Entwicklung eines Ursachen-Wirkungsmodells der Krisenursachen und Krisensymptome im Rahmen von Unternehmenssanierungen


Diplomarbeit, 2013
84 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

1.2 Gang der Untersuchung

2 Unternehmenskrise und -sanierung

2.1 Unternehmenskrise

2.2 Krisenstadien

2.3 IDW S 6

2.4 Unternehmenssanierung und Turnaround

2.5 Krisensymptome und Krisenursachen

2.5.1 Krisensymptome

2.5.2 Krisenursachen

2.5.2.1 Hypothesenmodelle

2.5.2.2 Kasuistische Methode

2.5.2.2.1 Quantitative Krisenursachenforschung

2.5.2.2.2 Qualitative Krisenursachenforschung

3 Ursachen-Wirkungsmodelle

3.1 Grundlagen Ursachen-Wirkungsmodelle

3.2 CONSIDEO MODELER

4 Ursachen-Wirkungsmodell der Krisenursachen und Krisensymptome

4.1 Strukturierung der Krisenursachen und Krisensymptome

4.2 Erstellung des Ursachen-Wirkungsmodells

4.2.1 Ursachen-Wirkungsketten

4.2.1.1 endogene Krisenursachen - Strategie - Planung

4.2.1.2 endogene Krisenursachen - Absatzbereich - Produkte

4.2.1.3 Krisensymptome - Mitarbeiter - Mitarbeitermotivation

4.2.2 Aufbau der Wirkungsketten

4.2.3 Wirkungsstärke der Ursachen-Wirkungsketten

4.2.4 Krisenstadien nach IDW S 6 und Ursachen-Wirkungsketten

5 Schlussbetrachtung

Quellen- und Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Vier-Phasen-Modell nach Rainer Müller

Abb. 2 Krisenstadien nach IDW S

Abb. 3 Bestandteile eines Sanierungskonzeptes nach IDW S

Abb. 4 Zweistufenmodell IDW S

Abb. 5 Sanierung, Turnaround und Zweistufenmodell / Krisenstadien

nach IDW S

Abb. 6 Krisen- bzw. Insolvenzursachenforschung

Abb. 7 Beispiel Ursachen-Wirkungsmodell des Gehalts

Abb. 8 Zusammenhang der Krisenursachen, Krisensymptome und

Krisenstadien

Abb. 9 Struktur / Ebenen Beispiel endogene Krisenursachen

Abb. 10 endogene Krisenursachen - Strategie - Planung

Abb. 11 Ursachen-Wirkungskette endogene Krisenursachen -

Strategie - Planung

Abb. 12 endogene Krisenursachen - Absatzbereich - Produkte

Abb. 13 Ursachen-Wirkungskette endogene Krisenursachen -

Absatzbereich - Produkte

Abb. 14 Krisensymptome - Mitarbeiter - Mitarbeitermotivation

Abb. 15 Ursachen-Wirkungskette Krisensymptome - Mitarbeiter -

Mitarbeitermotivation

Abb. 16 Auszug Wirkungsweise endogene Krisenursachen - Unternehmen -

Management

Abb. 17 Auszug Wirkungsweise endogene Krisenursachen - Unternehmen -

Führungsstil

Abb. 18 Wirkungsstärke endogene Krisenursachen - Unternehmen -

Management

Abb. 19 Ursachen-Wirkungsmodell Krisensymptome

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

In der aktuellen dynamischen Zeit werden Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe und Branche, durch die Globalisierung und dem technologischen Fortschritt, und dem damit verbundenen Tempo der Veränderung der Umwelt, vor große Herausforderungen gestellt. Allgegenwärtig sind die Berichte über Unternehmen, wie z.B. Schlecker, MAN Roland, Karstadt, Neckermann, ThyssenKrupp und Opel, welche in eine Unternehmenskrise geraten sind bzw. sich in einer Krise befinden. Diese genannten Unternehmen veranschaulichen sehr deutlich, dass der Zusammenbruch von Unternehmen zahlreiche, vor allem negative Konsequenzen mit sich zieht. Es sind nicht nur die Gläubiger, und die davon betroffenen Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiter, das gesellschaftliche Umfeld und die Gesellschafter, welche von diesen Unternehmenskrisen betroffen sind (Vgl. Seefelder 2007, S. 1).

Die Unternehmenskrise ist eine Notsituation, in welcher die Existenz des Unternehmens gefährdet ist. Es handelt sich hierbei um einen schleichenden Prozess. In diesem sind die Krisenursachen meist nicht bekannt bzw. es werden diese nicht rechtzeitig erkannt (Vgl. Crone / Werner 2012, S. 4). Die Beseitigung einer Unternehmenskrise bedeutet nicht nur das kurzfristige Überleben zu sichern, sondern auch die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wiederherzustellen. Es gilt, die Hebel für eine Umkehrung der negativen in eine positive Aufschwung-Situation zu finden (Vgl. Buth / Hermanns 2009, S. 135f.). Die damit verbundenen Fragen nach den Krisenursachen und Krisensymptomen sind zu diskutieren. Welche Möglichkeiten besitzt das Management eines Unternehmens, um der wachsenden Gefahr und der daraus resultierenden Unternehmenskrise zu begegnen? Welche Krisenursachen und Krisensymptome sind zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten, sowie deren Auswirkungen auf eine mögliche Sanierung?

Durch die Vielzahl der Krisenursachen und Krisensymptome und die Multikausalität zwischen diesen erhöht sich bei einer näheren Betrachtung die Komplexität. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass im Rahmen von Unternehmenssanierungen alle Krisenursachen erkannt und behoben werden müssen, um eine erfolgreiche und nachhaltige Bewältigung der Krise zu ermöglichen.

Die vorliegende Diplomarbeit hat zum Ziel, die Krisensymptome und Krisenursachen voneinander abzugrenzen und ein Ursachen-Wirkungsmodell zu erstellen, um die Multikausalität von Krisenursachen und Krisensymptomen darzustellen. Ein Sanierungs-Management kann mit Hilfe dieses Modells die notwendigen Maßnahmen für eine nachhaltige Unternehmenssanierung bestimmen.

1.2 Gang der Untersuchung

Nachfolgende Arbeit stellt das Problemfeld der Multikausalität von Krisenursachen und Krisensymptomen dar, und die damit verbundene Komplexität. Eine wesentliche Bedeutung kommt daher dem Ursachen-Wirkungsmodell zu. Kapitel 2 beschreibt die grundlegende Bedeutung der Begriffe Unternehmenskrise und -sanierung, Turnaround-Management, Krisenstadien sowie der Krisenursachen und Krisensymptome. Es wird dargelegt, welches Verständnis in der Literatur von Unternehmenskrisen und deren typischen Verlauf, von Unternehmenssanierungen und Turnaround, sowie Krisenursachen und Krisensymptomen vorhanden ist. In diesem Kapitel werden auch die Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten nach dem IDW S 6 des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW) beschrieben. In Kapitel 3 wird auf die Ursachen-Wirkungsmodelle eingegangen. Es erfolgt eine Unterscheidung von Monokausalität und Multikausalität, sowie zwischen qualitativen und quantitativen Ursachen-Wirkungsmodellen. Eine Beschreibung des in dieser Diplomarbeit verwendeten Softwaretools, mit welchem das Ursachen-Wirkungsmodell erstellt wird, schließt Kapitel 3 ab. Der Gegenstand von Kapitel 4 ist die Definition des Ursachen-Wirkungsmodells. Dabei kommt der Konzeption in einer beschreibenden Form eine besondere Betrachtung zu. In einem ersten Schritt werden die Krisenursachen und Krisensymptome definiert und in unterschiedliche Kategorien unterteilt. In einem weiteren Schritt werden die Wirkungsweisen der Krisenursachen und Krisensymptome unter einander und zwischen einander beschrieben. Anhand dieser Informationen wird das Ursachen-Wirkungsmodell für die Krisenursachen und Krisensymptome erstellt. Die exemplarische Beschreibung von ausgewählten Ursachen-Wirkungsketten und die Beschreibung der Wirkungsstärken von den Wirkungsketten, und die Zuordnung der Krisensymptome zu den Krisenstadien nach IDW S 6, schließen dieses Kapitel ab.

In Kapitel 5 werden die Vorgehensweise und Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst. Des Weiteren wird der Nutzen von Ursachen-Wirkungsmodellen nicht nur im Rahmen von Unternehmenssanierungen dargestellt.

2 Unternehmenskrise und -sanierung

2.1 Unternehmenskrise

Der Begriff Krise ist abgeleitet aus dem alt-griechisch - krínein für „trennen“ bzw. krísis für „entscheidende Wendung“. Im chinesischen wird das Wort Krise durch die beiden Schriftzeichen 危机 (Weiji) dargestellt (Vgl. Fink / Siebe 2011, S. 366):

- 危 bedeutet „Gefahr / Risiko“

- 机 bedeutet „wichtiger Zeitpunkt“ oder auch „Chance“.

Die Krise beschreibt den Höhe- bzw. Wendepunkt einer gefährlichen Situation, also die Entscheidung und entscheidende Wendung. Bei einem Krisenprozess handelt es sich um einen zeitlichen und ungewollten Prozess, in deren Verlauf die Existenz eines Unternehmens aufgrund fehlender Erfolgspotentiale und Liquidität ernsthaft gefährdet ist (Vgl. Krystek / Moldenhauer 2007, S. 25). Die Unternehmenskrise stellt somit eine Situation dar, welche durch eine nachhaltige Existenzgefährdung geprägt ist. Dies führt zu einem Entscheidungs- und Aktionszwang auf Basis neuer Maßnahmen (Vgl. Burger 1988, S. 7f.).

Der Verlauf des Krisenprozesses kann aus zeitlicher Sicht unterschiedlich verlaufen. Er kann lang andauernd, sich langsam bzw. rasant beschleunigen, schlagartig auftreten, wiederkehrend oder auch von kurzer Dauer sein. Ein weiteres Merkmal ist die Intensität der Beeinträchtigung des Unternehmens durch die Krise (Vgl. Krystek / Moldenhauer 2007, S. 33). Des Weiteren durchläuft ein Unternehmen verschiedene Krisenstadien, s. Kapitel 2.2. In diesen Krisenstadien ist der Handlungsdruck bzw. der Handlungsspielraum von Stadium zu Stadium unterschiedlich.

Ein weiterer Aspekt ist, dass die Unternehmenskrise als Auslöser von Veränderungen innerhalb eines Unternehmens verstanden wird. Demnach stehen Unternehmenskrisen in Beziehung zur Unternehmensentwicklung. Die Unternehmensentwicklung selbst wird ebenfalls durch interne und externe Einflüsse, deren Wahrnehmung und den daraus abgeleiteten Handlungssträngen ausgelöst. Werden die Einflüsse nicht erkannt bzw. erfolgen keine Maßnahmen daraus, so verändert sich das Unternehmen nur aufgrund des externen Unternehmensumfeldes. Der Krisenidentifikation kommt bei dieser Betrachtung eine wichtige Bedeutung zu, da festgestellt werden muss, ob sich das Unternehmen in einer Krise befindet, und welche Krisenursachen vorliegen. Somit kann dem chinesischen Schriftzeichen 机 (Ji) aus dem Wort Krise aus Sicht der Unternehmenskrise und -entwicklung die Bedeutung „Chance“ zugrunde gelegt werden. Wird die Chance auf Veränderungen nicht wahrgenommen, kann sich kein aktiver Prozess der Unternehmensentwicklung entfalten (Vgl. Hutzschenreuter / Griess-Nega 2006, S. 11f.).

2.2 Krisenstadien

Der Grad der Bedrohung wird durch das Krisenstadium zum Ausdruck gebracht (Vgl. Hess 2011, S. 70). In der Literatur werden drei Modelle zitiert:

- das Vier-Phasen-Modell nach Rainer Müller
- das Vier-Phasen-Modell nach Ulrich Krystek und
- die Krisenstadien nach IDW ES 6.

In dem Vier-Phasen-Modell nach Rainer Müller (s. Abb. 1) werden die Arten von Unternehmenskrisen als Phasenschema wie folgt dargestellt (Vgl. Müller 1986, S. 53ff.):

- strategische Krise

Die unternehmerische Ausrichtung, welche den Erfolg des Unternehmens in der Zukunft ausmacht, erfolgt nicht. Es werden Markt- bzw. Wettbewerbstrends übersehen oder nicht für kritisch betrachtet. Somit werden die Erfolgspotenziale eines Unternehmens nicht ausgeschöpft und vorhandene Alleinstellungsmerkmale und Wettbewerbsvorteile gehen verloren. In dieser Phase ist der Handlungsspielraum noch groß und der Handlungsdruck gering. Die Planung der Gegenmaßnahmen ist langfristig ausgerichtet.

- Erfolgskrise

Die Auswirkungen in dieser Phase sind direkt messbar. Die Erfolgsziele, wie z.B. Gewinn, Rentabilität bzw. Umsatzziele und Eigenkapitalquote werden nicht erreicht. Das Unternehmen verliert an finanzieller Substanz, der Handlungsspielraum wird kleiner und der Handlungsdruck erhöht sich.

- Liquiditätskrise

Die Gefährdung einer Überschuldung steigt in dieser Phase, da die finanziellen Mittel aufgebraucht sind, und Fremdkapital kaum noch zur Verfügung steht. Es zeigt sich eine deutliche Zunahme der krisenhaften Entwicklung, so dass der Handlungsdruck sehr hoch und der Handlungsspielraum noch kleiner wird. Durch kurzfristige Maßnahmen wird einer Überschuldung entgegengewirkt.

- Insolvenz

Die Insolvenz bedeutet die Überschuldung des Unternehmens, aber auch, dass der Erhalt des Unternehmens unter bestimmten Voraussetzungen möglich sein kann. Der Handlungsspielraum ist in dieser Phase am kleinsten und der Handlungsdruck am größten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1, Vier-Phasen-Modell nach Rainer Müller (eigene Darstellung)

Das Vier-Phasen-Modell nach Ulrich Krystek befasst sich mit dem Aggregatszustand und der Beeinflussbarkeit der Krisenphasen des Krisenprozesses (Vgl. Krystek / Moldenhauer 2007, S. 36ff.):

- potenzielle Unternehmenskrise (1.Phase),
- latente Unternehmenskrise (2. Phase),
- akut / beherrschbare Unternehmenskrise (3. Phase ) und
- akut/ nicht beherrschbare Unternehmenskrise (4. Phase).

Die 1. Phase beschreibt den Zustand, in welcher sich Unternehmen ständig befinden, da die vorhandenen Krisensymptome nicht wahrgenommen werden. Diese Phase bildet den Ausgangspunkt für die Krisenentwicklung und den folgenden Phasen. In der 2. Phase, die latente Unternehmenskrise, ist die Krise noch nicht eindeutig erkennbar, aber die Voraussetzungen für den Ausbruch einer Krise sind gegeben. Die Krisensymptome sind nur zum Teil erkennbar und die ersten Signale der Früherkennungsanforderungen liegen vor. Es ist eine aktive Beeinflussung zur Vermeidung der Krise gegeben. In der folgenden 3. Phase wird die Krise wahrgenommen, wobei ein erhöhter Zeitdruck für Entscheidungen vorhanden ist. Die Bewältigung der Krise ist dennoch möglich, auch wenn immer mehr Mittel gebunden werden. Gelingt es nicht, die Unternehmenskrise zu lösen, dann tritt der Krisenprozess in die letzte Phase ein. In der akut / nicht beherrschbaren Unternehmenskrise übersteigen die Anforderungen der Krisenbewältigung das verfügbare Potential an Handlungsmöglichkeiten. Dies führt zum Nichterreichen von überlebensnotwendigen Zielen und zur Katastrophe.

Das dritte Modell bezieht sich auf den Standard des Instituts der Wirtschaftsprüfer e.V. (IDW) IDW S 6 - Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (Stand 20.08.2012) -, welcher im Dezember 2012 erschienen ist.

In diesem werden die Krisenstadien (s. Abb. 2) wie folgt unterteilt:

- Stakeholderkrise
- Strategiekrise
- Produkt- und Absatzkrise
- Erfolgskrise
- Liquiditätskrise
- Insolvenzreife.

In der Phase der Stakeholderkrise wird unterstellt, dass zwischen den Stakeholder, also den Interessengruppen wie z.B. Gesellschafter, Mitarbeiter, Management, Kunden, Banken, Lieferanten etc., Konflikte vorliegen. Im Rahmen dieser Konflikte werden Entscheidungen bzw. Investitionen blockiert und verhindert, so dass die Entwicklung des Unternehmens beeinträchtigt wird. Dies kann soweit gehen, dass die Stimmungslage im Unternehmen sich derart verändert, dass z.B. die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sinkt. Da die Signale in dieser Phase sehr schwach sind, fällt es schwer, eine Stakeholderkrise zu identifizieren.

Die Strategiekrise ist eine Folgeerscheinung der Stakeholderkrise. Durch das Blockieren bzw. Verhindern in der Phase der Stakeholderkrise werden die langfristigen Erfolgspotenziale des Unternehmens gefährdet. Die Innovationskraft geht z.B. durch eine falsche Einschätzung der Markt- und Technologieentwicklung verloren oder die Erschließung von neuen wichtigen Märkten wird unterlassen. Dies führt dazu, dass das Unternehmen Marktanteile, und somit die Wettbewerbskraft, zukünftig verlieren wird. Die Leistung des Unternehmens ist in dieser Phase kurzfristig noch nicht gefährdet. Kritisch ist, dass keine Krisenanzeichen nach außen signalisiert werden, so dass die Krise nur für wenige gut informierte Personen erkennbar ist.

Als Folge der vorgelagerten Krisenstadien führt die Produkt- und Absatzkrise dazu, dass die Nachfrage nach den Hauptumsatz- und Erfolgsträgern des Unternehmens stark zurückgeht und diese Situation nicht nur vorübergehend ist. Dies führt zu steigenden Vorratsbeständen, Überkapazitäten und Unterauslastung. Schlussendlich erhöht sich die Kapitalbindung bei gleichzeitigem Rückgang des Geschäftsergebnisses.

In der Erfolgskrise werden die primären Erfolgsziele, wie z.B. Gewinn-, Umsatz- und Rentabilitätsziele, nicht mehr erreicht. Durch die Gewinnrückgänge bzw. erzielten Verluste wird das Eigenkapital aufgebraucht. Die Eigenkapitalquote des Unternehmens, und somit die Bonität, sinkt. Dies führt dazu, dass eine notwendige Kapitalzuführung für eine Sanierung erschwert wird. Die Lage des Unternehmens verschärft sich.

Die Liquiditätskrise gefährdet das Unternehmen in seiner Existenz, da die finanziellen Mittel für den laufenden Betrieb nicht zur Verfügung stehen. Sollten in dieser Situation keine weitreichenden Maßnahmen durchgeführt werden, so tritt man in die letzte Phase - die Feststellung der Insolvenzreife - ein. In dieser Phase liegt aufgrund einer negativen Fortbestehensprognose und einer Überschuldung des Unternehmens die Insolvenz vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2, Krisenstadien nach IDW S 6 (eigene Darstellung)

Im Rahmen der Erstellung von Sanierungskonzepten nach dem IDW S 6 ist zu jedem vorhandenen bzw. durchlaufenen Krisenstadium Stellung zu nehmen. Der Verlauf der Krisenstadien nach IDW S 6 kann parallel, singulär oder überlappend erfolgen. Ein vollständiges Sanierungskonzept beinhaltet die Aufarbeitung aller bereits durchlaufenen Krisenstadien (Vgl. Buth / Hermanns 2010, S. 290ff.).

In dieser Diplomarbeit werden die Krisenstadien nach IDW S 6 bei der weiteren Betrachtung zugrunde gelegt.

2.3 IDW S 6

Das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW) beschreibt mit dem IDW Standard 6 die Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten. Dieser Standard wird von Wirtschaftsprüfern bei ihrer Berufsausübung als zu beachtende Norm verpflichtend berücksichtigt. Der Standard IDW S 6 wird ebenfalls bei Sanierungen im Rahmen von Insolvenzverfahren angewandt, da er sich als Maßstab für Fortführungsprognosen und vollumfängliche Sanierungskonzepte durchgesetzt hat. Im Standard IDW S 6 ist ein integrierter Sanierungsplan anstatt einer Planverprobungsrechnung enthalten und die Planung erfolgt auf Basis von vorgegebenen Kennzahlen. Die aktuelle Fassung vom 20.08.2012 stellt u.a. einen stärkeren Bezug zwischen den Anforderungen des IDW S 6 und der BGH (Bundesgerichtshof)- Rechtsprechung dar. Als eine weitere Verbesserung im Vergleich zu der IDW S 6 Fassung vom 20.08.2009 wird gesehen, dass der Umfang der Untersuchung und der Berichterstattung bei kleineren Unternehmen an deren Komplexität angepasst werden kann (Vgl. IDW S 6 2012, S. 3). Eine abschließende Aussage zur Sanierungsfähigkeit, also eine Aussage zur Sicherung der Fortführungsfähigkeit und Wiedererlangung nachhaltiger Wettbewerbs- und Renditefähigkeit, wird in der Fassung vom 20.08.2012 explizit gefordert, wobei das Zweistufenmodell stärker in den Vordergrund rückt, sodass eine stufenweise Bearbeitung möglich ist (Vgl. Becker / Müller / Wobbe 2012, S. 981ff.).

Die Bestandteile eines Sanierungskonzeptes nach dem IDW S 6 ist in Abbildung 3 dargestellt (Vgl. IDW S 6 2012, S. 3f.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3, Bestandteile eines Sanierungskonzeptes nach IDW S 6 (eigene Darstellung)

Beschreibung des Auftragsgegenstands und -umfangs

In diesem Abschnitt erfolgt die Beschreibung des Auftragsgegenstands und -umfangs. Es wird definiert, welche Aufgaben durch den Auftragnehmer übernommen werden, welchem Zweck das Ergebnis dienen soll, wem die Ergebnisse zur Verfügung gestellt werden und welche Haftung wem gegenüber gilt. Dies ist insbesondere wichtig, wenn das Sanierungskonzept als Entscheidungsfindung für einen Kredit herangezogen werden soll. Das IDW S 6 unterscheidet zwischen einem Vollkonzept und Teilkonzepten. Ein vollständiges Sanierungskonzept liegt vor, wenn alle Bestandteile bearbeitet werden. Anhand eines Vollkonzepts kann eine Aussage über die Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens getroffen werden. Das IDW S 6 ermöglicht aber auch die Erstellung von Teilkonzepten, um eine drohende Insolvenz abzuwenden. Auf Basis dieser sind in einem ersten Schritt Maßnahmen zur Herbeiführung bzw. Sicherstellung der Fortführungsfähigkeit vorgesehen (IDW S 6 2012, S. 3f.). Dies erfolgt entweder mit einer Fortführungsprognose, also eine Zahlungsfähigkeitsprognose für das laufende und folgende Geschäftsjahr, oder mit einer Fortführungsprognose i.S.d. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB. Bei Letztgenannten wird neben der liquiditätsorientierten Fortführungsprognose auch eine Reinvermögensvorschau erstellt. Bei einer Reinvermögensvorschau wird festgestellt, ob die Zahlungsfähigkeit vorhanden ist, und ob eine ausreichende Vermögensmasse die Deckung der Schulden gewährleistet (Vgl. Crone / Werner 2012, S. 29). In einer Krise, in welcher der Handlungsdruck sehr hoch ist, ist solch ein Zweistufenmodell von Vorteil. Häufig benötigen Unternehmen in der Krise schnell umsetzbare Maßnahmen zur Vermeidung der Zahlungsunfähigkeit oder eine Fortführungsprognose. Werden nur Teile eines Sanierungskonzeptes erarbeitet, so ist ausdrücklich auf die nicht behandelten Bereiche hinzuweisen. Die Erstellung eines Vollkonzeptes auf Basis der vorhandenen Teilkonzepte ist ebenfalls möglich. Somit bietet der IDW S 6 die Möglichkeit, flexibel auf die vorliegenden Krisenstadien zu reagieren, und stufenweise die Unternehmenskrise zu bewältigen (Vgl. Buth / Hermanns 2010, S. 289).

Die Bearbeitung auf Basis eines Zweistufenmodells (s. Abb. 4) ist möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4, Zweistufenmodell IDW S 6 (in Anlehnung an: Becker / Müller / Wobbe 2012, S. 984)

Darstellung der wirtschaftlichen und rechtlichen Ausgangslage / Analyse von Krisenstadium und -ursachen, Analyse Insolvenzgefährdung

Bei der Analyse des Unternehmens wird die Ausgangslage des Unternehmens erfasst.

Folgende Bereiche werden einer Analyse unterzogen (Vgl. IDW S 6 2012, S. 10ff.):

- Analyse des Umfeldes, wie z.B. Konjunktureinflüsse, technologische Trends, gesamtwirtschaftliche Lage und das rechtlich-politische / gesellschaftliche Umfeld
- Analyse der Branchenentwicklung, z.B. die Analyse der Wettbewerbssituation, der Geschäftsmodelle, der Kunden / Lieferanten und Technologien
- Analyse der internen Unternehmensverhältnisse, wie z.B. Ergebnis-, Finanz- und Vermögenslage, gesellschaftliche Verhältnisse sowie steuer- und arbeitsrechtliche Verhältnisse.

In einem weiteren Schritt wird das vorhandene Krisenstadium ermittelt. Zu jeder der vorliegenden und durchlaufenden Krisenstadien ist Stellung zu nehmen. Durch eine Eingrenzung auf die kritischen Bereiche kann eine systematische Analyse der Krisenursachen für den jeweiligen Geschäftsbereich entsprechend den Krisenstadien erfolgen. Abgerundet wird die Bestandsaufnahme durch die Aussagen zur Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung und den Aussagen zur Annahme der Fortführung auf Basis einer Fortführungsprognose (Überschuldungsprüfung).

Darstellung Leitbild des sanierten Unternehmens, Geschäftsmodell

Das Leitbild eines Unternehmens beschreibt das realisierbare, zukünftige Geschäftsmodell. Aus diesem geht hervor, welche Marktposition angestrebt, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen tätig sein wird bzw. welche Wettbewerbsvorteile vorhanden sind. Es wird die erforderliche Unternehmensstruktur inkl. den Ressourcen und Fähigkeiten beschrieben, welche für das neu aufgestellte Unternehmen notwendig sind. Des Weiteren werden die gemeinsame Wertvorstellung und Grundregeln der Verhaltensweisen, sowohl intern als auch extern, aufgeführt (Vgl. IDW S 6 2012, S. 19ff.).

Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise und zur Abwehr der Insolvenzgefahr

Die stadiengerechte Krisenbewältigung bestimmt die Inhalte und die Maßnahmen des Sanierungskonzeptes. Dabei steht die Dringlichkeit in Abhängigkeit des Krisenstadiums

im Vordergrund (IDW S 6 2012, S. 22ff.):

- kurzfristig: Beseitigung der Insolvenzgefährdung und somit Sicherstellung der Liquiditätsfähigkeit des Unternehmens
- mittelfristig: Stabilisierung des Unternehmens
- langfristig: Strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und zur nachhaltigen Erschließung von Wachstumspotenzial.

Je fortgeschrittener das Krisenstadium ist, umso mehr sind Strategien im Rahmen einer Insolvenz oder einer außergerichtlichen Sanierung gegenüberzustellen (Vgl. Buth / Hermanns 2010, S. 291).

Integrierter Sanierungsplan

Mit dem integrierten Sanierungsplan wird der Sanierungsablauf dargestellt und die Finanzierbarkeit der Maßnahmen nachgewiesen (Vgl. IDW S 6 2012, S. 27ff.). Bei einem Vollkonzept werden für das laufende und das folgende Jahr die Maßnahmeneffekte monatlich beschrieben und quantifiziert. In Rahmen von Szenarien-Rechnungen (best case - real case - worst case) werden Planungsunsicherheiten ermittelt. Anhand von Kennzahlen wird der Grad der Zielerreichung bzw. wird der geplante Sanierungsverlauf dargestellt (Vgl. Buth / Hermanns 2010, S. 292).

Als Kennzahlen kann verwendet werden:

- Liquiditätskennzahlen: Liquiditätsgrad, Cash-Flow und Schuldentilgungsdauer
- Ertragskennzahlen: Gesamtkapitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität, Umsatzrentabilität und Personalaufwandsquote
- Vermögenskennzahlen: Eigenmittelquote, Verschuldungsgrad, Working Capital und Laufzeiten Kreditoren bzw. Debitoren.

Schlussbemerkung und Einschätzung der Sanierungsfähigkeit

In der Neufassung des IDW S 6 vom 20.08.2012 ist die Schlussbemerkung ein Pflichtbestandteil. Hierin erfolgt eine zusammenfassende Einschätzung der Sanierungsfähigkeit, und ob Gesellschafter und Geschäftsführung die notwendigen Voraussetzungen mitbringen, um solch eine Sanierung durchzuführen (Vgl. IDW S 6 2012, S.31ff.).

2.4 Unternehmenssanierung und Turnaround

Der Ursprung des Begriffes Sanierung liegt im lateinischen und leitet sich von dem Wort „sanare“ ab. Dieses kann mit gesunden bzw. Leistungsfähigkeit wiederherstellen oder auch heilen übersetzt werden (Vgl. Burger 1988, S. 11). Bezogen auf die Betriebswirtschaft beschreibt eine Sanierung die Gesamtheit aller Maßnahmen, um ein Unternehmen vor der Bestandsgefährdung zu bewahren (Vgl. Müller 1986, S. 16). In der Literatur werden unter Sanierung im engeren Sinne und Sanierung im weiteren Sinne unterschieden. Unter Sanierung im engeren Sinne werden lediglich alle finanzwirtschaftlichen Maßnahmen verstanden, wie z.B. die Zuführung von Kapital, Umwandlung von Fremd- in Eigenkapital, Verlängerung der Kreditlaufzeit bzw. Zahlungsaufschübe (Vgl. Krystek / Moldenhauer 2007, S. 140). Für eine nachhaltige Krisenbewältigung sind solche bilanzielle und liquiditätsseitigen Maßnahmen nicht ausreichend (Vgl. Krystek / Moldenhauer 2007, S. 140). Unter der Sanierung im weiteren Sinne werden die Maßnahmen in allen Unternehmensbereichen verstanden, welche zu einer neuen strategischen Ausrichtung des Unternehmens, und somit zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und zur nachhaltigen Erschließung von Wachstumspotenzial führen (Vgl. Böckenförde 1996, S. 7).

Im Zusammenhang mit der Unternehmenssanierung wird ebenfalls oft der Begriff Turnaround verwendet. Unter dem Begriff Turnaround wird verstanden, dass die aktuelle Unternehmensausrichtung aufgrund einer strategischen oder operativen Krise durch die Verantwortlichen des Unternehmens geändert wird, bevor das Unternehmen das Krisenstadium der Insolvenz erreicht (Vgl. Böckenförde 1996, S. 8). Dies bedeutet, dass die negativen Entwicklungen in den Krisenphasen von Stakeholder bis Liquiditätskrise erkannt, und daraus resultierende Maßnahmen ergriffen wurden, um den Kurs des Unternehmens zu ändern (Seefelder 2007, S. 29f.). Daraus folgt, dass bei einem Turnaround der Handlungsspielraum größer ist, und mehr Zeit zur Verfügung steht, da keine Existenzbedrohung des Unternehmens im Vergleich zu einer Sanierung im engeren Sinne vorliegt (Vgl. Krystek / Moldenhauer 2007, S. 139). Es ist möglich, die Begriffe Sanierung im engeren Sinne / weiteren Sinne, Turnaround, Krisenstadien und dem Zweistufenmodell nach IDW S 6 wie folgt darzustellen (s. Abb. 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5, Sanierung, Turnaround und Zweistufenmodell / Krisenstadien nach IDW S 6

(eigene Darstellung in Anlehnung an: Böckenförde 1996 , S. 8)

Ausgehend davon, dass nicht allein bilanzielle und liquiditätsseitige Maßnahmen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und zur nachhaltigen Erschließung von Wachstumspotenzial führen, wird in den weiteren Ausführungen der Begriff der Sanierung im weiteren Sinne zugrunde gelegt.

2.5 Krisensymptome und Krisenursachen

2.5.1 Krisensymptome

Der Begriff Symptom ist aus dem griechischen Wortstamm symptoma abgeleitet, und bedeutet im allgemeinen Sprachgebrauch: „Etwas, das auf etwas anderes schließen lässt“. Auf den betriebswirtschaftlichen Kontext bezogen, sind Krisensymptome die Anzeichen für das Vorhandensein von Unternehmenskrisen. Sie sind aber nicht ursächlich für deren Entstehung. Krisensymptome werden daher als Indikator bzw. Anhaltspunkt für eine Unternehmenskrise angesehen (Vgl. Böckenförde 1996, S. 22ff.). Das jeweilige Krisenstadium kann mittels der vorhandenen Krisensymptome bestimmt werden. Die Beziehung zwischen Krisensymptome und Krisenstadien werden anhand von Beispielen nachfolgend dargestellt:

Stakeholderkrise (Vgl. Crone / Werner 2012, S. 11)

- zunehmende Fluktuation von Führungskräften- und Fachkräften
- Unstimmigkeit bzw. offene oder verdeckte Konflikte innerhalb / zwischen den Gesellschaftern und der Geschäftsführung
Strategiekrise (Vgl. Crone / Werner 2012, S. 11)
- Marktanteile gehen zurück
- negative Schlagzeilen in der Berichterstattung
- nicht Vorhandensein einer Unternehmenskultur und eines Leitbildes
- Unternehmens- und Personalführung ist nicht verständlich
Produkt- und Absatzkrise (Vgl. Crone / Werner 2012, S. 11)
- Vorratsbestände steigen
- Auftreten von Überkapazitäten und Unterauslastung
- Anzahl der Neukunden verringert sich
- Anstieg Kapitalbindung (Working Capital)
Erfolgskrise (Vgl. Crone / Werner 2012, S. 11)
- Verschlechterung der Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögenskennzahlen
- Höhe der Forderungen steigt
- Cash Flow verschlechtert sich
Liquiditätskrise (Vgl. Crone / Werner 2012, S. 11)
- das Zahlungsverhalten gegenüber Kreditoren ändert sich (Zahlungsschwierigkeiten)
- Cash Flow ist negativ bzw. unzureichend
- keine Durchführung von neuen bzw. notwendigen Investitionen, Anlagevermögen vermindert sich.

[...]

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Entwicklung eines Ursachen-Wirkungsmodells der Krisenursachen und Krisensymptome im Rahmen von Unternehmenssanierungen
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Frankfurt
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
84
Katalognummer
V230026
ISBN (eBook)
9783656453376
ISBN (Buch)
9783656454120
Dateigröße
1704 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
entwicklung, ursachen-wirkungsmodell, krisenursachen, krisensymptome, rahmen, unternehmenssanierungen
Arbeit zitieren
Arno Muth (Autor), 2013, Entwicklung eines Ursachen-Wirkungsmodells der Krisenursachen und Krisensymptome im Rahmen von Unternehmenssanierungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/230026

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