Kritische Analyse der Budgetierung, des Better Budgeting und des Beyond Budgeting

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

2 Begriffsabgrenzung: Planung, Budget und Budgetierung
2.1 Planung
2.2 Budget
2.3 Budgetierung

3 Traditionelle Budgetierung
3.1 Konzept der traditionellen Budgetierung
3.1.1 Budgetierungsverfahren
3.1.2 Ablauf der Budgetierung
3.2 Funktionen der traditionellen Budgetierung
3.2.1 Prognosefunktion
3.2.2 Koordinationsfunktion
3.2.3 Motivationsfunktion
3.2.4 Kontrollfunktion
3.2.5 Kommunikationsfunktion
3.3 Voraussetzungen, Einflussfaktoren und Grenzen der traditionellen Budgetierung
3.3.1 Prognosefunktion
3.3.2 Koordinationsfunktion
3.3.3 Motivationsfunktion
3.3.4 Kontrollfunktion
3.3.5 Kommunikationsfunktion
3.4 Kritik der traditionellen Budgetierung
3.5 Würdigung der traditionellen Budgetierung

4 Better Budgeting
4.1 Konzepte des Better Budgeting
4.1.1 Vergröberung und Fokussierung der Budgetinhalte
4.1.2 Analytische Neuplanung
4.1.3 Einführung nicht-finanzieller Plangrößen
4.1.4 Relative und und selbst adjustierende Ziele
4.1.5 Nutzung von Rolling Forecasts
4.1.6 Weitere Verbesserungsvorschläge
4.2 Würdigung des Better Budgeting

5 Beyond Budgeting
5.1 Konzept des Beyond Budgeting
5.2 Eignung zur Funktionserfüllung der traditionellen Budgetierung
5.2.1 Prognosefunktion
5.2.2 Koordinationsfunktion
5.2.3 Motivationsfunktion
5.2.4 Kontrollfunktion
5.2.5 Kommunikationsfunktion
5.3 Würdigung des Beyond Budgeting

6 Vergleich der traditionellen Budgetierung, des Better Budgeting und des Beyond Budgeting

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundschema der operativen Planung, Weber (2003), S. 372.

Abb. 2: Top-Down-Verfahren, Horváth (2003), S. 217

Abb. 3: Bottom-Up-Verfahren, Horváth (2003), S. 217.

Abb. 4: Gegenstromverfahren: Top-Down-Eröffnung (links) und Bottom-Up-Eröffnung (rechts), Horváth (2003), S. 218

Abb. 5: Beispiel einer Ursache-Wirkungskette, Schneider (2007), S. 314

Abb. 6: Vergleich der zentralisierten und netzwerkartigen Organisationsstruktur, vgl. Pfläging (2006), S. 10

Abb. 7: Eignung der Konzepte bei verschiedenen Rahmenbedingungen, vgl. Weber (2005),S. 258

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

Die Budgetierung nimmt in Unternehmen eine zentrale Rolle im Planungs- und Kontrollsys- tem sowie im gesamten Managementprozess ein. Sie dient seit Anfang des 20. Jahrhunderts dazu, innerhalb des Planungsprozesses die Komplexität von Unternehmen zu beherrschen.¹ Dennoch wird das Instrument der klassischen Budgetierung zunehmend kritisiert und als nicht mehr zeitgemäß eingeschätzt, da es aufgrund seiner starren Vorgaben und seines hohen Detail- lierungsgrades nicht flexibel und anpassungsfähig genug sei, um der steigenden Dynamik und Komplexität des Unternehmens und seines Umfelds gerecht zu werden.²

Aus diesem Grund haben sich neue Ansätze entwickelt, wie das Better Budgeting, welches versucht einzelne Schwächen der klassischen Budgetierung durch Vereinfachungen und Ver- besserungen zu kompensieren oder das Beyond Budgeting, das mit Hilfe der Einführung eines neuen Führungssystems gänzlich ohne Budgets auskommen soll, um den neuen Herausforde- rungen entgegenzutreten.

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit sollen daher diese drei Konzepte, die traditionelle Budgetie- rung, das Better Budgeting und das Beyond Budgeting, ausführlich analysiert werden und ihre Möglichkeiten, aber auch ihre Grenzen untersucht werden.

Dazu wird nach den Begriffsabgrenzungen im Kapitel 2 zunächst die traditionelle Budgetie- rung im Kapitel 3.1 vorgestellt. Dabei soll ein Einblick in verschiedene Budgetierungsverfah- ren sowie in den Ablauf einer Budgetierung gewonnen werden. Daraufhin wird im Kapitel 3.2 untersucht, welche Funktionen der Budgetierung in Unternehmen zugeschrieben werden. Die- se Funktionen bilden die Grundlage, auf der die Analyse aufbauen kann, da bei der Untersu- chung der traditionellen Budgetierung, des Better Budgeting und des Beyond Budgeting die Eignung zur Erfüllung dieser Funktionen jeweils geprüft werden muss. Für die Analyse der traditionellen Budgetierung werden im Kapitel 3.3 die notwendigen Voraussetzungen zur Er- füllung der Funktionen sowie ihre relevanten Einflussfaktoren näher untersucht. Damit kön- nen sodann auch die Grenzen der traditionellen Budgetierung im selben Kapitel aufgedeckt werden, die sich durch die relevanten Einflussfaktoren ergeben. Anhand der Einflussfaktoren und Grenzen können die Ursachen der im Kapitel 3.4 dargestellten Kritik an der traditionellen Budgetierung daraufhin weitgehend aufgedeckt werden. Die zentralen Aussagen der Analyse

der traditionellen Budgetierung werden in einer Würdigung im Kapitel 3.5 noch einmal zu- sammengefasst.

Im Kapitel 4 kann anschließend mit der Untersuchung des Better Budgeting fortgefahren wer- den. Da das Better Budgeting kein geschlossenes Konzept ist, sondern eine offene Sammlung von vielen einzelnen Konzepten und Verbesserungsvorschlägen darstellt, wäre die Analyse des Better Budgeting als Ganzes inadäquat. Stattdessen sollen die einzelnen Ansätze inner- halb des Better Budgeting getrennt betrachtet werden und diese jeweils im Hinblick auf die Potentiale, die Funktionserfüllung der Budgetierung zu verbessern, aber auch auf mögliche Nachteile untersucht werden. Da in dieser offenen Sammlung eine Vielzahl von Verbesse- rungsvorschlägen vorhanden sind, sollen sich die zu untersuchenden Vorschläge auf diejeni- gen beschränken, die die einzelnen festgestellten Schwächen der traditionellen Budgetierung inkrementell zu reduzieren vermögen. Im Rahmen der Würdigung des Better Budgeting im Kapitel 4.2 kann dann geprüft werden, ob die einzelnen Verbesserungsvorschläge in einer ge- eigneten Kombination die Möglichkeit hervorbringen, die traditionelle Budgetierung effekti- ver und effizienter zu gestalten und ihre Mängel zu beheben.

Im Anschluss wird mit der Analyse des Beyond Budgeting fortgefahren. Dazu wird zunächst das hinter diesem Konzept stehende Führungssystem im Kapitel 5.1 dargestellt werden, das auf zwölf Prinzipien beruht. Da in der einschlägigen Literatur diese Prinzipien in jeweils von- einander abweichenden Fassungen wiedergegeben werden, wird sich ihre Darstellung an dem ersten Buch zum Beyond Budgeting von Hope und Fraser orientieren. Daraufhin kann im Ka- pitel 5.2 überprüft werden, ob das Beyond Budgeting geeignet ist, die Funktionen der traditio- nellen Budgetierung ebenfalls zu erfüllen und inwieweit dies von den bei der traditionellen Budgetierung festgestellten Einflussfaktoren abhängig ist. Im Kapitel 5.3 soll das Beyond Budgeting anschließend einer kritischen Würdigung unterzogen werden und geprüft werden, ob dieses junge Konzept bereits einsatzfähig ist.

Im Kapitel 6 können schließlich die drei Konzepte der Budgetierung gegenübergestellt wer- den und untersucht werden, welches dieser Konzepte bei konkreten Ausprägungen der bei der traditionellen Budgetierung festgestellten relevanten Einflussfaktoren den anderen überlegen ist.

2 Begriffsabgrenzung: Planung, Budget und Budgetierung

In der Literatur sind den Begriffen Planung, Budget und Budgetierung keine einheitlichen De- finitionen zugeschrieben. Sie werden von verschiedenen Autoren in jeweils unterschiedlichem Kontext genutzt und ihnen werden jeweils unterschiedliche Bedeutungen beigemessen.

Aus diesem Grund soll dieses Kapitel dazu dienen, diese Begriffe für ihre weitere Verwen- dung im Rahmen der vorliegenden Arbeit eindeutig zu definieren.

2.1 Planung

Die Ansätze Planung zu definieren sind trotz ihrer enormen Bedeutung im Führungsprozess vielfältig. Allen Begriffsabgrenzungen gemein ist jedoch, dass die Planung als ein bewusster geistiger Prozess verstanden wird, der die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Geschehens beinhaltet.³ Dies beinhaltet insbesondere einen systematischen Prozess der Suche und Analyse alternativer Ziele, Maßnahmen und Wege.⁴

In der Literatur sind die Ansichten gespalten, was das Ausmaß des Planungsbegriffes betrifft. So findet sich die die Auffassung, dass die Planung lediglich die Entscheidungsvorbereitung bezüglich der Handlungsalternativen und Maßnahmen umfasst, während dem der Gedanke gegenübersteht, die Planung mit der Entscheidungsfällung abzuschließen.⁵ Im Hinblick auf die zu untersuchende Problemstellung im Rahmen dieser Arbeit, soll die Entscheidungsphase fortan dem Planungsprozess inbegriffen sein, da die Analyse der Budgetierung als Instrument der Planung nur durch die Entscheidungsfindung in Form von Budgets vollständig durchführ- bar ist.

Darüber hinaus wird die Planung in verschiedene Ebenen, die sich hinsichtlich ihres Pla- nungshorizonts und damit ihrer inhaltlichen Schwerpunkte unterscheiden, unterteilt. Auch hierzu bietet die einschlägige Literatur vielfältige Varianten zur Unterteilung an. Dennoch las- sen sich bei allen Ansätzen Gemeinsamkeiten feststellen. Aufgrund der Tatsache, dass Ein- flussgrößen auf den Gegenstand der Planung für lange Zeitabstände nur schwer prognostiziert werden können, ist die Planung mit zunehmender Fristigkeit weniger detailliert. Stattdessen wird für große Zeiträume das Unternehmen bei der Planung aus der Gesamtperspektive be- trachtet und langfristige Ziele festgelegt, um dann alle Aktivitäten des Unternehmens in Pla- nungen von jeweils kürzerem Planungshorizont auf diese Ziele ausrichten zu können.

Strategische Planung:

Die strategische Planung ist durch ihren langfristigen Charakter gekennzeichnet und umfasst zumeist eine Zeit von fünf bis zehn Jahren. Sie betrachtet das Unternehmen als Ganzes und verfolgt damit das Ziel der Schaffung von Erfolgspotenzialen, etwa durch die Entwicklung von Produktstrategien, den Aufbau und Erhalt von Marktpositionen und -anteilen oder der Verbesserung des Qualifikationsgrades des Personals.⁶ Aufgrund der Langfristigkeit der stra- tegischen Planung lassen sich ihre Zielgrößen kaum in konkreten Zahlen festhalten, sondern sind lediglich qualitativer Natur. Sie soll die grundsätzliche Ausrichtung des gesamten Unter- nehmens durch die Ausarbeitung von Strategien festlegen und schafft damit den Rahmen für die beiden nachgelagerten Planungsebenen.⁷

Taktische Planung:

Die taktische Planung bezieht sich auf einen Zeitraum von ein bis fünf Jahren. In ihr werden die Ergebnisse der strategischen Planung zunehmend quantifiziert und damit konkretisiert. Ihre Zielgrößen können sich etwa auf Investitions- und Finanzierungsprogramme beziehen und spiegeln sich somit beispielsweise in Kapitalwerten wider. Ebenso gehört die genauer spezifizierte Gestaltung des Produktprogramms zu den Planungsgegenständen der mittelfristi- gen Planung.

Die taktische Planung dient durch die Kombination von qualitativen und quantitativen Zielen dazu, die operative Planung vorzubereiten, indem sie die weit gefassten Vorgaben der strategi- schen Planung in detailliertere Teilplanungen aufspaltet.

Operative Planung:

Die operative Planung bezieht sich in der Regel auf einen Planungszeitraum von bis zu einem Jahr. Sie beinhaltet zum einen präzise Programm- und Aktionsplanungen, die für alle organi- satorischen Einheiten des Unternehmens gesondert aufgestellt werden. In ihnen werden auf

Basis der vorhandenen Potentiale und Kapazitäten kurzfristige Ziele und die zu ihrer Errei- chung notwendigen Maßnahmen festgelegt.⁸ Dies können beispielsweise Absatzplanungen, Ablaufplanungen, Bestellmengenplanungen oder Personaleinsatzplanungen sein.⁹ Dieser Teil der kurzfristigen Planung wird in der Literatur auch häufig als Sachzielplanung bezeichnet.¹⁰ Demgegenüber steht die Formalzielplanung, in der sich die monetären Ergebnisse, die sich aus der Sachzielplanung ableiten lassen, detailliert widerspiegeln. Darin enthalten sind etwa Erfolgs- und Liquiditätsaspekte verschiedener Handlungsalternativen.¹¹ Die folgende Abbil- dung verdeutlicht diesen Zusammenhang beispielhaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundschema der operativen Planung, Weber (2003), S. 372

Da auf dieser Planungsebene bereits konkrete Handlungen geplant werden, sind ein hoher De- taillierungsgrad und eine umfassende Aufspaltung der Planungsobjekte notwendig. Aufgrund des kurzfristigen Charakters der operativen Planung werden Einflussgrößen, wie die artmäßi- ge Zusammensetzung des Produktionsprogramms, die Nachfrageentwicklung oder die Kapa- zitäten häufig als gegeben angenommen.¹²

2.2 Budget

Die enge Beziehung zwischen Budgets und Planung ist unter allen Autoren, die sich mit dem Thema befassen, unbestritten. Dennoch sind sehr differenzierte Auffassungen bezüglich der Stärke dieser Beziehungen vorzufinden.Ursprünglich wurde der Begriff Budget aus dem staat- lichen Sektor abgeleitet. Hier wird das Budget als ein Finanzplan oder Etat aufgefasst.¹³ Damit enthält das Budget auch für die Verwendung im Unternehmen eine detaillierte Auflistung aller geplanten Einnahmen und Ausgaben für eine bestimmte Zeitperiode und entspricht in dieser Art der klassischen Verwendung des Begriffs Budget.¹⁴ Andere Autoren, wie zum Beispiel Sord und Welsch, gehen über die Definition des klassischen Begriffs hinaus und setzen Bud- gets mit Plänen gleich.¹⁵ Durch diese weiter gefasste Abgrenzung wird hier das Budget, das im klassischen Sinn von Inhalten der Formalzielplanung geprägt ist, durch Aspekte der Sachziel- planung ergänzt. Bunge wiederum beleuchtet das Budget, als einer von vielen Autoren, aus ei- ner abermals anderen Perspektive und begreift das Budget als „Kompendium aller kurzfristi- gen Pläne eines Unternehmens“¹⁶, verzichtet jedoch auf eine nähere Definition des Planungs- begriffes. Stattdessen betont er den Vorgabecharakter des Budgets, indem er darauf verweist, dass nicht lediglich die Planung sondern ebenso die anschließende Kontrolle Bestandteile des Budgets seien.¹⁷ Zyder weist darauf hin, dass in den meisten Publikationen der Begriff Budget nicht hinsichtlich aller relevanten Merkmale, wie des Zeithorizonts, der Art der enthaltenen Werte und des Ausmaßes des Vorgabecharakters, ausreichend abgegrenzt wird.¹⁸ Um dem ab- zuhelfen zieht er an dieser Stelle die Definition des Budgets von Horváth heran, der ein Bud- get als „ein formalzielorienterter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Ent- scheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad

vorgegeben wird“¹⁹, definiert.

Diese Definition soll auch im Rahmen dieser Arbeit als Basis der Begriffsabgrenzung dienen. Da Horváth jedoch darauf verzichtet, auf die Geltungsdauer von Budgets näher einzugehen, soll an dieser Stelle seine Definition leicht abgewandelt werden, sodass das Budget als Ergeb- nis der Formalzielplanung der operativen Planungsebene gelten soll, was die Verwendung monetärer Werte in Budgets und einen Planungshorizont von bis zu einem Jahr impliziert. Da- mit sei insbesondere daraufhin gewiesen, dass der Begriff des Budgets, den einige Autoren auch mit anderen Planungsebenen verbinden, sich im Rahmen dieser Arbeit nicht auf die stra- tegische oder taktische Planung bezieht.

2.3 Budgetierung

Unter Budgetierung soll der Prozess verstanden werden, der notwendig ist, um ein Budget in seiner oben genannten Definition aufzustellen. Wenngleich das Budget selbst formalzielge- prägt ist, spielen die Ergebnisse der Sachzielplanung im Budgeterstellungsprozess ebenfalls eine bedeutende Rolle, da sie die Grundlage bilden auf der die Formalziele erarbeitet werden können. Nach Horváth beinhalte der Budgetierungsprozess „insbesondere [die] Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle und [die] Abweichungsanalyse“²⁰. Die Kontrolle und Abwei- chungsanalyse sind zwar notwendig um die Budgetierung zu vervollständigen, jedoch unter- scheiden sich die vorzustellenden Budgetierungsansätze weniger aufgrund ihrer Kontrollme- chanismen oder der Vorgehensweise in der Abweichungsanalyse. Zu entdeckende Unterschie- de sind viel eher eine Folge der Anpassung von Kontrolle und Abweichungsanalyse auf die Aufstellung und Verabschiedung, aber auch auf die inhaltliche Gestaltung der Budgets, wes- halb hierauf der Fokus im Rahmen dieser Arbeit gelegt werden soll. Da sich die Vorgehens- weise des Budgetaufstellungsprozesses innerhalb der verschiedenen Budgetierungsansätze un- terscheidet, soll der Begriff an dieser Stelle nicht weiter konkretisiert werden.

3 Traditionelle Budgetierung

3.1 Konzept der traditionellen Budgetierung

Die traditionelle Budgetierung wurde zu Beginn des 20. Jahrhunderts durch Frederick W. Tay-

lor begründet. Die Herausforderung bestand zu dieser Zeit darin, immer komplexer und diver- sifizierter werdende Großunternehmen durch eine effektive Planung der Arbeitsabläufe zu ko- ordinieren.²¹ Bis heute wird hierzu die Budgetierung in ihrer traditionellen Form herangezo- gen.

Den Ausgangspunkt dafür bildet die operative Sachzielplanung und im Speziellen deren Ab- satzplanung. Sie kann durch die Auswertung von Vergangenheitswerten und der Analyse von Marktforschungsinformationen erstellt werden. Auf dieser Basis können anschließend unter Zuhilfenahme von analytisch bestimmten Informationen, etwa über Fertigungsdurchlaufs- und Bearbeitungszeiten, umfassende Produktionspläne für das Unternehmen entworfen werden. Betrachtet man nun die für die Produktion benötigten Betriebsmittel sowie das benötigte Per- sonal und Material, so lassen sich hieraus wiederum Beschaffungs- und Bereitstellungspläne ableiten.²² Mit diesen Ergebnissen der Sachzielplanung, die geplante Aktionen und mengenmä- ßige Größen beinhalten, lassen sich nun die Formalziele in Form von Budgets erstellen. Dazu werden den Inhalten der Sachzielplanung monetäre Größen zugeordnet, sodass die Budgets die prognostizierten Erfolge und Kosten aller organisatorischen Einheiten, die ihnen gleich- zeitig als Vorgabe gelten, enthalten. So ist die Budgetierung als ein Managementprozess zu verstehen, dessen Aufgabe es ist, die zu erreichenden Ziele und die dazu benötigen Ressour- cen in Form finanzieller Werte festzulegen.²³

3.1.1 Budgetierungsverfahren

In diesem Abschnitt werden die Varianten der Budgetaufstellung, die sich nach unterschied- lichen Zentralisationsgraden des Unternehmens differenzieren, vorgestellt. Hier wird gezeigt, wie sich diese Verfahren im Hinblick auf die sachliche und zeitliche Einbindung der an der Planung beteiligten Stellen unterschiedlicher Hierarchieebenen unterscheiden.²⁴ Dabei lassen sich drei verschiedene Varianten unterscheiden:

Top-Down-Verfahren

Beim Top-Down-Verfahren, das auch oftmals auch als retrograde Methode bezeichnet wird,

wird der Budgetrahmen von der Führungsspitze aus festgesetzt. In den darunter liegenden Hierarchieebenen wird dieser anschließend in detaillierteren Teilbudgets zunehmend konkreti- siert, so wie dies anhand von Abbildung 2 deutlich wird. Das führt schließlich dazu, dass die untersten Ebenen, die die ausführenden Abteilungen darstellen, nicht unmittelbar in den Bud- geterstellungsprozess eingebunden sind. Aus diesem Grund könne das Top-Down-Verfahren Rieg zufolge nur dann effektiv sein, wenn die oberen Hierarchieebenen über ausreichend bud- getrelevantes Wissen verfügen, um die Realisierbarkeit der Budgets zu gewährleisten, wie dies beispielsweise in kleinen Handwerksbetrieben, bei denen dem Leiter alle relevanten In- formationen zur Verfügung stehen, der Fall sei.²⁵ Darüber hinaus weist Horváth darauf hin, dass das Top-Down-Verfahren eine ausgeprägte Zentralisation der Planung erfordere, da diese sonst aufgrund vertikaler Interdependenzen der planungsverantwortlichen Stellen nicht opti- mal gestaltet werden könne.²⁶ Die Vorteile dieses Verfahrens liegen darin, dass die Budgets aufgrund der globalen Sicht der Unternehmensleitung unter Berücksichtigung horizontaler In- terdependenzen aufgestellt werden können und somit widerspruchsfrei sind und darin, dass weniger Zeit und damit geringere Kosten für die Budgetierung benötigt werden.²⁷

Einer Befragung des WHU-Controllerpanels von 2010 zufolge setzen lediglich 14% der Un- ternehmen im deutschsprachigen Raum auf die retrograde Methode.4 Aus der Befragung geht auch hervor, dass das Top-Down-Verfahren am stärksten in der Kredit- und der Versiche- rungsbranche vertreten ist, denen die Autoren eine größere Möglichkeit der Zentralisation von Wissen in den höheren Hierarchieebenen zuschreiben, als in anderen Branchen, was Riegs Aussagen bestärkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Top-Down-Verfahren,

Das Bottom-Up-Verfahren, das in der einschlägigen Literatur auch als progressive Methode bezeichnet wird, stellt das Gegenteil zum Top-Down-Verfahren dar, da es die Organisation von „unten“ nach „oben“ durchläuft.²⁸ Hier erfolgt die Ausarbeitung der Budgetforderungen zunächst durch die untersten Ebenen der Unternehmenshierarchie. Sie planen, wie viel Res- sourcen jeweils benötigt werden und welche Ergebnisse damit erzielt werden können. Die ent- standenen Teilbudgets werden auf den darüber liegenden Ebenen zunehmend verdichtet, so- dass alle Teilbudgets in der höchsten Ebene der Hierarchie zum Gesamtbudget aggregiert werden können.²⁹ Abbildung 3 veranschaulicht den zeitlichen Einbezug der verschiedenen Pla- nungsstufen des Bottom-Up-Verfahrens. Rieg schreibt, dass sich diese Methode insbesondere dann eigne, wenn sich das planungsrelevante Wissen in den operativen Einheiten befinde oder das Unternehmen in einem Markt agiere, dessen weitere Entwicklungen weitaus unbekannt seien, da hier ein zentralistisches Top-Down-Budget sich kaum sinnvoll erstellen ließe.³⁰ Die Vorteile dieses Verfahrens liegen einerseits in der stark ausgeprägten Realisationsmöglichkeit der Budgets, da es gerade die operativen Einheiten sind, die die notwendigen Kenntnisse des Marktes und seinen Gegebenheiten besitzen. Zum anderen kann mit einer höheren Motivation der ausführenden Stellen gerechnet werden, da sie im Gegensatz zum Top-Down-Verfahren unmittelbar in die Budgeterstellung eingebunden sind.³¹ Dennoch fehlt die Gesamtperspektive auf das Unternehmen bei der Budgetierung, wodurch eine unzureichende horizontale Koordi- nation zu bemängeln ist.³² Der Befragung des WHU-Controlerpanels zufolge wird das Bottom- Up-Verfahren in 8% der Unternehmen angewendet.³³

Gegenstromverfahren

Das Gegenstromverfahren kombiniert die beiden erstgenannten Ansätze. Bei der in den meis- ten Fällen angewandten Top-Down-Eröffnung³⁴ werden von der Unternehmensspitze aus Rah- menbudgets gesetzt, die dann zunächst wie beim Top-Down-Verfahren sukzessive in Teilbud- gets für die einzelnen operativen Einheiten auf den untergeordneten Ebenen aufgespalten wer- den. Anschließend werden diese auf den unteren Ebenen hinsichtlich ihrer Realisationsmög- lichkeiten geprüft und gegebenenfalls angepasst. Die entstandenen Vorschläge werden darauf- hin wieder nach „oben“ gegeben und wiederum von der Unternehmensleitung mit den globa- len Zielvorstellungen des Unternehmens abgeglichen.³⁵ Auf diese Weise entsteht ein iterativer Prozess, der den Dialog zwischen zentralen und dezentralen Planungseinheiten ermöglicht und der sein Ende findet, sobald ein Konsens zwischen den Teilplanungen der operativen Ein- heiten und dem Gesamtplan des Unternehmens geschaffen ist.³⁶ Die Abbildung 4 zeigt die die chronologische Einbeziehung der Planungsinstanzen sowohl für die gerade genannte Top- Down-Eröffnung auf der linken Seite, als auch für die Bottom-Up-Eröffnung auf der rechten Seite, die umgekehrt verläuft und die operativen Einheiten des Unternehmens deshalb die ers- ten Budgetvorschläge erstellen. Auf diese Weise können die Stärken des Top-Down-Verfah- rens hinsichtlich der horizontalen Koordinationsmöglichkeiten sowie der Vereinbarkeit der operativen Planung mit der taktischen und der strategischen Planung und die Stärken des Bot- tom-Up-Verfahrens in Bezug auf die Gewährleistung der Realisierbarkeit der Budgets sowie der Partizipation und somit Motivation der operativen Organisationseinheiten vereint wer- den.³⁷ Das Defizit des Gegenstromverfahrens ist der höhere Zeitaufwand, der für die Budge- tierung notwendig ist, was damit zu höheren Kosten für die Budgeterstellung führt.³⁸ Dennoch wird dieses Verfahren dem WHU-Controllerpanel zufolge in 78% der Unternehmen ange- wandt. Zyder der 2007 eine ähnliche Studie veröffentlichte, verzeichnete einen Anteil von 72% von Unternehmen, die das Gegenstromverfahren verwendeten.³⁹ Aufschlussreich ist hier insbesondere ein Vergleich, den Zyder anstellt, mit einer Studie Dambrowskis aus dem Jahre 1986, bei dem der Anteil von Unternehmen, die dieses Verfahren anwenden, bei gerade ein- mal 61% lag.⁴⁰ Die Differenz zeigt, dass das Gegenstromverfahren in den letzten Jahrzehnten sich zunehmend durchgesetzt hat und dass für Unternehmen die jeweils einseitigen Perspekti- ven der erstgenannten Verfahren in den meisten Fällen unzureichend sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Gegenstromverfahren: Top-Down-Eröffnung (links) und Bottom-Up-Eröffnung (rechts), Horváth (2003), S. 218

3.1.2 Ablauf der Budgetierung

Im Folgenden wird nun der Ablauf der Budgetierung vorgestellt. Da, wie gerade gezeigt, das Gegenstromverfahren am weitesten verbreitet ist, soll die Vorgehensweise nun für dieses Ver- fahren mit einer Top-Down-Eröffnung in Anlehnung an die Ausführungen Riegs hierzu in sei- nen Teilschritten gezeigt werden:⁴¹

1. Festlegen von Budgetzielen

2. Erstellen von Budgetrichtlinien: Der erste Schritt besteht in der Erstellung von Bud- getrichtlinien durch die Unternehmensleitung bzw. durch zentrale Planungseinheiten. Dazu werden auf Basis von Analysen der Unternehmenssituation hinsichtlich budge- trelevanter Faktoren vorläufige Budgets erstellt. Die Analysen der Unternehmenssitua- tion beziehen sich sowohl auf die Unternehmensumwelt, wo beispielsweise aufgrund neuer Entwicklungen am Markt in bestimmten Geschäftsfeldern veränderte Absatz- zahlen zu erwarten sind, als auch auf das Unternehmen selbst, wo etwa aufgrund von Rationalisierungsmaßnahmen geringere Kosten für die folgende Periode einkalkuliert werden können. Darüber hinaus müssen auch die Budgets, die Budgetabweichungen und deren Ursache der vorangegangenen Periode in die Analysen mit eingehen. Zu- dem sollen hier auch die Ziele der strategischen und der taktischen Planung mit ein- fließen, sodass Budgetvorschläge für die untergeordneten Planungseinheiten entste- hen, die aus einer Perspektive heraus erarbeitet werden, die das Unternehmen als Gan- zes betrachtet.

3. Erstellen von Teilbudgets: Die Budgetrichtlinien der zentralen Planungseinheiten wer- den nun durch dezentrale Planungseinheiten, also durch Budgetverantwortliche der untergeordneten Entscheidungsbereiche aufgegriffen. Auf ihrer Basis werden unter Verwendung eigener Analysen, sowie Mengen- und Wertanalysen ebenfalls Budget- vorschläge erstellt. Da die Führungskräfte der untergeordneten Bereiche über genauere Kenntnisse ihrer Prozesse verfügen, sind ihre Planungen und Prognosen in der Regel realistischer, als die von den zentralen Planungseinheiten vorgeschlagenen Teilbud- gets.

4. Budgetabstimmung: In diesem Schritt werden die Budgets durch die Budgetverant- wortlichen horizontal und vertikal derart abgestimmt, dass sie unternehmensinterne Leistungsverflechtungen berücksichtigen.

5. Budgetprüfung und Budgetkonsolidierung: Anschließend werden die eingereichten Budgetanträge wiederum durch zentrale Planungseinheiten hinsichtlich inhaltlicher und formaler Aspekte geprüft. Dadurch soll die innere Konsistenz der Budgets ge- währleistet werden.1 Es soll darüber hinaus sichergestellt werden, dass alle Budgets untereinander abgestimmt sind und es wird geprüft, ob die Budgets formal im Hin- blick auf die Darstellung und Gliederung richtig aufgestellt wurden. Nach dieser Prü- fung und ggf. Anpassung werden alle Teilbudgets zu einem Gesamtbudget konsoli- diert. Rieg merkt hier an, dass es dabei insbesondere darauf ankäme, dass wie beim Konzernrechungswesen in der Konzernkonsolidierung keine Mehrfachzählungen durch interne Liefer- und Leistungsbeziehungen auftreten.

Für den 3. und den 4. Schritt werden meist mehrere Anläufe der Budgetierung benö- tigt, bis nach häufig mehreren Budgetverhandlungsrunden ein endgültiges Budget auf- gestellt werden kann.

6. Genehmigung und Vorgabe: Nachdem alle Abstimmungsschritte beendet sind werden die Budgets durch die Unternehmensleitung genehmigt. Die Budgets enthalten nun so- wohl die Zielvorgabe, die die Führungskräfte in der folgenden Periode erreichen sol- len, als auch die ihnen dazu zur Verfügung stehenden Ressourcen oder im weiteren Sinne Kompetenzen.

7. Budgetkontrolle: Dieser Schritt kein unmittelbarer Teil des eigentlichen Budgetie- rungsprozesses. Dennoch müssen die in den Budgets enthaltenen Ziele und Vorgaben überprüft werden, um deren Einhaltung zu gewährleisten. Die Kontrolle erfolgt so- wohl während als auch nach der jeweiligen Periode. In Abweichungsanalysen sollen die Ursachen der Budgetabweichungen konstatiert werden, um dann gegebenenfalls Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

3.2 Funktionen der traditionellen Budgetierung

Dieses Kapitel widmet sich den Funktionen, die der traditionellen Budgetierung in ihrer An- wendung zugeschrieben werden. Während einige Autoren den Versuch unternehmen diese in möglichst viele Teilfunktionen aufzuspalten, sollen hier die essenziellen Aufgaben herausge- arbeitet werden, um auf ihrer Grundlage eine Analyse durchzuführen, die die wesentlichen Aspekte beleuchtet und die einen Vergleich der unterschiedlichen Budgetierungsansätze er- möglicht.

3.2.1 Prognosefunktion

Die Prognosefunktion bezieht sich auf eine möglichst exakte Darstellung der erwarteten essenziellen Entwicklungen des Unternehmens, seiner Umwelt und deren monetären Konsequenzen.⁴²

Zunächst ist es notwendig, um begrenzte Ressourcen im Unternehmen durch Budgets optimal verteilen zu können, die Situation des Unternehmens für den Zeitraum der Planperiode zu durchdenken und vorauszusagen.⁴³ Auf diese Weise ist das Unternehmen gezwungen, möglichst genaue Prognosen aufzustellen, um die Unsicherheit der Informationen so gering wie möglich zu halten.

Die Vollständigkeit und die hohe Detailliertheit der Budgets unterscheiden hier die traditionel- le Budgetierung von Ansätzen des Better Budgeting. Mit Vollständigkeit ist insbesondere ge- meint, dass das Ziel darin besteht, im Rahmen der Budgetierung möglichst alle Aktivitäten in allen Bereichen des Unternhemens hinsichtlich ihrer prognostizierten finanziellen Auswir- kungen genauestens zu untersuchen.

[...]

---

¹ Vgl. Weber (2005), S. 218.

²Vgl. Jäger, Altrogge (2011), S. 1.

³ Vgl. Küpper (2005), S. 81.

⁴ Vgl. Grünig (2002), S. 23.

⁵ Vgl. Hahn (1996), S. 46 f.

⁶ Vgl. Küpper (2005), S 86 f.

⁷ Vgl. Schuler/Pfeifer (2002), S. 23.

⁸ Vgl. Hahn (1996), S. 101 f.

⁹ Vgl. Küpper (2005), S. 86 f.

¹⁰ Vgl. Weber (2002), S. 232.

¹¹ Vgl. Horváth (2003), S. 192.

¹² Vgl. Küpper (2001), S. 68 f.

¹³ Vgl. Sellien (1964), S. 123 f.

¹⁴ Vgl. Grimmer (1980), S. 7 f.

¹⁵ Vgl. Sord, Welsch (1962): S. 60.

¹⁶ Bunge (1968), S. 17.

¹⁷ Vgl. Bunge (1968), S. 17.

¹⁸ Vgl. Zyder (2007), S. 11.

¹⁹ Horváth (2003), S. 231.

²⁰ Horváth (2003), S. 235.

²¹ Vgl. Weber (2005), S. 218.

²² Vgl. Weber (2003), S. 373.

²³ Vgl. Trapani (1982), S. 52 f.

²⁴ Vgl. Horváth (2003), S. 217.

²⁵ Vgl. Rieg (2008), S. 21.

²⁶ Vgl. Horváth (2003), S. 219.

²⁷ Vgl. Peemöller (2005), S. 220.

²⁸ Vgl. Horváth (2003), S. 218.

²⁹ Vgl. Rieg (2008), S. 21.

³⁰ Vgl. Rieg (2008), S. 21.

³¹ Vgl. Peemöller (2005), S. 220.

³² Vgl. Horváth (2003), S. 219.

³³ Vgl. Weber, Voußem, Rehring (2010), S. 327.

³⁴ Vgl. Weber (2002), S. 373.

³⁵ Vgl. Horváth (2003), S. 218.

³⁶ Vgl. Peemöller (2005), S 218 f.

³⁷ Vgl. Peemöller (2005), S 220.

³⁸ Vgl. Horváth (2003), S. 219.

³⁹ Vgl. Zyder (2007), S. 154.

⁴⁰ Vgl. Dambrowski (1986), S. 196.

⁴¹ Vgl. Rieg (2008), S. 26 f.

⁴² Vgl. Nevries, Strauß, Goretzki (2009), S. 238.

⁴³ Vgl. Weber (2005), S. 218.