Internationalisierungsstrategien bei Handelsbetrieben am Beispiel Aldi

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Begrifflichkeiten

3. Markteintrittsstrategien
3.1. Überblick Markteintrittsstrategien
3.2. Vor- und Nachteile der Filialisierung

4. Marktbearbeitungsstrategien
4.1. Standardisierung als Marktbearbeitungsstrategie
4.2. Ausgewählte Standardisierungsmöglichkeiten im Handelsmarketing-Mix

5. Timingstrategien
5.1. Allgemeine Begrifflichkeiten
5.2. Vor- und Nachteile der Pionierstrategie
5.3. Vor- und Nachteile der Folgestrategie
5.4. Markpräsenz auf Inlands- und Auslandsmärkten

6. Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise auf die Internationalisierung der Aldi-Gruppe

7. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vor- und Nachteile der Filialisierung

Tab. 2: Vor- und Nachteile der Timingstrategien

Tab. 3: Internationale Marktpräsenz der Aldi- Gruppe

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Markteintrittsstrategien

Abb. 2: Strategische Konzeptionen für das internationale Marketing

Abb. 3: Standardisierung im Food/Near-Food-Handel

Abb. 4: Grundtypen länderspezifischer Timingstrategien

1. Einführung

Im Zuge der zunehmenden Internationalisierung und der damit einhergehenden Intensivierung des Wettbewerbs sind Handelsunternehmen aufgefordert, ihre Aktivitäten nicht nur auf den heimischen Markt zu konzentrieren, sondern im Rahmen von Internationalisierungsstrategien eine zielgerichtete Bearbeitung der Auslandsmärkte zu forcieren. Während der Handel traditionell internationalen Beschaffungsaktivitäten nachgeht, ist eine absatzseitige Internationalisierung erst verstärkt seit Mitte der achtziger Jahre zu beobachten (Ferring 2001, S. 1ff.; Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S. 517). Als wesentliche Gründe lassen sich exogene Umweltfaktoren anführen: die Liberalisierung des Welthandels, die regionalen Integrationen, die Öffnung Osteuropas sowie die Marktsättigung im Stammland. Darüber hinaus wirken die sich abzeichnende Angleichung der Konsumentengewohnheiten sowie das mittel- und langfristige Absatzpotenzial im Gastland als förderliche Determinanten der handelsbetrieblichen Internationalisierung (Zentes 1995, S. 1031; Anderer 1997, S. 4).

In diesem Zusammenhang zählt die Unternehmensgruppe Aldi zu den erfolgreichsten international tätigen Handelsunternehmen. Im Folgenden bezeichnet „Aldi“ die Aldi-Gruppe Nord und Süd. Die Anfänge des Aldi-Imperiums mit weltweit geschätztem Umsatz von 53 Milliarden Euro (Schnettler 2010) gehen zurück in das Jahr 1946, in welchem die Brüder Karl und Theo Albrecht das elterliche, 100 Quadratmeter große Lebensmittelgeschäft in Essen-Schoenbeck übernahmen. Nachkriegsbedingt mussten sie mit einem sehr schmalen Sortiment von maximal 280 Artikeln beginnen. Dieses Konzept erwies sich jedoch als so erfolgreich, dass bis 1950 bereits 13 Filialen entstanden. Ab 1950 verfolgten die Albrecht Brüder neben dem Grundsatz des kleinen Warenangebotes, den des niedrigen Preises (Brandes 1998, S. 19). Der erste Aldi wurde als „Albrecht Discount“ (Al-Di) 1962 in Dortmund eröffnet (Brandes 1998, S. 27; Boldt/Jensen/Schwarzer 2009, S. 34). Bereits 1961 teilten die Gebrüder Albrecht ihre Geschäftsaktivitäten in Deutschland in zwei rechtlich selbstständige, finanziell und organisatorisch unabhängige Gesellschaften auf: Aldi Nord unter der Leitung von Theo Albrecht und Aldi Süd unter der Leitung von Karl Albrecht. Die Schwestergesellschaften sind kooperativ freundschaftlich verbunden (Brück 2008) und sprechen sich in grundlegenden Entscheidungen ab (Brandes 1998, S. 28; Boldt/Jensen/Schwarzer 2009, S.34). Seit 1968 ist die Aldi-Gruppe länderweise getrennt nach Aldi Nord und Süd im Ausland tätig. Aldi Nord beschränkt sich dabei auf den Nordosten, Westen und Südwesten Europas. Aldi Süd bedient den Süden und Südosten Europas und die englischsprachigen Märkte, wie USA, Australien, Großbritannien und Irland (Boldt/Jensen/Schwarzer 2009, S.34).

In der vorliegenden Ausarbeitung soll die absatzseitige Internationalisierung des diskontierenden Einzelhandelsunternehmens Aldi anhand ausgewählter Entscheidungsfelder wie Markteintritt, Marktbearbeitung und Timing sowie die Auswirkungen der Wirtschaftskrise analysiert werden.

2. Begrifflichkeiten

Ein Discounter besitzt ein auf raschen Umschlag ausgerichtetes Warensortiment und bietet dieses zu niedrig kalkulierten Preisen unter dem weitgehenden Verzicht auf Dienstleitungen an (Theis 2007, S. 227). Gemein ist allen Discounter, dass sie gegenüber klassischen Supermärkten auf geringeren Verkaufsflächen mit 300-1000 m² (Supermärkte ab 1000 m²) agieren und das Filialsortiment nur 600-2000 Artikel umfasst (Saldit 2008, S. 27). Weitere Merkmale sind ein „großer, teilweise ausschließlicher Anteil an Handelsmarken, Selbstbedienung und einfache unspektakuläre Filialgestaltung“ (Saldit 2008, S. 29). Innerhalb der Kategorie der Discounter kann weiter zwischen sogenannten Hard-Discounter und Soft-Discounter bzw. Markendiscounter differenziert werden (Twardawa 2006, S. 379). Während die Hard-Discounter, zu denen Aldi und Lidl zählen, durch die aufgezeigten Discount-Merkmale zu beschreiben sind, bieten Soft-Discounter bzw. Markendiscounter, wie Netto und Penny, einen größeren Anteil an Herstellermarken an (Twardawa 2006, S. 380). Allerdings nähert sich die Konzeption des Warensortimentes unter steigendem Wettbewerb mehr und mehr an, so führen Hard-Discounter mehr Herstellermarken und Markendiscounter führen mehr Handelsmarken im Sortiment (Twardawa 2006, S. 380).

3. Markteintrittsstrategien

3.1. Überblick Markteintrittsstrategien

Eine Kernfrage der Internationalsierung ist die Wahl der Eintrittsstrategie in ausländische Märkte. Die möglichen Betätigungsformen können nach unterschiedlichen Kriterien kategorisiert oder gruppiert werden (Fuchs/Apfelthaler 2009, S. 320). Die Systematisierung nach Zentes (1993, S.67) differenziert die Optionen des Markteintrittes in einer ersten Stufe danach, ob der Schwerpunkt der Wertschöpfung im Stammland des Unternehmens, also im Inland, oder, ob diese im Zielland und damit im Ausland liegt. Befindet sich der Wertschöpfungsschwerpunkt im Ausland, kann weiter unterschieden werden, ob das Unternehmen Kapital transferiert, d. h., Investitionen tätigt oder nicht.

Anmerkung: Diese Differenzierungen betreffen auch die Betätigungsformen im Markt und sind nicht lediglich nur als Markteintrittsstrategien zu betrachten (Zentes/Schramm/Klein 2010, S. 217 mit Verweis auf Zentes 1993, S.67).

Export ist die Markteintritts- und Betätigungsform mit inländischem Wertschöpfungsschwerpunkt. Lizenzierung, Know-How-Verträge und Franchising bilden einen ausländischen Wertschöpfungsschwerpunkt ohne Kapitaltransfer. Equitiy-Joint-Ventures, Akquisitionen und die Errichtung von Tochtergesellschaften erfordern Kapitaltransfer und sind ebenso durch ausländischen Wertschöpfungsschwerpunkt gekennzeichnet (Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010, S. 218).

Abb.1: Markteintrittsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Zentes 1993, S. 67.

Unter Export versteht man den gewerbsmäßigen, grenzüberschreitenden Absatz eigens produzierter Güter und Dienstleistungen ins Ausland (Bogner/Brunner 2008, S. 132). Lizenzierung ist die vertragliche Überlassung an einer rechtlich geschützten Erfindung oder ungeschützten Erfindung bzw. Technologie gegen Entgelt oder anderen Kompensationsleistungen (Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010 S. 232). Beim Franchising überlässt der Franchisegeber vertraglich einem rechtlich selbstständigen Franchisenehmer ein umfassendes Beschaffungs-, Absatz-, Organisations- und Managementkonzept gegen Gebühr. Der Franchisegeber hat dabei starke Weisungs- und Kontrollrechte (Kutschker/Schmid 2008, S. 247). Equity–Joint-Venture ist eine Unternehmung mindestens zweier Partner, in der zumeist gemeinsam eine neue Unternehmung gegründet wird und Kapital, Risiko und Führungsverantwortung kooperativ getragen werden (Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010, S. 241). Akquisition beinhaltet grundsätzlich jede Form der Beteiligung eines Unternehmens an einem anderen (Bogner/Brunner 2007, S. 132). Die Gründung einer Tochtergesellschaft ist die Bildung einer rechtlich selbstständigen Einheit im Ausland. (Kutschker/Schmid 2008, S. 248 ). Man nennt dies „organisch“, wenn diese Gründung von innen heraus, also in Eigenregie erfolgt (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 217).

Der Markteintritt und die Betätigungsform in ausländischen Märkten erfolgt bei der Aldi-Gruppe durch Gründung von Tochtergesellschaften durch die Muttergesellschaft (Aldi Nord oder Süd) und dem anschließenden Aufbau einer Filialstruktur (Turban/Wolf 2008, S. 17). Aldi tritt nur mit einem Filialnetz mit dem Hard-Discount-System auf, sog. Monotypenfilialisierung (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 223). Nur die ersten Markteintritte der Aldi-Gruppe stellen eine Ausnahme zum organischen Wachstum dar. In Österreich übernahm Aldi Süd die Lebensmittelkette Hofer, behielt deren Namen bei, integrierte diese aber in das Aldi-Vertriebssystem (Boldt/Jensen/Schwarzer 2009, S. 34). Aldi Nord betreibt unterdessen seit 1979 in den USA den Delikatessen Discounter Traders Joe´s (Schnettler 2010). Gleichsam bildete die Kette „Benner Tea of Iowa“ in den USA, die Aldi Süd in den Jahren 1976 aufkaufte, das Grundgerüst für die heutigen Aldi-Filialen (Boldt/Jensen/Schwarzer 2009, S. 34).

3.2. Vor- und Nachteile der Filialisierung

Die Filialisierung hat allgemein den Vorteil unabhängig von externen Geldgebern agieren zu können. Die Unternehmung gestaltet Zeitpunkt, Ablauforganisation, Fortschritt, Ladenlayout und Standortauswahl im Markteintritt und auch bei der Marktbearbeitung frei und selbst (Lingenfelder 2006, S. 158). Durch Ausweitung des Filialnetzes führt die Erhöhung der Nachfragemacht (Möhlenbruch 2006, S. 348) zu Synergieeffekten, zu nennen sind dabei z. B. Kostendegression beim Filialbau oder in der Beschaffung (Bündelungseffekte) (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 224). Die Verhandlungsstärke gegenüber Lieferanten wächst und der Druck auf Wettbewerber erhöht sich. Die Filialisierungsstrategie kann die örtliche Wettbewerbsaktivität senken, wenn durch die Präsenz und Aktivität lokale Wettbewerber ausscheiden. Nichtkostendeckende Filialen können durch das Filialnetz quersubventioniert werden, was Risikoausgleich schafft (Fuchs/Apfelthaler 2009, S. 379).

Intern bietet die Filialisierung zudem eine Reihe von Vorteilen in der Unternehmensführung und Synergien (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 224): Über die Ausübung der Eigentumsrechte, Zielvorgaben, Reporting und der Entsendung von Stammhauspersonal wird durch die Filialisierungsstrategie das größtmögliche Gleichgewicht zwischen Kontroll- und Steuerungspotential einerseits und dem notwendigen Grad der Autonomie der Filiale bzw. Tochtergesellschaft erreicht (Fuchs/Apfelthaler 2009, S. 379). Bezüglich des Stammhauspersonals ist bekannt, dass ein Aufstieg in höhere Positionen bei Aldi Süd an eine Auslandstätigkeit in entsprechenden Filialen gekoppelt ist und daher Anreize geschaffen werden, die Internationalsierung zu unterstützen.

Gleichsam bietet das interne Wachstum optimalen Transfer sowie gleichzeitigen Schutz des Know-Hows und der damit verbundenen Wettbewerbsvorteile. Es wird nicht nur das Konzept exportiert, sondern in gleichem Maße Wissen, Strategien und Finanzierungspotential (Fuchs/Apfelthaler 2010, S. 379). Aldi tritt in der Regel mit der Gründung einer Regionalgesellschaft ein und nutzt sein Wissen über Markteintritt, Standortwahl oder Warenbestückung an jedem Standort. Die Filiale als unselbstständige Einheit wird zentral durch die Tochtergesellschaft bzw. deren Regionaldirektionen verwaltet. Durch diese gebündelte Steuerung des Filialnetzes reduziert sich der Verwaltungsaufwand. Der Erfolg oder Misserfolg der Filialen ist leichter mess- und vergleichbar und lässt sich ergebnisorientiert analysieren. Die Zentralität bringt Kosten- und Zeitersparnis für Werbung und Marketing. Zudem kann die Qualifikation der Mitarbeiter zentral gesteuert und vereinheitlicht werden (Liebmann/Zentes/Swoboda 2008, S. 224).

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