Der Otto Konzern - Wettbewerbsstrategien und E-Commerce im Versandhandel am Beispiel des Otto Konzern

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zentrale Begriffe der Wettbewerbsstrategie nach Porter
2.1 Branchenstruktur und Branchenrentabilität
2.2 Typen von Wettbewerbsstrategien
2.2.1 Kostenführerschaft
2.2.2 Differenzierung
2.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte
2.2.4 Zwischen den Stühlen
2.2.5 Ergebnis / Zusammenfassung

3. Positionierung des Otto Versand und der Versandhandels- branche
3.1 Entwicklung und Merkmale der Branche
3.2. Eckdaten des Unternehmens Otto Versand
3.2.1 Entwicklung des Otto Versand

4. Analyse der Wettbewerbsstrategie des Otto Versand bezogen auf den Internethandel
4.1 Abnehmer und Lieferanten
4.2 Bestehende und potentielle Konkurrenten
4.3 Ersatzprodukte und Ersatzleistungen

5. Diskussion und Bewertung der Wettbewerbsstrategie

6. Strategische Handlungsvorschläge an das Management

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Rahmen dieser Fallstudie möchte ich darstellen, was der Otto Konzern genau umfasst und welche Wettbewerbsstrategien er anwendet.

Dabei werde ich aufzeigen, welche Unternehmen zu Otto gehören, mit welchen Unternehmen Otto kooperiert und wer die Konkurrenten des Otto Konzern sind. Außerdem werde ich auf die Entwicklung der Versandhandelsbranche generell und die Entwicklung von Otto speziell eingehen und dabei aufzeigen, welche Marktposition der Otto Konzern einnimmt und mit welchen Wettbewerbsstrategien er versucht diese Position auszubauen bzw. zu verteidigen.

In Kapitel eins gehe ich zunächst auf die zentralen Wettbewerbsstrategien nach Porter ein und stelle dabei speziell die Strategien der Kostenführerschaft und Differenzierung vor.

In Kapitel zwei stelle ich die Positionierung des Otto Konzern in der Versandhandelsbranche dar. Dazu beschreibe ich zunächst die Eckdaten der Branchenentwicklung und anschließend die Entwicklung des Unternehmens Otto selbst.

In Kapitel drei gehe ich auf die Wettbewerbsstrategien von Otto, auch in Bezug auf den Internet-Handel ein. In diesem Kapitel werden neben der Strategie von Otto auch seine Abnehmer und Lieferanten, sowie seine Konkurrenten und eventuellen Substitute beschrieben.

In den Kapiteln vier und fünf werde ich die Strategien von Otto bewerten und aus meiner Sicht eventuell nützliche Strategien für die Zukunft darstellen.

2. Zentrale Begriffe der Wettbewerbsstrategie nach Porter

Laut Porter ist der Wettbewerb dafür verantwortlich, ob ein Unternehmen Erfolg hat oder nicht.^[1] Das Ziel jedes Unternehmens ist es, mit Hilfe einer Wettbewerbsstrategie eine Position innerhalb der Branche zu finden, in der es die Wettbewerbskräfte für sich positiv beeinflussen kann.^[2]

Porter definiert den Begriff Wettbewerbsstrategie folgendermaßen:

„ Wettbewerbsstrategie ist das Streben, sich innerhalb der Branche, dem

eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren. Ziel der

Wettbewerbsstrategie ist eine gewinnbringende Position, die sich gegen-

über den wettbewerbsbestimmenden Kräften innerhalb der Branche

behaupten lässt.“^[3]

Wettbewerbsvorteile begründen sich in dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann. Dabei ist der Wert das, was die Abnehmer bereit sind zu zahlen. Er ergibt sich entweder aus höheren Leistungen als die der Konkurrenten, wodurch die Abnehmer bereit sind einen höheren Preis zu zahlen, oder aus bei gleicher Leistung niedrigeren Preisen als die der Konkurrenz. Porter benennt zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen, das sind Kostenführerschaft und Differenzierung.^[4]

Nach Porter gibt es außerdem zwei Bereiche, die die Wahl der Wettbewerbsstrategie entscheidend beeinflussen. Dabei handelt es sich um die Attraktivität der Branche, in der das Unternehmen tätig ist und um die relative Wettbewerbsposition, die das Unternehmen innerhalb der Branche besitzt. Beide Bereiche sollten bei der Wahl der Wettbewerbsstrategie berücksichtigt werden. Dabei muss beachtet werden, dass beide Bereiche nicht starr sind, sondern durch die eigene Wettbewerbsstrategie bzw. durch die Wettbewerbsstrategien der Konkurrenten beeinflusst und verändert werden können.^[5]

2.1. Branchenstruktur und Branchenrentabilität

Die Rentabilität, die eine Branche für ein Unternehmen aufweist, richtet sich nach ihrer Attraktivität. Diese wird durch die stärksten Wettbewerbskräfte bestimmt, welche von zentraler Bedeutung für die Strategieentwicklung sind. Denn das oberste Ziel der Wettbewerbsstrategie ist es, die Wettbewerbskräfte zu beherrschen und zum eigenen Nutzen zu verändern.^[6]

Die fünf stärksten Wettbewerbskräfte sind:

- Der Markteintritt neuer Konkurrenten
- Die Gefahr von Ersatzprodukten (Substituten)
- Die Verhandlungsstärke der Abnehmer
- Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Die Rivalität zwischen den vorhandenen Wettbewerbern (Konkurrenz)

Diese fünf Wettbewerbskräfte bestimmen gemeinsam, ob die Unternehmen einer Branche Gewinne erwirtschaften können oder nicht. Die Stärke der fünf Wettbewerbskräfte ist von Branche zu Branche unterschiedlich, was zu unterschiedlichen Branchenrentabilitäten führt.^[7]

Die Branchenrentabilität ist eine Funktion der Branchenstruktur und wird deshalb durch die fünf Wettbewerbskräfte bestimmt, weil diese die Preise, Kosten und den

Investitionsbedarf der Unternehmen in der Branche beeinflussen. Die Branchenstruktur selbst ist relativ stabil, kann sich aber durch Veränderung der Stärke der Wettbewerbskräfte oder durch die Wettbewerbsstrategien der Unternehmen über die Zeit verändern.

Die Unternehmen müssen bei der Auswahl ihrer Wettbewerbsstrategien vorsichtig sein, denn ebenso wie sie die Branchenrentabilität durch ihre Wettbewerbsstrategien verbessern können, können sie diese auch verschlechtern oder sogar zerstören. Vor allem die größten Unternehmen einer Branche tragen hierbei große Verantwortung, da ihre Strategien extrem großen Einfluss auf die Branchenstruktur haben. Daher müssen die führenden Unternehmen stets ihren eigenen Wettbewerbsvorteil gegen das Wohl der Branche abwägen.^[8]

2.2 Typen von Wettbewerbsstrategien

Die Position, die ein Unternehmen innerhalb seiner Branche hat, entscheidet darüber, ob die Rentabilität des Unternehmens über oder unter dem Branchendurchschnitt liegt. Ein Unternehmen kann nur dann überdurchschnittliche Leistungen erzielen, wenn es besser mit den fünf Wettbewerbskräften fertig wird als seine Konkurrenten und dadurch Wettbewerbsvorteile hat. Es gibt zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen, die ein Unternehmen innehaben kann: Niedrigere Kosten als die Konkurrenten oder Differenzierung. Aus diesen beiden Wettbewerbsvorteilen lassen sich, wenn man sie mit dem Tätigkeitsbereich des Unternehmens kombiniert, drei Strategietypen ableiten:

- Kostenführerschaft
- Differenzierung
- Konzentration auf Schwerpunkte (mit den Varianten Kostenschwerpunkt oder Differenzierungsschwerpunkt)

Jeder Strategietyp beinhaltet einen anderen Weg, den angestrebten Wettbewerbsvorteil zu erreichen.^[9]

2.2.1 Kostenführerschaft

Bei der Kostenführerschaft ist es das Ziel des Unternehmens, innerhalb seiner Branche zum günstigsten Hersteller zu werden und einen Kostenvorsprung gegenüber seinen Konkurrenten zu haben.^[10]

Ein Unternehmen verfügt dann über einen Kostenvorsprung, wenn seine Gesamtkosten für die Durchführung von allen Wertaktivitäten niedriger sind als die der anderen.^[11]

Um Kostenführer zu werden, muss ein Unternehmen alle möglichen Quellen für Kostenvorteile finden und nutzen. Normalerweise werden von Kostenführern Standartprodukte verkauft, da sich nur so günstige Preise erzielen lassen.^[12]

Der strategische Wert der Kostenführerschaft hängt davon ab, ob das Unternehmen den Kostenvorsprung gegenüber seinen Konkurrenten behaupten kann. Das ist dann der Fall, wenn die Quelle des Kostenvorsprungs für die Konkurrenz nur schwer zu kopieren ist.^[13]

Die Strategie der Kostenführerschaft setzt voraus, dass es nur einen Kostenführer gibt. Wenn mehrere Unternehmen um die Kostenführerschaft kämpfen hat diese Rivalität zur Folge, dass die Rentabilität sich drastisch verschlechtert.^[14]

[...]

^[1] vgl. Porter, (1996a), S. 19

^[2] vgl. Porter, (1999), S. 28

^[3] Porter, (1996a), S. 19

^[4] vgl. Porter, (1996a), S. 21

^[5] vgl. Porter, (1996a), S. 19 - 21

^[6] vgl. Porter, (1996a), S. 22-23 und Porter, (1999), S. 29

^[7] vgl. Porter, (1996a), S. 23

^[8] vgl. Porter, (1996a), S. 24-27

^[9] vgl. Porter, (1996a), S. 31-32

^[10] vgl. Porter, (1996a), S. 32

^[11] vgl. Porter, (1996b), S. 137

^[12] vgl. Porter, (1996a), S. 33

^[13] vgl. Porter, (1996b), S. 137

^[14] vgl. Porter, (1996a), S. 34