Unternehmensführung und die Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unternehmensführung
2.1 Dimensionen der Unternehmensführung
2.2 Aufgaben der Unternehmensführung

3. Internationaler Wettbewerb
3.1 Anforderungen an die Unternehmensführung

4. Nachhaltige Unternehmensführung
4.1 Bestandteile nachhaltiger Unternehmensführung
4.2 Gründe für nachhaltige Unternehmensführung

5. Unternehmensführung bei McDonald’s
5.1 Nachhaltige Unternehmensführung bei McDonald’s
5.2 Beispiele von Nachhaltigkeit

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Management-Prozess-Modell nach Koontz/O’Donelll ; Quelle: in Anlehnung an Schmelter (2009) ; S.54 .

Abbildung 2: Das 3-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit nach Rogall; Quelle: Nachhaltige Unternehmensführung, Hesselbarth,C. (2008); S.9

Abbildung 3: Das EE-Tec-Restaurant ; McDonald’s (2010) ;
Quelle: http://www.mcdonalds.de/metanavigation/presse/pressecenter/suchergebnisse/ detailansichtpm.cfm?pressId=56 abgerufen: 10.04.2011 16:10..

1. Einleitung

Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg ist durch eine zunehmende Internationalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten gekennzeichnet. Stichworte wie „Globalisierung“ und „multinationale Unternehmen“ charakterisieren diesen Entwicklungsprozess, der neue Herausforderungen an die Unternehmensführung stellt. Gerade in jüngster Zeit ergaben sich in der Unternehmenswelt zum Teil revolutionäre Veränderungen, die besonders die international tätigen Unternehmen zu neuen Konzepten und Strategien zwingen, um dauerhaft ihre Wettbewerbsposition zu sichern. Das verstärkte Aufkommen von Schwellenländern, die zunehmende ausländische Konkurrenz auf dem Heimatmarkt, das Zusammenschließen zu großen Wirtschaftsblöcken (EU/NAFTA/ASEAN etc.), sowie die beschleunigende Entwicklung und Diffusion neuer Technologien, insbesondere im Informations- und Kommunikationsbereich sind nur einige Beispiele für die Herausforderungen denen die Unternehmensführung sich auch in Zukunft gegenübergestellt sieht.¹ Die Unternehmensführung im 21.Jahrhundert muss flexibel, zukunftsorientiert und innovativ denken und arbeiten. Themen wie Globalisierung, Finanzmarktveränderungen, Börsencrashs, Finanzkrisen und ein interkulturelles Arbeitsklima sind im Kern grundverschieden, dennoch gehören sie zu dem Arbeitsalltag einer jeden Unternehmensführung.² Durch diese Verflechtung kann heutzutage ein jahrzehntelang aufgebautes Image in Sekundenbruchteilen wie Porzellan zerspringen. Die Antwort in Unternehmenskreisen darauf lautet „Corporate Responsibility“. Anderes gesagt: im kulturellen Kapitalismus wird der soziale/ökologische Mehrwert zum Zusatznutzen für ein Unternehmen, solange Taten folgen.³ In meiner Praxisarbeit möchte ich daher die heutzutage notwendige Ausrichtung der Unternehmensführung auf ökologische und soziale Nachhaltigkeit betrachten und deren Bedeutung für den internationalen Wettbewerb herausstellen. Die McDonald’s Deutschland Inc. ist in Sachen nachhaltiger Unternehmensführung ein Vorreiter und treibt dieses zur positiven Imagebildung massiv voran, so dass sich mein Praxisunternehmen sehr gut für diese Thematik eignet.

„ Man kann ein Unternehmen mit dem Aktienrecht ebenso wenig führen wie eine Ehe mit dem Bürgerlichen Gesetzbuch. “ (Edzard Reuter,1987-1996 Vorstand Daimler AG) ⁴

Zunächst werde ich in meiner Arbeit die allgemeine Thematik der Unternehmensführung, inklusive deren Tätigkeitsfelder, sowie die Anforderungen an den internationalen Wettbewerb darstellen. Im Folgenden werde ich dann die Bestandteile nachhaltiger und Gründe für eine nachhaltige Unternehmensausrichtung aufzeigen. Daraufhin werde ich die nachhaltige Ausrichtung der Unternehmensführung der McDonald’s Deutschland Inc. anhand realer Maßnahmen beschreiben. Zuletzt muss dann meine Zielfrage im Fazit beantwortet werden, von welcher Bedeutung es für international tätige Unternehmen ist, nachhaltig zu operieren.

2. Unternehmensführung

Zum Führen gehören immer mehrere Menschen, deren Verhalten auf die Erreichung bestimmter Ziele ausgerichtet werden soll. Jede kleine oder große Gruppe von Menschen, die nach außen etwas Bestimmtes erreichen will oder soll, hat in diesem Sinn ein Führungsproblem. Auf das Unternehmen übertragen, bedeutet „Führen“ Ziele setzen, Wege zu ihrer Erreichung festlegen und die erzielten Ergebnisse kontrollieren. Die Unternehmensführung hat die Ziele des Unternehmensganzen festzulegen. Typische Ziele einer Unternehmung sind Gewinn-, Umsatz-, Wirtschaftlichkeits-, Sicherheits-, Umwelt-, Vereinigungs-, Machtstreben, sowie ethische und soziale Bestrebungen. Diese Zielkataloge können durchaus um einige in der Praxis verfolgte Unternehmerziele ergänzt werden. Zur Zielerreichung werden Strategien festgelegt.⁵

2.1 Dimensionen der Unternehmensführung

Die Unternehmensführung kann aus unterschiedlichen Ansätzen betrachtet werden, wie z.B. dem funktionellem, dem institutionellem und dem Prozessansatz. Funktionale Merkmale beschreiben die Aufgaben- und Tätigkeitsinhalte der Unternehmensführung, wobei Zielformulierung, Strategieentwurf, Planung, Organisation und Kontrolle zentrale Unternehmensführungsfunktionen darstellen. Institutionelle Merkmale zielen hingegen auf die Träger, Organe oder Personen (Management) der Unternehmensführung ab. Im Falle der Kapitalgesellschaften bilden hierbei der Vorstand beziehungsweise die Mitglieder der Geschäftsführung die Institution Unternehmensführung. Durch prozessuale Merkmale wird schließlich dem Umstand Rechnung getragen, dass Unternehmensführung als Folge von Vorgängen aufgefasst werden kann, die sich zwischen Individuen oder Gruppen im Zeitlauf durch deren Handeln ergeben.⁶

2.2 Aufgaben der Unternehmensführung

Über Art und Inhalt unternehmerischer Führungsaufgaben gibt es in der Literatur und Praxis stark divergierende Auffassungen. Da unternehmerische Führungsaufgaben auch ein Spiegelbild neuer Technologien, ständig sich ändernder Sozialstrukturen und des gesellschaftlichen Wertesystems sind, wandeln sich im Zeitablauf diese Aufgaben, neue kommen hinzu, für die bereits vorhandenen werden neue Prioritäten gesetzt. Als Führungsaufgaben sind anzusehen: Bestimmung der Grundlagen und Grundsätze der Unternehmenspolitik auf lange Sicht, Vorgabe der anzustrebenden Unternehmensziele, markt-, sozial- und umweltorientierte Führung, Repräsentation und Interessenvertretung. Zur Erfüllung dieser Aufgaben bedient sich die Unternehmensführung der Führungstechniken bzw. der Instrumente Information, Planung, Organisation und Kontrolle.

Die Reihenfolge entspricht der in der Praxis üblichen Phasenfolge des ManagementService-Prozesses. 5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Management-Prozess nach Koontz/O’Donnell (Quelle: in Anlehnung an; Schmelter (2009) ; S.54)

3. Internationaler Wettbewerb

Die Bedeutung der internationalen Wirtschaftstätigkeit und der Globalisierung ist für Unternehmen, Branchen und ganze Volkswirtschaften im Zeitverlauf gestiegen. Unternehmen, die heute und in Zukunft ihre Marktchancen sichern oder erweitern wollen, müssen im internationalen Geschäft agieren. Wie aktuelle Beispiele zeigen, kann das Wohl ganzer Volkswirtschaften durch das internationale Umfeld bestimmt werden. Diese Hintergründe haben heutzutage enormen Einfluss auf die Unternehmensführung. Unternehmen müssen sich der Herausforderung des internationalen Wettbewerbs, sowie den damit an sie verbundenen Anforderungen, im Klaren sein, um langfristig am Markt bestehen zu können.

3.1 Anforderungen an die Unternehmensführung

Internationaler Wettbewerb stellt die Unternehmensführung vor neuartige Probleme, die sich allein aus dem Kontakt mit fremden Ländern bzw. Wettbewerbern, Kulturen, Wirtschafts- und Sozialsystemen ergeben. Neben einer quantitativen Vergrößerung der zu bewältigenden Führungsaufgaben bedeutet der internationale Wettbewerb ebenfalls eine qualitative Anreicherung der Problemstellungen und Lösungsanforderungen an die Unternehmensführung. Die Konzentration von Kompetenzen und Verantwortungen für Fragen des internationalen Wettbewerbs auf einzelne Führungsebenen auf einzelne Führungsebenen ist dabei ungerechtfertigt und sogar gefährlich - die Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs müssen Gegenstand der gesamten Unternehmensführung als Institution sein. Dabei sind Fragen z.B. der Planung internationaler Strategien und Maßnahmen ebenso bedeutsam wie deren Umsetzung (Steuerung und Kontrolle).

Probleme des Führungsverhaltens (der Menschenführung) gewinnen zusätzlich gerade in Hinblick auf Führungsprozesse in international tätigen Unternehmen besondere Bedeutung. Neben einer erheblich ausgeweiteten Sachkompetenz ist es hier besonders die an internationalen Gegebenheiten und Erfordernissen orientierte und geschulte Sozialkompetenz, die das Anforderungsprofil für international tätige Unternehmensführungen prägt.⁷ Im Rahmen des internationalen Wettbewerbs wird die Erhaltung oder Gewinnung von internationalen Wettbewerbsvorteilen zur zentralen Herausforderung oder Aufgabe der Unternehmensführung.⁸ Das Schaffen eines solchen Wettbewerbsvorteils kann das Erreichen eines Mehrwerts für den Kunden über eine nachhaltige Unternehmensführung sein. Über die ganzheitlich nachhaltige

Ausrichtung der Unternehmensführung kann ein Zusatznutzen entstehen, der für das Unternehmen einen Mehrwert über eine positive Imagebildung generiert. Das Erschaffen eines positiven Image bzw. eines positiven Markenbilds ist im Zuge des internationalen Wettbewerbs existenziell wichtig für eine Unternehmung, um dauerhaft am Markt bestehen zu können. Da vor allem durch Missachtung einer nachhaltigen Unternehmensführung, speziell im ökologischen Sinn, ein Image aufgrund der internationalen Verflechtung in Sekundenbruchteilen wie Porzellan zerspringen kann.⁹

[...]

¹ Vgl. Perlitz (2004) S.1

² Vgl. http://www.master-and-more.de/unternehmensfuehrung-masterstudiengang.html abgerufen:
06.04.2011 16:30

³ Vgl. Mair (2005) S.195 ff.

⁴ http://www.zitate.de/kategorie/Unternehmensf%C3%BChrung/ abgerufen: 06.04.2011 16:15

⁵ Vgl. Sturm (2006) ; S.24 ff.

⁶ Vgl. Macharzina (2010) ; S.36 ff.

⁷ Vgl. Krystek (2002); S.3 ff.

⁸ Vgl. Perlitz (2004); S.1-3

⁹ Vgl. Mair (2005) S.195 ff.