Fast Close: Optimierung des Group-Reportingprozesses

Inhaltsverzeichnis

Vorwort und Danksagung

Abbildungsverzeichni

Abkürzungen

1 Kurzfassung

2 Problemstellung und Zielsetzung

3 Aufbau

4 Begriffsdefinition und Grundlagen
4.1. Fast Close
4.1.1 Abgrenzung Hard, Fast, Lean und Virtual Close
4.1.2 Vorteile von Fast Close
4.1.3 Kritische Betrachtung von Fast Close
4.1.4 Voraussetzungen für Fast Close
4.2 Reporting
4.3 Reportingprozess
4.4 Konsolidierungssoftware
4.4.1 Vorteile einer Konsolidierungssoftware
4.4.2 Funktionen der Konsolidierungssoftware "LucaNet"
4.4.2.1 Allgemein
4.4.2.2 Datenmigration
4.4.2.3 Echtzeitverarbeitung
4.4.2.4 Benutzerverwaltung
4.4.2.5 Umgang mit Vorträgen
4.4.2.6 Anpassungsfähigkeit und Flexibilität
4.4.2.7 Reporting und Analyse
4.5. Konzerstruktur der RKH

5 Motivation für verkürzte Abschlusszeiten
5.1 Ursachen für lange Abschlusszeiten
5.2 Potenziale für verkürzte Abschlusszeiten

6 Erstellung eines Fachkonzeptes

7 Allgemeine Optimierungspotenziale
7.1 Prozessmanagement
7.2 Vorziehen
7.3 Vereinfachen
7.4 Standardisieren
7.5 Automatisieren

8 Einzelabschluss

9 Datenmeldung
9.1 Arten von Meldedaten
9.2 Vorbereitung und Übermittlung der Datenmeldung

10 Konsolidierung
10.1 Datenmeldung in das Konsolidierungssystem
10.2 Datenvalidierung und -plausibilisierung
10.3 Korrekturprozess der Meldedaten
10.4 Technische Konsolidierung

11 Geschäftsberichtserstellung
11.1 Berichtsumfang und -effizienz
11.2 Integration der Geschäftsberichte in den Reportingsprozess
11.3 Sequenzielle und parallele Geschäftsberichterstellung

12 Audit Alignment
12.1 Vorgezogene Abschlusserstellungs- und Prüfungstätigkeiten
12.2 Aufeinander abgestimmte Abschluss- und Prüfungsterminpläne

13 Weitere Fast Close-Erfolgsfaktoren
13.1 Saldenabstimmung
13.2 Abgrenzungen
13.3 Einheitlicher Konzern-Kontenplan
13.4 Einheitliches Buchhaltungssystem
13.5 Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens
13.6 Shared-Services-Organisation
13.7 Steuerung von Verantwortlichkeiten
13.8 Organisation des Intercompany-Prozesses
13.9 Organisation des Konzernrechnungswesens

14 Fazit

15 Quellen-/Toolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Begriffswelten

Abb. 2 Fast Close-Methode

Abb. 3 Teilschritte beim Abschlussprozess

Abb. 4 Zeitfenster nach Einsatz der Konsolidierungswerkzeuge

Abb. 5 Erfassungsmöglichkeiten im Group-Reportig-System

Abb. 6 Gesellschaftsstruktur RKH

Abb. 7 Gründe für eine schnellere Berichterstattung Wert (max. Wert = 7)

Abb. 8 Probleme bei der Berichterstattung

Abb. 9 Optimierungspotenziale hinsichtlich der Dimension Zeit

Abb. 10 Prozessschritte im Reporting

Abb. 11 Ansatzpunkte zur Optimierung von Group-Reporting-Prozessen

Abb. 12 Kategorisierung von Validierungen

Abb. 13 Relevanter Harmonisierungsbereich

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Kurzfassung

Da der Trend im Rechnungswesen immer mehr zu einer Art Informationsplattform für Unternehmensentscheidungen geht, ist es notwendig geworden, die hierfür erforderlichen Unterlagen auch zeitnaher zur Verfügung zu stellen, damit nach der Erstellung des Jahresabschlusses noch ausreichend Zeit für die Analysearbeiten der Rechenwerke bleibt.

Die Situation im vorliegenden Unternehmen gestaltet sich aktuell so, dass bislang weder die Einzelabschlüsse noch der Konzernabschluss in der gesetzlich vorgegebenen Frist eingereicht werden.

Folgende Ursachen wurden in diesem Zusammenhang identifiziert:

- Mangelnde Qualität der Zahlen
- Unzureichende Integration der EDV-Systeme
- Überraschungen während der Jahresabschlusserstellung
- Zahlreiche Berichterstattungsebenen
- Unzureichende Kontrolle und unklare Berichterstattungsprozesse
- Wirtschaftsprüfer benötigt zu viel Zeit
- Unzureichende EDV-Unterstützung im Berichterstattungsprozess
- Unterschiedliche Ausgestaltung der Rechnungslegungsgrundsätze

Die RKH hat sich deshalb zu dem Erwerb einer Konsolidierungssoftware entschieden, welche dem Unternehmen dazu verhelfen soll, den Konzernabschluss künftig innerhalb der gesetzlichen Frist zu erstellen. Im Rahmen des ersten Teilprojektes, was auch Gegenstand der Studienarbeit war, hat sich die RKH für die Konsolidierungssoftware „LucaNet“ entschieden. Im zweiten Schritt erfolgt nun die Umsetzung der Optimierungspotenziale, welche sich mit dem eingeführten System umsetzen lassen.

Die eingesetzte Konsolidierungssoftware besitzt folgende Funktionen:

- Datenmigration
- Echtzeitverarbeitung
- Benutzerverwaltung
- Umgang mit Vorträgen
- Anpassungsfähigkeit und Flexibilität
- Tools für Reporting und Analyse

Diese Optimierungspotenziale sollen anhand eines Fast Close identifiziert und umgesetzt werden. Diese Aufgabe lässt sich am besten durch die Erstellung eines Fachkonzeptes bewerkstelligen. Unter Fast Close wird in diesem Zusammenhang die ganzheitliche Durchleuchtung der Prozesse verstanden, welche anschließend radikal neuzugestalten sind.

Als zu optimierende Potenziale wurden in diesem Zusammenhang folgende Punkte identifiziert:

- Intercompany-Abstimmung
- Erstellung von Anhang und Lagebericht
- Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens
- Konsolidierung
- Erstellung der Datenmeldung

Es sind jedoch nicht alle Optimierungspotenzial durch den alleinigen Einsatz der Konsolidierungssoftware umzusetzen. Auch die Disziplin, der am Abschluss beteiligten Mitarbeiter stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Deshalb ist es erforderlich, für die Einhaltung der gesetzten Regen Anreizsysteme zu schaffen.

Neben der reinen Implementierung des Systems, müssen auch alle betroffenen Bereiche in den Prozess mit eingebunden werden. Eine besonders hohe Akzeptanz für das Projekt kann damit erlangt werden, wenn die Initiierung direkt von der Unternehmensführung ausgeht.

2 Problemstellung und Zielsetzung

Der Trend im Rechnungswesen geht immer mehr zu einer Art Informationsplattform und ist für Managemententscheidungen extrem wichtig geworden. Die veraltete Sichtweise der reinen Zahlenverwaltung wird nach und nach abgelöst. Unternehmen müssen auf diese Veränderung also reagieren, um am Markt erfolgreich bestehen bleiben zu können.¹

Ziel muss es daher sein, ein effizientes Rechnungswesen zu entwickeln, indem Schwächen weitestgehend vermieden werden um zuverlässige und schnell verfügbare Daten bereit zu halten. Das bedeutet, dass die heutige Aufgabe des Rechnungswesens in der zeitnahen und widerspruchsfreien Informationsaufbereitung und -weitergabe besteht, die wiederum mit geringen Kosten zu erfüllen ist. Diese Aufgabe kann nur durch einen ganzheitlich durchdachten Veränderungsprozess bewerkstelligt werden.¹

Vor allem in Bezug auf die deutschen Krankenhäuser wird diese Anforderung immer wichtiger, was damit zusammenhängt, dass sich zu Beginn der neunziger Jahre die Wettbewerbsbedingungen drastisch verändert haben. Ursache hierfür war die neue Gesetzgebung, um der angespannten finanziellen Lage der Krankenkassen entgegen zu wirken.²

Der Trend zu einer nachhaltigen Wirtschaftlichkeit ist somit auch bei den Krankenhäusern angekommen. Seitdem ist es auch in diesem Bereich unabdingbar geworden, Prozesse wirtschaftlich zu gestalten um am Markt bestehen bleiben zu können.² Dies bezieht sich somit ebenso auf den Finanzbereich, welcher auch dafür verantwortlich ist, der Geschäftsführung die Daten für Unternehmensentscheidungen bereitzustellen.

Diese Aufgabe lässt sich nur durch Effizienzsteigerungen mittels Abbau von Überkapazitäten bewerkstelligen, ebenso durch die Nutzung von Lerneffekten und der Analyse des Kostenmanagements.

Somit hat auch die Bedeutung des Rechnungswesens in den deutschen Krankenhäuser in den letzten Jahren deutlich zugenommen, da hier die benötigten Informationen ermittelt und ausgewertet werden, welche zur effektiven und effizienten Unternehmenssteuerung notwendig sind. Eine schnelle und qualitativ hochwertige Bereitstellung dieser Daten ist in der heutigen Zeit also als unbedingt notwendig anzusehen.³

Die Situation in der RKH stellt sich aktuell so dar, dass die Testate der Einzelabschlüsse der Konzerntöchter durch die Wirtschaftsprüfer nicht innerhalb der gesetzlich festgelegten Frist vorliegen. Dadurch ist ein Zusatzvermerk im Prüfbericht von Nöten, welcher Aufschluss darauf gibt, warum die Frist nicht eingehalten werden konnte. Dies gilt es künftig jedoch zu vermeiden.

Da der Konzernabschluss auf dessen Datenbasis aufbaut, zieht sich diese zeitliche Verzögerung hier weiter nach. Die Geschäftsführung, Geldinstitute und Versicherungsunternehmen und der Aufsichtsrat können somit nicht zeitnah mit den von ihnen geforderten Informationen bedient werden. Daraus ergeben sich unnötige Doppelarbeiten durch vorläufige Berichtserstellungen, welche nicht die gewünschte Qualität aufweisen. Zudem sorgen diese Verzögerungen auch bei anderen wichtigen Projekten für zeitliche Diskrepanzen, was sich auch auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken kann.

Weiter erfordert ein modernes Rechnungswesen nicht nur eine schnellere, sondern auch eine regelmäßigere Berichterstattung, um überhaupt den benötigten Spielraum für die Interpretationen und Ableitung von Handlungsbedarf dieser Werte zu gewährleisten. Das lässt sich allerdings nur dann bewerkstelligen, wenn die Daten schneller verfügbar gemacht werden.⁴

Zielsetzung des Verantwortungsbereiches des externen Rechnungswesens der RKH war es daher, im ersten Schritt ein integriertes Konsolidierungssystem zu implementieren⁵, um für alle Einzelabschlüsse eine gleiche Datenbasis zu gewährleisten. Dieses System soll dem Unternehmen nun dazu verhelfen, dass gesetzte Ziel der zeitlichen Einsparung im Abschlussprozess zu erreichen.

Im zweiten Schritt des Implementierungsprozesses gilt es nun, die vorhandenen Prozesse durch eine ganzheitliche Geschäftsprozessoptimierung an das neue System anzupassen, um daraus die vollen Optimierungspotenziale des Abschlussprozesses auszuschöpfen.

Da sich dieses Vorhaben jedoch aufgrund zeitlicher Verzögerungen des erstgenannten Projektes noch in den Anfängen befindet, gibt der Verfasser dieser Arbeit lediglich Handlungsempfehlungen zu den theoretisch ausgearbeiteten Inhalten. Diese Arbeit beschreibt demnach kein bereits abgeschlossenes Projekt.

Im dritten Schritt sollen die Funktionen des Systems bezüglich der Unternehmensplanung und Kennzahlen nach und nach weiter ausgebaut werden. Dieses Thema ist jedoch nicht Bestandteil dieser Arbeit und wird hier deshalb auch nicht weiter behandelt.

3 Aufbau

Da es sich bei der RKH um kein international ausgerichtetes Unternehmen handelt wurden Themen, welche diesen Aspekt - wie beispielsweise die Währungsumrechnung - betreffen, nicht im Rahmen dieser Arbeit behandelt.

Auch behandelt diese Thesis ausschließlich die Inhalte des externen Rechnungswesens. Ein Vergleich zum internen Rechnungswesen wird nur bei der Thematik der Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens gezogen. Unter dem Begriff Buchhaltung wird innerhalb dieser Arbeit also vom klassischen, externen Rechnungswesen ausgegangen.

Die Arbeit baut sich so auf, dass zunächst die allgemeinen Begrifflichkeiten und Grundlagen ausgearbeitet werden, um dem Leser eine Orientierung und Abgrenzung der verwendeten Begriffe zu geben.

Anschließend wird geklärt, welche Motivationen überhaupt bestehen um den Abschlussprozess effizienter zu gestalten. Hierzu werden die Ursachen für lange Abschlusszeiten geklärt und abschließend die vorhandenen Potenziale zur Verkürzung dieses Prozesses aufgezeigt.

Da die Erstellung eins Fachkonzeptes die wesentliche Grundlage darstellt, um ein Fast Close-Projekt in die Tat umzusetzen, wird diesem Teil ein eigene Kapitel gewidmet.

Darauf folgt der Hauptteil dieser Arbeit, welche die einzelnen Schritte des Abschlussprozesses durchleuchtet. Hier werden die theoretisch ausgearbeiteten Inhalte mit den Funktionen des Konsolidierungssystems verknüpft und geprüft, wie sich diese sinnvoll und effizient umsetzen lassen.

Abschließend werden weitere Handlungsempfehlungen erläutert, welche sich nicht direkt mittels einem Konsolidierungssystem umsetzen lassen, jedoch ebenso notwendige Optimierungspotenziale beinhalten, mit welchen sich das Reporting schneller umsetzen lässt.

Der Schlussteil dieser Arbeit bildet das Fazit. Hier gibt der Verfasser dieser Arbeit dem Unternehmen - neben den allgemeinen Schlussfolgerungen und der Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen - abschließende signifikante Verbesserungsempfehlungen - sogenannte „Quick Wins“ - welche sich zeitnah umsetzen lassen und dennoch einen effizienten Nutzen aufweisen können.

In den einzelnen Kapiteln und Abschnitten wird zu Beginn zuerst auf die allgemeinen theoretischen Inhalte eingegangen, welche in der Literatur behandelt werden. Anschließend findet der Transfer zum Unternehmen statt, indem die bisher umgesetzten Themen behandelt oder Handlungsempfehlungen für das weitere Vorgehen gegeben werden.

4 Begriffsdefinition und Grundlagen

Da Begrifflichkeiten in der Literatur oft unterschiedlich gehandhabt werden, dient dieses Kapitel dem Leser dazu, ein gemeinsames Verständnis und eine Orientierung zu den, in dieser Arbeit verwendeten Begriffe zu erlangen. Des weiteren werden die wesentlichen Grundlagen erörtert, welche Bestandteil und auch Grundlage dieser Arbeit sind.

4.1 Fast Close

Unter Fast Close wird die strukturierte Vorgehensweise verstanden, welche es ermöglicht, Abschlussberichte deutlich schneller zu generieren und zur Verfügung zu stellen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich ein Fast Close Abschluss von einem „normalen“ Abschluss grundlegend unterscheidet oder gar eine schlechtere Qualität aufweist. Denn bei diesem Prozess-Reengineering sind die geltenden Rechtsvorschriften ebenso einzuhalten.⁶

Die Optimierung durch einen Fast Close setzt demnach voraus, dass der gesamte Abschlussprozess kritisch betrachtet und in Frage gestellt wird, da sich nur so eine deutliche Beschleunigung erreichen lässt. Werkzeuge in diesem Zusammenhang sind daher:⁷

- Prozess-Reengineering
- Standardisierung
- Erweiterung der IT-Unterstützung⁷

Ein Fast Close ist demnach als ein primäres Organisationsthema anzusehen, da es im Grundprinzip darum geht, den gesamten Prozess ganzheitlich zu durchleuchten um ihn anschließend radikal neu zu gestalten.⁸ Entwickelt wurde das Abschluss-Redesign namens Fast Close von der amerikanischen Unternehmensberatung KPMG Consulting.⁹

4.1.1 Abgrenzung Hard, Fast, Lean und Virtual Close

Der Begriff des Fast Close hat in der Vergangenheit viele Anhänger gefunden, welche nicht darauf verzichtet haben, dieses Modell auf ihre eigenen Anforderungen und Wünsche auszuweiten. Das hat zur Folge, dass heutzutage immer mehr Ansätze zur Beschleunigung des Abschlussprozesses in der Literatur kursieren.

Die folgende Grafik soll daher dazu dienen, die wesentlichen Unterschiede der verschiedenen Ansätze, bzw. Methoden zu verdeutlichen und eine Abgrenzung zum - im Weiteren Verlauf behandelten Fast Close - zu geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Begriffswelten¹⁰

Da ausschließlich die Thematik des Fast Close Bestandteil dieser Thesis ist, wird hier auf die weiteren Ansätze nicht weiter im Detail eingegangen.

4.1.2 Vorteile von Fast Close

Der Vorteil eines optimierten Abschussprozesses birgt vielerlei Gründe. Auf die wesentlichsten wird in diesem Abschnitt eingegangen.

In der Regel hat ein Unternehmen keine Wahl was die Frist anbelangt, zu welcher der Jahresabschluss aufgestellt sein muss. Das liegt daran, dass die Gesetzgebung den Zeitpunkt der Abschusserstellung festschreibt. So besagt § 264a HGB, dass Kapitalgesellschaften den Jahresabschluss inkl. Lagebericht drei Monate nach Ablauf des Geschäftsjahres abzuschließen haben. Der Konzernabschluss ist laut § 290 Abs. 1 HGB innerhalb von fünf Monaten nach Abschluss des Geschäftsjahres aufzustellen.¹¹

So verbleiben lediglich zwei Monate nach Erstellung der Einzelabschlüsse für den konsolidierten Konzernabschluss, was für Unternehmen automatisch die Motivation eines optimierten Abschlussprozesses mit kurzen Zeiten mit sich bringt.

Dennoch sollten kurze Abschlusszeiten im Rechnungswesen im jeden Fall als selbstverständlich angesehen werden, da sie generell auch auf einen qualitativ hochwertigen Abschlussprozess mit einer gewisser Professionalität und Seriosität hindeuten.¹²

Es gibt jedoch noch weitere Gründe, welche dafür sprechen:

So ist diese Art der Optimierung auch für die Motivation und Zufriedenheit der im Abschlussprozess eingebundenen Personen sinnvoll. Das liegt daran, dass die Arbeitszeitbelastung in den Spitzenzeiten der Abschlusserstellung enorm hoch sein kann, da häufig in der sogenannten heißen Phase viele Überstunden und Wochenendbzw. Feiertagsarbeiten anfallen.¹²

Des Weiteren bleibt gerade für die wichtige Analyse der Zahlenwerke zu wenig bis gar keine Zeit mehr. Das ist besonders fatal, da gerade diese Analysearbeiten so signifikant für die Unternehmenssteuerung sind. Gerade weil ein Jahresabschluss ohnehin schon vergangene Werte aufzeigt, verbleibt der Unternehmensführung also umso weniger Zeit, auf mögliche Veränderungen rechtzeitig zu reagieren, desto länger dieser Prozess andauert.¹²

Verkürzte Abschlusszeiten beinhalten also nicht nur zeitliche, sondern auch vor allem qualitative Merkmale. Auch mit der sogenannten Forecastrechnung mit der die Planwerte für die kommenden Jahre angesetzt werden, kann erst sehr viel später begonnen werden, da die dafür relevanten Daten noch nicht zur Verfügung stehen.¹²

Aber auch das Ansehen auf dem Kapitalmarkt steigt, desto schneller die Bilanzwerte zur Verfügung stehen, da anhand dieser Daten, die Kreditwürdigkeit und der anzusetzende Zinssatz eines Unternehmens, bei Aufnahme von Darlehen bemessen wird.

Ziel muss es daher sein, den Jahresabschlussprozesses von der reinen Projektarbeit in die Routinetätigkeit umzuwandeln. Das hat den Vorteil, dass die Tätigkeiten, welche ansonsten nur einmal jährlich ausgeführt werden, zu einer Art Routinetätigkeit werden.¹²

Ein Fast Close verfolgt demnach die Absicht, überflüssige, redundante und insofern nicht wertschöpfende und zeitraubende Inhalte des Abschlussprozesses zu eliminieren. Unter wertschöpfenden Tätigkeiten werden in diesem Zusammenhang die Analyse der Zahlen mit der anschließenden Kommentierung von Abweichungen, bzw. Veränderungen und die sich daraus ergebende Ableitung von möglichen Handlungsmaßnahmen verstanden.

Als nicht wertschöpfende Tätigkeiten bezüglich des Abschlussprozesses wurden in der RKH folgende beispielhafte Merkmale identifiziert:

- Sammlung von Zahlen
- Korrekturen der Zahlen durch Inkonsistenzen
- Auf- und Überarbeitung der Zahlenwerte

Zusammengefasst sind die Vorteile eines Fast Close demnach die schneller verfügbaren Daten bei verbesserter Qualität und der effizientere Einsatz der vorhandenen Ressourcen. Diese Vorteile bieten den Mitarbeitern dann die Möglichkeit, auch für andere interne Projekte früher zur Verfügung zu stehen, da weniger Mehrarbeit zu leisten ist und zuletzt die daraus resultierende Reduktion der Rückstellungen für die Jahresabschlusskosten inkl. Überstunden, welches dem Unternehmen zu Gute kommt.¹³

4.1.3 Kritische Betrachtung Fast Close

In der Literatur sind neben den Vorteilen bezüglich eines Fast Close natürlich auch einige Kritikpunkte zu finden. Diese gilt es innerhalb dieses Abschnittes zu widerlegen.

So wird oftmals behauptet, dass ein schnellerer Abschluss ohne jegliche Qualitätseinbußen gar nicht möglich sei. Will man dieser Aussage widersprechen, so müssen zunächst die Einflussfaktoren des Rechnungswesens verstanden werden, welche sich auf den Abschlussprozess auswirken.

Diese bestehen aus den klassischen Merkmalen:

- Zeit
- Qualität und
- Kosten

und sind in der Form eines Dreieckes zu setzen, was bedeutet, dass zwischen diesen Faktoren auch Abhängigkeiten bestehen.

Wird von einem Fast Close nun also erwartet, den Abschluss lediglich in kürzerer Zeit abzuwickeln ist die Kritik an diesem Vorhaben natürlich berechtigt. Bei der Umsetzung eines Fast-Close Projektes darf der Fokus also nicht nur bei dem Merkmal der Zeit liegen. Ziel muss sein, neben der Zeit auch die Qualität und Kosten in Einklang zu bringen.¹⁴

Typische Fehler bei der Umsetzung eines Fast Close sind daher:

- Vernachlässigung von Abhängigkeiten
- Merkmal liegt ausschließlich auf der Geschwindigkeit
- Wichtige Informationen werden durch Schätzungen ersetzt¹⁵

Aussagen, dass ein schnellerer Abschluss zu deutlichen Qualitätsverlusten führt, weil Werte nur vereinfacht oder gar geschätzt werden, bzw. die Sorge besteht, dass eine Prozessbeschleunigung mit nachlässigem Arbeiten gleichzusetzen ist, treffen demnach nicht zu. Vielmehr ergibt sich die Qualität erst durch einen Fast Close, da Prozesse hier zumeist erstmals durchleuchtet und anhand dieser neu gewonnenen Erkenntnisse verbessert werden müssen.¹⁶

Somit wird im Abschlussprozess wertvolle Zeit eingespart, weil Nacharbeiten und Fehlerkorrekturen entfallen und somit für signifikantere Arbeiten, wie der Analyse der Zahlenwerke genutzt werden können. Es sind also nicht die befürchteten Schätzungen welche zu einer verkürzten Abschlusszeit führen, sondern das Re-Engineering des gesamten Abschlussprozesses.¹⁷

Auch die - in der Literatur häufig vorkommende - Kritik einer reinen Modeerscheinung kann vor dem Hintergrund der regelmäßig veröffentlichte und aktualisierte Fast CloseStudien widerlegt werden.¹⁸

4.1.4 Voraussetzungen für Fast Close

Für die Umsetzung eines Fast Close Projektes im Unternehmen, kann der alleinige Einsatz einer Konsolidierungssoftware noch keinen wirklichen Nutzen für verkürzte Abschlusszeiten mit sich bringen. Es sind vielmehr die Rahmenbedingungen und die ganzheitliche Prozessbetrachtung, welche anzupassen und zu optimieren ist, um den vollen Erfolg dieser Technologie auszuschöpfen.

Um den Effekt des Fast Close zu nutzen, muss schlussendlich das Ziel sein, den Engpass während der heißen Phase des Jahresabschlusses zu verringern, indem möglichst viele Aufgaben gleichmäßig auf das laufende Geschäftsjahr verteilt werden.¹⁹

Die folgende Grafik zeigt die wesentlichen Schritte an, nachdem ein Fast Close-Projekt abzulaufen hat:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Fast Close-Methode²⁰

Demnach ist innerhalb der Projektinitialisierung und Gap-Analyse der Schwerpunkt auf die Analyse gelegt, während das Re-design und die anschließende Implementierung durch die Umsetzung des Vorhabens zustande kommen.

Der gesamte Vorgang ist jedoch als ein Change Management anzusehen. Innerhalb dieser Arbeit wird die Stufe 1 der Abbildung innerhalb des Kapitels „Erstellung eines Fachkonzeptes“ behandelt.

Für die Gap-Analyse sind die folgenden Punkte innerhalb der gebildeten Projektgruppe inhaltlich zu klären, bzw. abzustimmen:

- Minimierung von Lehrlaufzeiten
- Vereinfachung voneinander abhängigen Prozessen
- Automatisierung von Routinetätigkeiten
- Vorziehen von abschlussrelevanten Aufgaben
- Verlagerung nicht relevanter Tätigkeiten auf einen späteren Zeitpunkt um Mitarbeiter während der kritischen Phase zu entlasten
- Modifizierung von Bewertungsverfahren²¹
- Umgestaltung der Prozesse statt kontinuierlicher Verbesserung
- Berücksichtigung von Zeit, Qualität und Kosten
- Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten, wie beispielsweise die Vermeidung mehrfacher manuellen Dateneingaben²²
- Frühestmögliche Klärung von Abstimmungsdifferenzen
- Eliminierung unnötiger Prozessschleifen
- Enge Verknüpfung von Prozess-Reengineering bei Einsatz von Technologien

All diese Punkte gilt es, innerhalb der gebildeten Projektgruppe zu durchleuchten.²³

4.2 Reporting

Als Reporting wird die systematische, strukturierte und zeitnahe Versorgung der verschiedenen Adressaten mit den erforderlichen konsistenten Informationen verstanden.²⁴

Die Adressaten sind nach externen und internen Interessensgruppen zu unterscheiden. Unter den internen Adressaten werden beispielsweise die Geschäftsführung, der Aufsichtsrat oder Vorstand verstanden. Als die wichtigsten externen Adressaten sind Investoren, Kreditgebern und der Fiskus zu nennen.²⁵

Da sich der Schwerpunkt dieser Arbeit mit dem externen Rechnungswesen befasst, wird im weiteren Verlauf auch ausschließlich nur auf diese Thematik weiter eingegangen.

In dieser Arbeit wird unter Reporting die Berichterstattung der Einzelgesellschaften an den Konzern verstanden. Diese Daten bilden anschließend die Grundlage für den Konzernabschluss sowie für Analysen. Mit Group-Reporting wird demnach die Jahresabschlusserstellung des Konzerns bezeichnet.

Die Inhalte der genannten Berichte - welche jede einzelne Tochter dem Konzern zu melden hat - umfassen folgende Inhalte:

- Bilanz
- GuV
- Anlagen-, Verbindlichkeits- und Forderungsspiegel
- Ertragslage
- Finanzielle und nicht finanzielle Angaben für Anhang und Lagebericht

Auf Konzernebene sind zusätzlich noch diese weiteren Berichte aufzustellen:

- Eigenkapitalspiegel
- Cash Flow
- Vermögenslage

Die Bündelung dieser Berichte ergeben zusammengefasst den Summenabschluss der RKH, welcher anschließend zu konsolidieren ist.

Im Verlauf dieser Arbeit werden im Bezug auf das Reporting auch wahlweise die Begriffe Jahresabschluss oder vereinfacht nur Abschluss verwendet.

4.3 Reportingprozess

Der Reportingprozess der RKH ist durch folgende Merkmale charakterisiert:

- Unternehmensübergreifend; zieht mehrere Gesellschaften mit ein
- Zeitraum geht über mehrere Monate
- Kombination aus manuellen und automatisierten Aktivitäten mit Potenzial zur weiteren Automatisierung
- Komplexität
- Abteilungen wie Einkauf und Personal sind an Aktivitäten beteiligt²⁶

Die folgende Abbildung stellt den typischen Ablauf eines Reportingprozesses dar, welcher sich auch von der Vorgehensweise der RKH nicht unterscheidet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Teilschritte beim Abschlussprozess²⁷

Der Reportingprozess ist nach Möglichkeit als Projektorganisation in das Unternehmen zu integrieren. Das ermöglicht den Mitarbeitern, die täglich anfallenden Arbeiten weiterhin auszuführen, auch während der Abschlusszeit.²⁸

Werden im Verlauf dieser Arbeit die Begriffen Abschlussarbeit oder -prozess verwendet, so ist dies auf die gleiche Definition wie der Reportingprozess zurückzuführen. Auch hier wird bezüglich der Konzernabschlusserstellung der Begriff Group-Reportingprozess analog verwendet.

4.4 Konsolidierungssoftware

Tabellenkalkulationsprogramme wie MS Excel sind in ihren Konfigurationsmöglichkeiten sicherlich flexibel, doch bringen Änderungen an der Unternehmensstruktur, sowie wechselnde Anforderungen solche Programme häufig an ihre Grenzen. Die Folgen sind Risiken im Datenaustausch und die damit verbundenen Fehlerquellen. Auch bieten Tabellenkalkulationsprogramme keine finanzspezifischen Analysemöglichkeiten.²⁹

Um die Jahresabschlusserstellung zu unterstützen, wurden daher Konsolidierungssysteme konzipiert, welche eine schnellere Aggregation der einzelnen Daten erlaubt.³⁰

Der folgende Abschnitt dient dazu, die Vorteile eines solchen Verfahrens aufzuzeigen.

4.4.1 Vorteile einer Konsolidierungssoftware

Der Vorteil einer Konsolidierungssoftware wird deutlich, wenn folgende Grafik dazu betrachtet wird. Hier wurden die verschiedenartigen Abläufe der Jahresabschlusserstellung durchleuchtet und zeigen nun die Unterschiede des Zeitaufwandes an, welchen die Firmen für die Konzernabschlusserstellung mit verschiedenen Systemen benötigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zeitfenster nach Einsatz der Konsolidierungswerkzeuge³¹

Besonders auffällig in dieser Grafik ist der zeitliche Unterschied bei Einsatz des Tabellenkalkulationsprogrammes MS Excel und einem Konsolidierungssystem. So lässt sich laut dieser Abbildung das Zeitaufwand für die Jahresabschlusserstellung mittels eines geeigneten Systems um bis zu 60 Tage verringern.

Auch das eingesetzte Buchhaltungssystem E+S der RKH erbringt nicht die notwendigen Funktionen, um einen konsolidierten Konzernabschlusses in der gewünschten Qualität aufzustellen, da das System nicht darauf ausgelegt ist. Daher wurde diese Aufgabe bislang ebenso mit MS Excel ausgeführt, was nicht nur fehleranfällig war, sondern auch viel Zeit in Anspruch nahm. Die Entscheidung der RKH für ein geeignetes System für den Abschussprozess lag somit auf der Hand.

[...]

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¹ Vgl. Pfitzmayer, 2005, S. 9; Eppinger, 2012, S. 85

² Vgl. Weber, o. J., S. 9

³ Vgl. Weber, o. J., S. 13-14

⁴ Vgl. Weber, o. J., S. 54; o.V., 2001, S. 245

⁵ Vgl. Mühleisen, 2013, S. 1

⁶ Vgl. Oehler, 2004, S. 438; Wassermann, 2011, S. 252; Rautenstrauch/Hunziker, http://www.weka-finanzen.ch/praxisreport_view.cfm?nr_praxisreport=341 (Stand: 08.03.2012).

⁷ Vgl. Oehler, 2004, S. 438; Wassermann, 2011, S. 252

⁸ Vgl. Oehler, 2006, S. 361

⁹ Vgl. Kernahan, 1999, S. 46

¹⁰ Vgl. Pfitzmayer, Management Circle Seminar, gehalten am 26./27.05.2004

¹¹ Vgl. Piwinger, 2007, S. 454

¹² Vgl. Pfitzmayer, 2005, S. 37; Bragg, 2009, S. 2-3

¹³ Vgl. Pfitzmayer, 2005, S. 39-40; Drechsler, 2012, S. 4

¹⁴ Vgl. Panitz/Waschkonwitz, 2010, S. 17; Hüttche, 2001, S. 242

¹⁵ Vgl. Oehler, 2004, S. 427

¹⁶ Vgl. Kernahan, 1999, S. 46; Drechsler, 2012, S. 5

¹⁷ Vgl. KPMG, 2003

¹⁸ Vgl. Raschke/Vogel, 2002, S. 277

¹⁹ Vgl. Rautenstrauch/Hunziker, http://www.weka- finanzen.ch/praxisreport_view.cfm?nr_praxisreport=341 (Stand: 08.03.2012).

²⁰ Vgl. Raschke/Vogel, 2002, S. 284

²¹ Vgl. Pfitzmayer, 2005, S. 37-41

²² Vgl. Oehler, 2004, S. 442-444

²³ Vgl. Brecht, 2005, S. 310

²⁴ Vgl. Weber/Malz/Lührmann, 2008, S. 9-13

²⁵ Vgl. Panitz/Waschkonwitz, 2010, S. 5; Busse von Colbe, 2011, S. 415

²⁶ Vgl. Oehler, 2004, S. 439

²⁷ Vgl. Oehler, 2004, S. 440

²⁸ Vgl. Jelinek, 2009, S. 408

²⁹ Vgl. Oehler, 2004, S. 435; KPMG Consulting, o. J.; Oehler, 2006, S. 364

³⁰ Vgl. Bächstädt, 2006, S. 7

³¹ Vgl. Jones/Balling, 2002, S. 17