolgsfaktoren einer CrM-Kampagne untersucht werden. Die Ergebnisse werden im Hinblick auf die Forschungsfrage untersucht, um zu dem Ergebnis zu gelangen, inwieweit die Initiierung einer CRM-Kampagne das Image eines Unternehmens positiv beeinflusst. Zusätzlich sollen jene Informationen herausgefiltert werden, die für weitere Forschung in diesem Bereich relevant sein könnten. Das Fazit mit abschließendem Ausblick in die zukünftige Entwicklung von CrM-Kampagnen rundet die Arbeit ab. Abbildung 1 fasst die Vorgehensweise schematisch zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der Vorgehensweise in der vorliegenden Arbeit

(Eigene Darstellung)

2. Unternehmensimage

2.1 Definitorische Abgrenzung

Der Begriff „Image“ leitet sich aus dem lateinischen Wort „Imago“ ab. Imago kann mit Vorstellung oder Vorstellungsbild von einem Objekt oder einer Person übersetzt werden. Häufig wird der Begriff synonym für „Reputation“ benutzt. In der Literatur wird entweder davon ausgegangen, dass Unternehmensreputation und -image nahezu identisch sind oder die Reputation als Summe aller Imagebilder zu verstehen ist (vgl.

z.B. Wiedmann, Fombrun & van Riel, 2007: 322 sowie Peters, 2011: 47f.). Im Rahmen dieser Arbeit wird sich auf die Definition von Wiedmann, Fombrun und van Riel gestützt. Demnach beziehen sich beide Begriffe auf die Außenwirkung eines Unternehmens und nicht (wie beispielsweise die Unternehmensidentität) auf das innere Bild bzw. das Selbstverständnis des Unternehmens. Im Bezug auf das Unternehmensimage differenzieren die Autoren „Reputation“ und „Image“. Image

verstehen sie als „ein Bild, das sich die relevanten Stakeholder^[1] von einem

Unternehmen machen“ (Wiedmann, Fombrun & van Riel, 2007: 322). Da ein Unternehmen von verschiedenen Stakeholdern umgeben ist, können verschiedene, subjektive Images vorherrschen. Je mehr Informationen eine Person über ein Unternehmen hat, desto stärker ist die Ausprägung des subjektiven Images (vgl. Eberl

& Schwaiger, 2006: 423). Das Image kann durch kommunizierte Informationen eines Unternehmens verändert werden. Ihm werden Attribute wir „traditionell“, „innovativ“ oder „modern“ zugeordnet. Reputation hingegen ist mit Attributen wie

„Verantwortungsbewusstsein“, „Rückhalt“ und „Zutrauen“ besetzt. „Die in der Vergangenheit aufgebauten und für die Zukunft relevanten Unterstützungspotenziale“ manifestieren sich darin (Wiedmann, Fombrun & van Riel, 2007: 322). „Reputation“ impliziert demnach eine Orientierung. Auch eine Unterscheidung auf psychischer Ebene ist möglich. So bezeichnen Gray & Balmer (1998) das Unternehmensimage als intuitives, mentales Unternehmensbild, welches z.B. spontan mit dem Unternehmensnamen oder -Logo verbunden wird (vgl. Gray & Balmer, 1998).

Reputation ist hingegen als bewusste Bewertung der Unternehmenseigenschaften bzw. - werte gekennzeichnet. Auch ist es aus ihrer Sicht möglich, ein herausragendes Unternehmensimage bereits in kurzer Zeit durch eine gezielte Kommunikation aufzubauen, während eine starke Unternehmensreputation nur über einen Zeitraum von mehreren Jahren durch ein widerspruchsfreies und glaubwürdiges Handeln des Unternehmens entsteht (vgl. ebd.).

Ferner muss Unternehmens- und Markenimage unterschieden werden. Während sich der Kunde früher an einem spezifischen Markenimage orientiert hat, spielt heute auch das Unternehmen eine zunehmend wichtigere Rolle. Das Image ist also die Gesamtheit aller Einstellungen, bewusster und unbewusster Art, die sich eine Person bzw. eine Personengruppe von einem „Meinungsgegenstand (z.B. einem Produkt, einer Marke, einem Unternehmen) macht […]“ (Essig, Soulas de Russel & Semanakova, 2003: 21). Einstellungen werden von Kroeber-Riel und Weinberg als „subjektiv wahrgenommene Eignung eines Gegenstandes zur Befriedigung einer Motivation“ verstanden (Kroeber- Riel, Weinberg & Gröppel-Klein, 2009: 215). In der Literatur wird das Einstellungskonstrukt häufig mittels der Drei-Komponenten-Theorie beschrieben. Danach setzt sich jede Einstellung aus einer unterschiedlichen Kombination der kognitiven (wissensbasierten), affektiven (emotionalen) und konativen (handlungsbezogenen) Komponente zusammen. Während die affektive Ebene von emotionalen Bedürfnissen beeinflusst wird und Werte wie Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Sympathie beschreibt, bezieht sich die kognitive Ebene auf die Leistung und Kompetenz eines Unternehmens (vgl. Eberl & Schwaiger, 2006: 423ff.). Die drei Komponenten können nicht voneinander unabhängig betrachtet werden, sondern beeinflussen sich gegenseitig (vgl. Kroeber-Riel & Weinberg, 2009: 215f. sowie Trommsdorff, 2004: 164). Die Theorie ist nicht unumstritten, da eine Einstellung auch ohne Berücksichtigung aller drei Komponenten entstehen kann. Trommsdorff (2004) reflektiert diese Kritik und zeigt, dass eine Einstellung affektiv und kognitiv bedingt ist und direkt auf die Verhaltensintention einwirkt, welche durch die konative Komponente gestützt wird und sich wiederum auf das Verhalten auswirken kann (vgl. Trommsdorff, 2004: 164). Auch Eberl und Schwaiger teilen diese Meinung und beschreiben, dass das Unternehmensimage auf einer affektiven und einer kognitiven Ebene bei den Stakeholdern entsteht. Die Summe aller Einstellungen kann als Image bezeichnet werden (vgl. Neumann, 2003: 135).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Komponenten der Einstellung und ihre Wirkung

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Trommsdorff, 2004: 164)

2.2 Bedeutung von Image

Wiedmann, Fombrun und van Riel setzen Reputation und Image in den einfachen Zusammenhang „Reputation = Image + bestehende Unterstützungspotenziale“ (vgl. Wiedmann, Fombrun & van Riel, 2007: 322). Da Reputation als strategisch wichtigste Kennzahl des Kommunikations-Controllings gehalten wird, beantwortet sich die Frage der Bedeutung des Unternehmensimages in diesem Zusammenhang quasi von selbst. Ohne ein positives Unternehmensimage sind zukünftig keine Unterstützungspotenziale relevanter Stakeholder zu erwarten (vgl. Liehr, Peters & Zerfaß, 2010 sowie Porák, Fieseler & Hoffmann, 2006: 550).

Da Image als die Summe der Einstellungen und diese wiederum als subjektive Eignung zur Motivationsbefriedigung verstanden wird, kann das vermittelte Bild eines Unternehmens sowohl verhaltens- und handlungssteuernd wirken, somit „Ausdruck von hohen oder niedrigen Akzeptanz- und Wertschätzungsurteilen […]“ sein, als auch eine vorteilhafte Wettbewerbspositionierung ermöglichen (Buß, 2011: 223). Nicht das Produkt oder die Marke bestimmen über Zustimmung oder Ablehnung, sondern das Bild über sie. Ebenso verhält es sich mit dem Unternehmen und dem Bild über dasselbe:

„In ihnen liegt das eigentliche Wertschöpfungspotenzial“ (ebd.).

Das Image eines Unternehmens ist besonders in Zeiten der sich angleichenden und austauschbaren Produkte hervorzuheben. Dieser Ursache ist auch die Suche der Unternehmen nach Möglichkeiten, sich weiterhin im Wettbewerb zu differenzieren,

zuzuschreiben (vgl. Bronn & Vrioni, 2001: 201f.). Während es früher um den Wettbewerb der Produkte ging, beschäftigen sich Unternehmen heute zunehmend mit dem Wettbewerb um imagewirksame Projekte. Dies aktiviert sowohl Bindungspotenziale zu Mitarbeitern als auch zu Kunden und der Öffentlichkeit. Detaillierter lässt sich die Bedeutung eines Unternehmensimages im Hinblick auf die direkten Werttreiber darstellen. Buß nennt hier z.B. folgende (vgl. Buß, 2011: 227ff.):

- Image als Markteintrittsbarriere
- Erhöhung der Kreditwürdigkeit und Bonität
- Erhöhung wirtschaftlicher und unternehmerischer Handlungsspielräume
- Reduzierung von Marketing- und Vertriebskosten
- Reduzierung von Kundenbindungs- und Kundengewinnungskosten
- Bestärkung eigener Human-Ressourcen
- Erhöhung von Kooperationschancen

Weitere Aspekte hinsichtlich der Bedeutung von Image finden sich in Studien, die sich mit der Zahlungsbereitschaft und dem Kaufverhalten der Kunden beschäftigen. So ermitteln Bhattacharya und Sen beispielsweise den Zusammenhang zwischen der Identifikation und der Einstellung zu einem Unternehmen. Personen, die glauben, dass sie spezifische Charakteristika mit einem Unternehmen teilen, identifizieren sich mit ihm (vgl. Bhattacharya & Sen, 2003). Positive Einstellungen führen zu einer positiven Reaktion gegenüber einem Unternehmen und seinen Produkten (vgl. Fishbein & Ajzen, 1975: 1ff.).

Zusammenfassend kann Image als eindeutiger Werttreiber für ein Unternehmen gesehen werden. Es gilt als politischer Wert, Nachfragewert, Kontaktwert oder Kommunikationswert und bildet über Erfolgsfaktoren wie Vertrauenskompetenz und Identitätsrelevanz das Wertschöpfungspotenzial für ein Unternehmen ab (vgl. Buß, 2011: 237ff.).

2.3 Einflussfaktoren

Mit den unterschiedlichen Stakeholdern eines Unternehmens etablieren sich unterschiedliche Einflussfaktoren für das Unternehmensimage. Wie bereits definiert wurde, ist „Image“ die Gesamtheit aller Einstellungen. So wie diese sich sehr subjektiv darstellen, hängen auch die Faktoren, die das Image beeinflussen von dem jeweiligen Stakeholder ab. Während beispielsweise für Banken und Lieferanten vor allem die Wirtschaftskraft, verbunden mit unternehmerischem Erfolg und finanzieller Stabilität, als Einflussfaktoren heranzuziehen wären, hat für den Endkonsumenten unter anderem die Produktqualität einen maßgeblichen Einfluss auf das Image eines Unternehmens (vgl. Eisele & Bahner, 2006: 4). Im Allgemeinen sind in der Literatur folgende Einflussfaktoren auf das Unternehmensimage zu finden (vgl. Regenthal, 2009: 58 ff, Eisele & Bahner, 2006: 4 sowie Peetz, Plauschinat & Stein, 2003: 9-10 und Apitz, 1987: 30ff.):

- Bekanntheit (Vergleichbarkeit zu anderen Unternehmen)
- Standort (Billig-Produktion im Ausland, Stützung der lokalen Beschäftigtenzahl)
- Unternehmensgröße (Wiedererkennung)
- Branche und Produkte (Qualität, Preis/Leistung)
- Kommunikationsverhalten (Transparenz, Werte, Kontakt zu Kunden, Zielgruppenausrichtung, Verwirrung, Verunsicherung)
- Auseinandersetzung mit gesellschaftlicher Verantwortung
- Prestige, Ansehen und Geltung des Unternehmens

Die bereits aus der Forschungsliteratur identifizierten Faktoren lassen sich um die Ergebnisse der jährlichen Studie des Manager Magazins noch ergänzen. Neben dem Gesamtimage werden seit 2008 fünf weitere imagebildende Faktoren im Einzelnen bei rund 2.500 deutschen Unternehmen abgefragt:

- Ethisches Verhalten
- Innovationskraft
- Kundenorientierung
- Managementqualität
- Produkt- und Servicequalität

Bezugnehmend auf die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit wird ausschließlich das ethische Verhalten als imagebildender Faktor hervorgehoben, da dieser den Bereich der CSR übergreifend umfasst (vgl. Döhle & Werres, 2008).

Im Folgenden wird erläutert, inwiefern eine CrM-Kampagne diesem Faktor zuzuordnen ist, um anschließend den Einfluss auf das Unternehmensimage anhand einer spezifischen Kampagne zu untersuchen.

3. CrM-Kampagne

3.1 Begriffsklärung „CrM“

Unter Einbezug der einschlägigen Literatur zum Thema CrM stellt sich eine eindeutige Einordnung des CrM-Begriffs als schwierig dar. So haben beispielsweise nicht gewinnorientierte Unternehmen (Non-Profit-Organisations (NPOs)), gewinnorientierte Unternehmen sowie Konsumenten jeweils völlig unterschiedliche Sichtweisen. Hinzu kommt die Schwierigkeit einer korrekten Zuordnung des Themas in den Kontext der Betriebswirtschaftslehre (vgl. Tropp & Schmidt, 2009: 40): CrM kann sowohl dem Kommunikationsmanagement untergeordnet werden als auch dem Marketing. Der Begriff findet sich sowohl im Zusammenhang mit CSR als auch mit Corporate Citizenship oder dem Sponsoring. Einigkeit herrscht hingegen in dem Ursprung von Cause-related Marketing. Sämtliche Versuche, CrM zu beschreiben orientieren sich an der ursprünglichen Definition von Vandarajan und Menon (1988):

„CrM is the process of formulating and implementing marketing activities that are characterized by an offer from the firm to contribute a specific amount to a designated cause when customers engage in revenue-providing exchanges that satisfy organizational and individual objectives” (Varadarajan & Menon, 1988: 60).

Die Wissenschaftler unterscheiden zudem das taktische und das strategische CrM. Demnach liegt der Fokus einer taktischen Ausrichtung auf einer kurz- bis mittelfristigen Umsatzsteigerung, während das strategische CrM Emotionen hervorrufen und zu einem Imagegewinn für das Unternehmen führen kann (vgl. Oloko & Balderjahn, 2009: 236f. sowie Kienzle & Rennhak, 2009: 6f.). Als größter Unterschied der beiden Ausrichtungen werden das Engagement der Führungsebene des Unternehmens, der

Ressourceneinsatz und die Dauer der Kampagne aufgeführt (vgl. Varadarajan & Menon, 1988: 67ff.). Während sich eine taktische CrM-Ausrichtung durch eine kurze Kampagnendauer, eine geringe Spendenhöhe und wenig Unterstützung der Führungsebene auszeichnet, wird die strategische CrM-Ausrichtung folglich durch eine längere Kampagnendauer, eine vergleichsweise hohe Spende sowie die Unterstützung der Führungsebene des Unternehmens charakterisiert (vgl. Varadarajan & Menon, 1988: 67ff. und van den Brink, Odekerken-Schröder & Pauwels, 2006: 16f. sowie Sundar, 2007: 209ff.). Van den Brink, Odekerken-Schröder und Pauwels weisen jedoch darauf hin, dass eine klare Zuordnung der Ausrichtung nicht zwangsläufig möglich oder nötig ist. Häufig können Elemente aus beiden Zuordnungsbereichen in die CrM-Kampagne einfließen (vgl. van den Brink; Odekerken-Schröder & Pauwels, 2006: 17).

Bezüglich der begrifflichen Einordnung von CrM können verschiedene Sichtweisen aufgegriffen werden. Während z.B. die Sichtweise der NPO eine CrM-Kampagne als ein Fundraising- oder Kommunikationsinstrument wahrnimmt, bezieht sich die Literatur hauptsächlich auf die Einordnung als CSR-Instrument oder aber als Marketinginstrument aus Sicht des profitorientierten Unternehmens (vgl. Lauper, 2011: 9). Der Einordnung als CSR- oder Marketinginstrument gemein ist vor allem der Fördergedanke. Dieser ist zwar unterschiedlich stark ausgeprägt, dennoch ist die Unterstützung eines wohltätigen Zweckes ein gemeinsames Ziel (vgl. Lauper, 2011: 13).

3.1.1 CrM als CSR-Instrument

Da eine genaue Bestimmung sämtlicher genannter Termini den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird lediglich eine Abgrenzung zur gängigen CSR Terminologie erfolgen, um ein klares Bild von CrM zu generieren.

CSR obliegt grundsätzlich folgender Definition: „The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary expectations that society has of organizations at a given point in time“ (Carroll, 1979: 500). Das CSR-Gebiet ist vor allem in den letzten Jahren zunehmend in den Fokus der Öffentlichkeit und der

Unternehmen geraten. Die bereits erwähnte ansteigende Austauschbarkeit von

Produkten und Marken sorgt für die Suche nach neuen Wegen, sich im Wettbewerb zu differenzieren. American Express begann bereits 1983 die erste CrM-Kampagne zu launchen: Für jede Bezahlung mit einer American Express Kreditkarte wurde ein Cent für die Restaurierung der Freiheitsstatue gespendet. Seitdem ist die Unterstützung eines sozialen Zwecks in Kombination mit dem Produktkauf besonders in den USA gewachsen. Während 1993 lediglich 66 Prozent der Amerikaner CrM-Kampagnen unterstützten, waren es 2010 bereits 88 Prozent (vgl. Oloko & Balderjahn, 2011: 159). Steigende Tendenzen sind auch in Deutschland zu erkennen: Während im Jahr 2001 die Unternehmen Pedigree, Whiskas und Trill mit der ersten CrM-Kampagne starteten, waren es 2007 bereits 57 deutsche Unternehmen, die dem Trend folgten (vgl. Oloko & Balderjahn, 2009: 364f.).

Die Einordnung einer CrM-Kampagne in den Bereich CSR erscheint in erster Linie logisch, da in jedem Fall ein sozialer Zweck mit Spendengeldern unterstützt werden soll. Allerdings ist diese Zuordnung auch kritisch zu betrachten: „Sozial“ wird zumeist mit „gesellschaftlicher“ Verantwortung übersetzt und CSR verweist auf das Ziel von Unternehmen sich, neben dem Erzielen von Gewinnen, aufgrund ihrer gestärkten finanziellen und öffentlichkeitswirksamen Position, zusätzlich und freiwillig für die Belange der Gesellschaft einzusetzen (vgl. Raupp, Jarolimek & Schultz, 2011: 521). Es ist ersichtlich, dass die sozialen Handlungen eines Unternehmens die ethischen und legalen Erwartungen der Gesellschaft überschreiten, da durch die Initiierung einer CrM- Kampagne gleichsam eine Gegenleistung (z.B. in Form eines erhöhten Abverkaufes) verlangt wird (vgl. Lauper, 2011: 13).

3.2.1 CrM als Marketinginstrument

Aufgrund der genannten Motive einer CrM-Kampagne bietet sich vielmehr die Einordnung in die Funktion des Marketings an: „Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung“ (Meffert, 2000: 8). Diese Einordnung unterstützt vor allem die ursprüngliche CrM-Definition von Varadarajan & Menon (1988), welche von konkreten „Marketing Aktivitäten“ sprechen. Besonders häufig ist

in diesem Zusammenhang in der Literatur die Abgrenzung zum Sponsoring zu finden, das wie folgt definiert wird:

„Sponsoring bedeutet die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen durch Unternehmen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen im sportlichen, kulturellen und/oder sozialen Bereich verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen“ (Bruhn, 2003: 5).

Wenngleich ähnliche Ziele der beiden Termini CrM und Sponsoring auszumachen sind, so wird das Sponsoring jedoch zumeist als nicht-altruistische Tätigkeit wahrgenommen. Zwar ist der Fördergedanke wiederum eine Gemeinsamkeit beider Begriffe, jedoch ist das Sponsoring nicht an den Kauf eines Produktes gebunden. Von einer Gleichsetzung der Begriffe kann nicht die Rede sein.

CrM kann als eine transaktionsbasierte Spende bezeichnet werden, da das Handeln der Konsumenten notwendig wird, um diese Spende zu tätigen. Zwar stehen Imagegewinn und gesteigerte Verkaufszahlen an erster Stelle der Ziele einer Unternehmung und lassen den eigentlichen sozialen Spendenzweck in den Hintergrund rücken. Dennoch können die Konsumenten durch die Initiierung einer solchen Kampagne auf soziale Belange aufmerksam gemacht werden (vgl. Lauper, 2011: 16).

Es wird deutlich, dass sowohl eine Zuordnung zum CSR-Bereich, welcher sich auf den reinen sozialen Zweck bezieht und wirtschaftliche Ziele in den Hintergrund stellt, nicht geeignet ist. Aber auch eine ausschließlich marktorientierte Sichtweise kann nicht unterstellt werden, da soziale Belange eingebunden werden. Eine eindeutige Zuordnung ist folglich nicht zu erlangen. Demuth beschließt in diesem Zusammenhang: „Return on Equity und Return on Ethics sind keine Gegensätze“ (Demuth, 2009: 24). Vielmehr sorgen weiche Faktoren einer CSR-Strategie für eine Kampagne, die schlussendlich weniger angreifbar ist als herkömmliche Marketing-Kampagnen. Diese weichen Faktoren führen anschließend wiederum zu messbaren, „harten“ Faktoren in Form von wirtschaftlichem Erfolg (vgl. Demuth, 2009: 24). der vorliegenden Arbeit wird die Definition von CrM als Marketinginstrument aus Sicht eines profitorientierten Unternehmens zugrunde gelegt.

3.2 Studien der Literatur

Vor allem im angloamerikanischen Raum ist bereits eine Vielzahl an Studien verschiedener Institute und Forscher vorhanden, welche sich mit unterschiedlichsten Themenbereichen des CrM-Gebiets auseinandersetzen. Die Studien und Experimente beziehen sich zu großen Teilen auf die Untersuchung einer möglichen Beeinflussung der Kaufabsicht der Konsumenten, beschäftigen sich jedoch weniger mit möglichen Einfluss- und Erfolgsfaktoren auf das jeweilige Unternehmen, die NPO oder das Produkt selbst. Im Folgenden wird eine Übersicht über den aktuellen Stand der CrM- Forschung gegeben, um einen umfassenden Überblick, bzw. weitreichende Vertiefungsmöglichkeiten für die vorliegende Arbeit zu gewährleisten. Die genannten Studien wurden mit ihren Inhalten und Ergebnissen zum großen Teil in die vorliegende Arbeit mit einbezogen.

Varadarajan und Menon gelten in der empirischen Literatur als wegweisend, zahlreiche Studien bauen auf ihren Ergebnissen auf. In ihrer 1988 veröffentliche Studie untersuchten sie die Effektivität des CrM-Instruments für Unternehmungen mit dem Ergebnis, dass CrM ein vielfältiges Marketing-Instrument sei, welches vorteilhaft für die Erreichung bestimmter Ziele der Unternehmung genutzt werden könne (vgl. Varadarajan & Menon, 1988: 60). Es sind bereits vielfältige Einordnungsversuche von Autoren zu finden, welche die zahlreichen Studien in die Eignung von Produktarten, Typisierung der Konsumenten oder unterschiedliche Sichtweisen der beteiligten Akteure einer Kampagne unterteilen (vgl. Huber, Regier & Rinino, 2008: 15ff.). Einen umfassenden Überblick über bisherige CrM-Studien gibt Lauper (2011), welche auf letztere Unterteilung zurückgreift und die Konsumenten- und Unternehmenssichtweise unterscheidet (vgl. Lauper, 2011: 29).

In der Vergangenheit wurden bisher drei hauptsächliche Effekte für Unternehmen durch die Initiierung einer CrM-Kampagne identifiziert und untersucht:

- Einfluss auf die Einstellungen der Konsumenten
- Einfluss auf die Kaufabsichten des Konsumenten
- Einfluss auf das Kaufverhalten der Konsumenten

Bezogen auf das Konstrukt Kaufabsicht fällt die Bilanz der bisherigen Untersuchungen eher bescheiden aus. Den meisten Studien gemein ist die Feststellung eines positiven Zusammenhangs zwischen Konsumenten und ihrer Kaufabsicht bei einem CrM- gestützten Produkt (vgl. Cui et al., 2003: 311ff. sowie Berger, Cunningham & Kozinets, 1999: 493ff.). Zum selben Ergebnis kommt auch Lafferty (2009), welche in ihren quantitativen Studien in den USA signifikant positive Ergebnisse für diesen Zusammenhang erhält (vgl. Lafferty, 2009). Landreth (2002) weist eine erhöhte Verarbeitungsintensität der Konsumenten bei CrM-gestützten Produkten nach, die somit zu einer positiven Einstellung als auch einer erhöhten Kaufabsicht führt (Landreth, 2002: 56ff.). Mizerski und Sadler (2001) können hingegen keine Effekte von CrM auf die Kaufabsicht feststellen. In ihrer quantitativen Studie konnte weder eine Beeinflussung der Einstellungen der Konsumenten festgestellt werden noch eine Übertragung auf die Kaufabsicht (vgl. Mizerski, Sadler, 2001: 40f.). Ähnliche Ergebnisse liefern auch die Studien von Hoek und Gendall (2008) sowie Peters, Thomas und Tolson (2007). Demnach sind hauptsächlich andere Faktoren wie die Umgebung oder eine größere Produktauswahl für eine erhöhte Kaufabsicht verantwortlich und nicht die Unterstützung eines guten Zwecks (vgl. Hoek & Gendall, 2008 sowie Peter, Thomas

& Tolson, 2007: 895ff.). Eine mögliche Ursache für diese Ergebnisse könnte in diesen Fällen in den relativ kleinen Stichproben der jeweiligen Studien liegen oder aber in der Befragung einer sehr homogenen Probanden-Gruppe (z.B. Besucher eines Einkaufszentrums oder ausschließlich Studenten).

Wird das Kaufverhalten in den Fokus bestehender Studien gesetzt, so lässt sich eine Bereitschaft der Konsumenten erkennen, sich in ihrer Kaufentscheidung positiv von CrM-Kampagnen beeinflussen zu lassen. In der Studie von Webb und Mohr (1998) konnte ein positiver Effekt auf das Kaufverhalten bei über 70 Prozent der Konsumenten festgestellt werden (vgl. Webb & Mohr, 1998: 230f.). Dies demonstrieren auch Pracejus und Olsen (2004) in ihrer Studie, welche sich hauptsächlich auf den erläuterten Fit beziehen und ein erhöhtes Kaufverhalten feststellen bei Produkten, die ein besonders hohen Marken- oder Cause-Fit aufweisen (vgl. Pracejus & Olsen, 2004: 636). Smith & Alcorn (1991) stellen darüber hinaus fest, dass 46 Prozent der an ihrer Studie beteiligten Konsumenten bereit wären eine Marke zu wechseln, um einen sozialen Zweck zu unterstützen und zum Teil bewusst ein Produkt kaufen, wenn sie wissen, dass das jeweilige Unternehmen sich für einen guten Zweck engagiert (vgl. Smith & Alcorn,

1991: 19ff.). Einschlägige Ergebnisse liefert auch die Studie von Chaney und Dolly (2001), welche sowohl einen Markenwechsel als auch einen Mehrkonsum der Konsumenten im Bezug auf eine CrM-Kampagne feststellen. So auch die Studie von Ross, Stutts und Patterson (1992): Sie fanden heraus, dass knapp 50 Prozent der Probanden nur deshalb ein bestimmtes Produkt kauften, da sie somit einen sozialen Zweck unterstützten (vgl. Ross, Stutts & Patterson, 1992: 95 sowie Chaney und Dolli, 2001: 160). Ein häufiges Ergebnis der jeweiligen Studien zu diesem Thema ist weiterhin die Feststellung, dass Qualität und Preis gleich sein müssen, damit sich der Konsument bei der Auswahl zwischen mehreren Produkten für das CrM-gestützte Produkt entscheidet. Ist dies der Fall, so erhöht sich die Wahrscheinlichkeit einer Beeinflussung des Kaufverhaltens durch die Kampagne signifikant (vgl. Ellen, Webb & Mohr, 2000: 395).

Bezüglich der Studien im Bereich Konsumenteneinstellungen ist die Forschung weniger weit fortgeschritten. Dies liegt vor allem darin begründet, dass die Einstellung zu einem Produkt oder einem Unternehmen häufig als erste Variable vorausgesetzt wird, welche im Anschluss die Kaufabsicht und dann das konkrete Kaufverhalten beeinflusst. Dieser Wirkungszusammenhang impliziert nur eine indirekte Untersuchung der Beeinflussungen der Einstellungen der Konsumenten in den meisten Studien (vgl. Huber, Regier & Rinino, 2008: 17). Bisherige Studien kommen in diesem Bereich zu überwiegend gleichen Ergebnissen. Zu nennen sind hier vor allem die Studien von Chaney und Dolli (2001) sowie Lafferty (2002). Auch Ross, Stutts und Patterson (1992) sowie Webb und Mohr (1998) untersuchen in ihren Studien die Einstellungen der Konsumenten und stoßen auf überwiegend positive Zusammenhänge im Bezug auf CrM. Webb und Mohr nennen vor allem die erwähnten, von den Konsumenten wahrgenommenen Motive der Unternehmen eine CrM-Kampagne zu initiieren, als Begründung für die Existenz von negativen Einstellungen (vgl. Webb & Mohr, 1998: 230). In ihrer Studie teilen sie die Konsumenten in die vier Typen „Sceptics“ (Skeptische Konsumenten), „Balancers“ (ausgeglichene Konsumenten), „Attribution- Oriented“ (Merkmals-orientierte Konsumenten) und „Socially Concerned“ (Sozial besorgte Konsumenten) ein (a.a.O.: 232). Die Sceptics sind misstrauisch und aus Angst davor, von den Unternehmen ausgenutzt zu werden, negativ gegenüber CrM- Kampagnen eingestellt (ebd.: 232f.). Die Balancers sind CrM und dem Spenden für einen guten Zweck grundsätzlich positiv gegenüber eingestellt, lassen sich in ihrer

späteren Kaufentscheidung allerdings vielmehr durch traditionelle Kaufkriterien wie Qualität und Preis beeinflussen. Die Attribution-Oriented würden den wohltätigen Zweck durch eine CrM-Aktion grundsätzlich unterstützen und zeigen dabei ein großes Interesse für die Motive der Unternehmen, eine CrM-Kampagne zu initiieren. Die Gruppe der Socially Concerned Konsumenten weist die positivsten Einstellungen zu einer CrM-Kampagne auf und würde gegebenenfalls mehr Geld ausgeben oder das Produkt wechseln, um den guten Zweck zu unterstützen. Die positiven Einstellungen beruhen hier vielmehr auf der Tatsache, dass ein wohltätiger Zweck überhaupt unterstützt wird, als auf der Hinterfragung der unternehmerischen Motive (a.a.O.: 234f.). Lediglich in der Studie von Hamlin und Wilson (2004) ist kein Einfluss von CrM auf die Einstellungen zu finden. In ihrer Untersuchung konnte die Hypothese, dass CrM einen Einfluss auf die Produktbewertungen durch den Konsumenten haben, nicht bestätigt werden (vgl. Hamlin & Wilson, 2004: 674). Die folgende Tabelle fasst die hauptsächlich in diese Arbeit integrierten Studien mit deren Befunden im Überblick zusammen.

Tabelle 1: Studien und Resultate im Überblick

(Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Allgemeinen ist festzustellen, dass die Studien häufig inkonsistente Ergebnisse aufweisen (vgl. auch Oloko, 2010: 5). Auch Analysen derselben Wirkungsbeziehungen führen des Öfteren zu divergierenden Resultaten. Ross räumt z.B. das Vorhandensein von sehr ähnlichen Ergebnissen in den drei Einflussbereichen der Konsumenten ein, weist aber nachdrücklich auf die unterschiedlichen Prämissen und Bedingungen der Wirkungszusammenhänge hin. Dies macht eine Verallgemeinerung von Aussagen und den Vergleich einzelner Studien sowie resultierende Implikationen für die praktische Umsetzung von CrM-Kampagnen sehr schwierig (vgl. Roos, 2012: 43f.).

3.3 Ziele und Motive

Ebenso wie die Definition des CrM-Begriffs auf verschiedenen Sichtweisen beruht, können auch Ziele und Motive einer CrM-Kampagne aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. So verfolgt die NPO zum Teil andere Ziele als das profitorientierte Unternehmen oder aber der Konsument, welcher die Produkte und die CrM-Aktion durch seinen Kauf unterstützt. Mit den Motiven und Zielen von CrM- Kampagnen beschäftigte sich vor allem Shamsey Oloko (2008) im Rahmen seiner Forschung in Deutschland. In seiner empirischen Studie untersuchte er die verschiedenen Motive und Ziele der drei genannten Gruppen und erlangte so wichtige Erkenntnisse für die erfolgreiche Gestaltung einer CrM-Kampagne (vgl. Oloko, 2008).

Im Allgemeinen werden finanzielle und nicht-finanzielle Ziele einer CrM-Kampagne unterschieden.

Mögliche finanzielle Ziele für ein Unternehmen sind vor allem die Erhöhung der Zahlungsbereitschaft des Kunden sowie eine konkrete Umsatzsteigerung. Dies setzt in beiden Fällen voraus, dass der Kunde nachhaltig konsumieren möchte und nicht nur auf die Befriedigung der persönlichen Bedürfnisse Wert legt. Studien haben hier gezeigt, dass der Kunde dann bereit ist eine CrM-Aktion zu unterstützen, wenn alle anderen Produktmerkmale (z.B. Preis und Qualität) gleich bleiben. Besonders der Preis und die Qualität des Produktes sind von hoher Wichtigkeit (vgl. Bronn & Vrioni, 2001 sowie Sichtmann, 2011). In der Studie von Oloko sehen lediglich 50 Prozent der Unternehmen die Umsatzsteigerung als wichtiges Ziel an (vgl. Oloko 2008: 35). Bezüglich der

erhöhten Zahlungsbereitschaft der Unternehmen sprechen sich fast 80 Prozent der befragten Unternehmen gegen eine mögliche Preiserhöhung als Ziel einer CrM- Kampagne aus, obwohl einige Studien darauf hinweisen, dass die Bereitschaft, einen höheren Preis für ein Produkt zur Unterstützung eines sozialen Zwecks zu zahlen, durchaus vorhanden ist (vgl. z.B. Blumberg & Conrad, 2006; Oloko, 2008; Peyer & Bladerjahn, 2007 sowie Weßner & Pfeffer, 2006). Die finanziellen Ziele werden in der Literatur zumeist als “zentrale Absicht“ der Unternehmen gesehen. Hierzu gehören die Steigerung der Marktanteile oder die Erhöhung des Verkaufsvolumens durch Neukundenakquise (vgl. Huber, Regier & Rinino, 2008: 9f.).

Zu den nicht-finanziellen Zielen einer Unternehmung gehören die Stärkung der Marke, die Verbesserung des Unternehmensimages und des -rufs, die Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -loyalität oder die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber (vgl. Adkins, 2004: 52 sowie Oloko & Balderjahn, 2011: 369-370). Lauper nennt zudem die Vergrößerung des Kundenstamms sowie die Nutzung einer CrM-Kampagne als Wettbewerbsvorteil als weitere mögliche Motive der Unternehmen. Zudem spielt die mediale Aufmerksamkeit eine wichtige Rolle bei der Initiierung, weshalb häufig eine aufwendige PR-Arbeit vonnöten ist (vgl. Huber, Regier & Rinino, 2008: 9f.). Die Befragung der Unternehmen von Oloko (2008) hat ergeben, dass die Verbesserung des Images mit fast 90 Prozent als wichtigstes Ziel einer CrM-Kampagne gesehen wird. Ähnlich wichtig wird die Stärkung der Marke gesehen. Die Erhöhung der Mitarbeitermotivation und die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber werden mit circa 23 Prozent als eher unwichtig erachtet (vgl. Oloko, 2008: 35ff.). Ergebnisse aus den USA präsentieren in diesem Fall andere Ergebnisse. Hier ist ein Großteil befragter Arbeitnehmer „stolz darauf, wenn sich ihr Arbeitgeber sozial engagiert“ (Oloko & Balderjahn: 369). Zudem gaben 79 Prozent der Teilnehmer einer Studie in der USA an, dass sie für ein Unternehmen arbeiten möchten, dass sich sozial engagiert (vgl. Cone 2006). Hinsichtlich der Ziele der Unternehmung ist eindeutig festzustellen, dass marketing-, bzw. profitorientierte Motive dominieren. Der soziale Gedanke ist kaum zu erkennen. In diesem Zusammenhang verweisen Drumwright und Murphy allerdings darauf, dass zumindest ein nicht-ökonomisches Ziel verfolgt und vor allem kommuniziert werden sollte, da die Kampagne ansonsten leicht ihre Glaubwürdigkeit verliert (vgl. Drumwright & Murphy, 2001: 164).

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^[1] Freeman definiert die Stakeholder eines Unternehmens wie folgt: „a stakeholder in an organization is […] any group or individual who can affect, or is affected by, the achievement of the organization’s objectives“ (Freeman, 1984: 46). Übersetzung: Ein Stakeholder in einer Organisation ist jede Gruppe oder jede Person, die den Erfolg der Organisation beeinflussen kann oder von ihm beeinflusst wird.