Das Stadmarketing Münster und die Entwicklung des Images der Fahrradstadt

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die theoretische Annäherung an den Begriff „Stadtmarketing“
2.1 Die Entwicklung des Stadtmarketings in Deutschland
2.1.1 Die Entwicklung des Stadtmarketings in Großbritannien
2.1.2 Die Entwicklung des Stadtmarketings in den USA
2.2 Der Stadtmarketingprozess
2.2.1 Die Konzeptphase
2.2.2 Die Konkretisierungsphase
2.2.3 Realisierungsphase
2.2.4 Das 10-K-Modell des Stadtmarketing
2.2.5 Abschließende Bemerkung zum Stadtmarketingprozess
2.3 Definition von Stadtmarketing
2.3.1 City Identity als bedeutender Faktor des Stadtmarketings und ihre Wirkung auf das Stadtimage
2.3.2 Zwischenfazit aus der Annäherung an den Begriff des Stadtmarketings

3 Der Stadtmarketingprozess in Münster
3.1 Die Entwicklung des Stadtmarketings in Münster
3.1.1 Der Eigenbetrieb Münster Marketing
3.1.2 Der Integrierte Stadtentwicklungs- und Stadtmarketing-Prozess Münster
3.2 Zwischenfazit aus der Untersuchung des Stadtmarketingprozesses in Münster

4 Die Fahrradstadt Münster zwischen Stadtmarketing und Stadtidentität
4.1 Die historische Entwicklung der Beziehung zur Leeze
4.1.2 Die Fahrradstadt Münster heute
4.1.3 Radverkehrsplanung in Münster für eine nachhaltige Mobilität
4.2 Das Selbstbild der Stadt Münster
4.2.1 Das Fremdbild der Stadt Münster
4.2.2 Folgerungen für den Stadtmarketingprozess aus dem Selbst- und Fremdbild
4.3 Kritik am Bild der Fahrradstadt Münster?
4.4 Stillstand oder Fortführung - Wie geht das Stadtmarketing mit der Identität der Fahrradstadt Münster um?

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Exemplarische Form des Marketing-Mix

Abbildung 2: Das K-10-Modell des Stadt- und Regionalmarketing

Abbildung 3: Zusammenwirken der drei Bausteine auf die Stadtidentität und Bildung des Stadtimages

Abbildung 4: Netzwerke und Arbeitsbereiche von Münster Marketing

Abbildung 5: Verknüpfungen von Münster Marketing mit Politik, Verwaltung und Bürgerschaft

Abbildung 6: Managementzyklus des Stadtmarketingprozesses im ISM

Abbildung 7: Anzeige des Fahrradhändlers Knubel um 1900

Abbildung 8: Entwicklung der Art und Weise der Verkehrsteilnahme in Münster

Abbildung 9: Vergleich des Selbstbildes der Stadt Münster von 2002 und 2007

Abbildung 10: Spontanassoziationen zum Fremdbild Münsters 2002

1 Einleitung

Die vorliegende Bachelorarbeit mit dem Thema „Fahrradstadt Münster - Zwischen Stadtidentität und Stadtmarketing - Eine kritische Untersuchung“, stellt eine klare Frage. Es wird gezeigt werden wie kontinuierlich das Stadtmarketing am Bild der Fahrradstadt Münster arbeitet. Ergänzt wird dies durch die Frage, in wie weit die Identität historisch gewachsen ist, oder aufgesetzt wurde. Des Weiteren wird der Stadtmarketingprozess in Münster auf seine Entwicklung hin geprüft.

Die Arbeit ist in zwei Teile gegliedert. Im ersten Teil findet eine theoretische Annäherung statt. Es wird geklärt, wie die Entwicklung des Stadtmarketings in Deutschland sich von der in Großbritannien und den USA abhebt. Daran schließt sich die Definition der Stadtmarketingspirale an, die durch wichtige Teilaspekte, wie den der City Identity, oder dem des K-10-Modell ergänzt wird.

Auf der Basis der Ergebnisse des ersten Teils untersucht der zweite Teil den Stadtmarketingprozess in Münsters. Es wird herausgefunden, wie sich dieser entwickelt hat. Darauf aufbauend wird das Bild der Fahrradstadt Münster kritisch unter die Lupe genommen - Stillstand oder Fortführung?

2 Die theoretische Annäherung an den Begriff „Stadtmarketing“

2.1 Die Entwicklung des Stadtmarketings in Deutschland

Der Begriff des Marketings stammt ursprünglich aus der Betriebswirtschaftslehre. Die Konzepte des Marketings wurden zu Beginn des letzten Jahrhunderts in den USA konzipiert. Damit reagierten die Unternehmen auf eine Wandlung der Märkte, hin zu Käufermärkten. Sie stellen somit eine absatzorientierte Unternehmensführung dar. Die Unternehmen zielten auf eine Gewinnoptimierung und eine verbesserte Positionierung auf dem Markt ab (Grabow/Hollbach-Gröming 1998, S.16-17). Die Vermarktung von Zigaretten, Seifen oder ähnlichen Markenartikeln ist deutlich einfacher, als die Vermarktung einer Stadt. Auf der einen Seite ist es schwierig, kommerzielle und nicht-kommerzielle Ziele zu vereinbaren und auf der anderen Seite müssen das Fremd- und das Selbstbild in Einklang gebracht werden (Meffert 1989, S. 274)

Auf dieser Basis wurde in Deutschland Mitte der 80ger Jahre begonnen, Marketing auf Städte zu übertragen. Die Entwicklung des Instrumentes des Stadtmarketings sollte in verschiedenen Bereichen neue Impulse setzen. Dazu zählen die „Wirtschaftsförderung, Standortwerbung und Öffentlichkeitsarbeit“ (Grabow/Hollbach-Gröming 1998, S. 9). In Schweinfurt entstand 1987 die erste Planstelle für Stadtmarketing. Die Gründe damals waren in erster Linie wirtschaftlicher Natur. Auf der Basis einer Imageanalyse wurde ein städtisches Entwicklungskonzept erarbeitet. Die beteiligten Akteure waren die Politik, Wirtschaft und Verwaltung. 1988 folgt die Stadt Wuppertal und ließ unter dem Namen „Marketing-Konzept für unsere Stadt“ ein Expertenteam ein ähnliches Entwicklungskonzept erstellen. Bei diesem Projekt waren Politik, Wirtschaft und Hochschule involviert. Im folgenden Jahr verkündete das bayrische Staatsministerium drei öffentliche Modellprojekte zu unterstützen. Man hatte erkannt, dass dem Citymanagement eine Schlüsselrolle zukommt, wenn öffentliche und private Akteure dauerhafte Allianzen bilden sollen. Dem schloss sich das Bundesministerium für Raumordnung, Bauwesen und Städtebau an und ließ in zwei Projekten Citymanagement als neues Instrument der Stadtentwicklung untersuchen (Helbrecht 1998, S. 1). In den letzten 15 Jahren ist ein enormer Anstieg der Aktivitäten von Stadtmarketing festzustellen. Die deutschen Städte arbeiten dabei zunehmend marktorientiert als Reaktion auf „die wachsenden Probleme (Haushaltsengpässe, Überalterung der Stadtbevölkerung und Abwanderungstendenzen, Veränderungen der wirtschaftlichen Verhältnisse) und die 2 Die theoretische Annäherung an den Begriff „Stadtmarketing“ 7 verstärkte Wettbewerbssituation zwischen den Städten sowie auch zwischen Städten und Regionen“ (Heineberg 2006, S. 251f.).

2.1.1 Die Entwicklung des Stadtmarketings in Großbritannien

In anderen Staaten setzte die Entwicklung des Stadtmarketings früher ein. Seit den 80ger Jahren vergibt man in Großbritannien die Bebauung von innerstädtischen Gebieten an privatwirtschaftliche Unternehmen, „Urban Developement Corporations“ entstehen (Grabow/Hollbach-Gröming 1998, S. 13). Mit dem Regierungsantritt von Margerete Thatcher 1979 wurde eine Modifizierung der lokalen Politik auf den Weg gebracht. Im Mittelpunkt stand die Veränderung der Stadtentwicklungspolitik. Im Zuge des konservativen Umbaus kam es zur Reduzierung öffentlicher Ausgaben, sowie der Nivellierung der öffentlichen Autonomie. Ziel dieser Maßnahmen war es das Wirtschaftswachstum nachhaltig zu fördern. Zur Zentralisierung der Entscheidungen in der Stadtentwicklung trug die Übertragung öffentlicher und kommunaler Aufgaben auf privatwirtschaftliche Unternehmen bei (Helbrecht 1998, S. 1 f.). Vor den Veränderungen durch die Regierung Thatchers, waren die Kommunen grundsätzlich frei in ihrer Planung. Der Staat hatte zwar Planungshoheit, nahm diese aber nur in Form der Genehmigung war. Premier Thatcher baute kommunale Regelungsmechanismen ab und setzt auf einen ökonomischen Wettbewerb, sowie den freien Markt. Auf der einen Seite wurde eine Entbürokratisierung in Gange gesetzt und auf der anderen Seite die zentralistische Regulierungsform aufgebaut. Dies hatte einen zentralen, lokalen Staat zur Folge. Die Gemeinden waren extrem in ihren Kompetenzen beschnitten und hatten deutlich weniger finanzielle Mittel zur Verfügung. Es kam zu einer ähnlichen Situation wie in den USA und es folgte eine Privatisierungswelle öffentlicher Aufgaben.

Um die Innenstädte zu fördern, richtete der Staat „enterprise zones“ ein (Helbrecht 1998, S. 70). In diesen Zonen genossen Unternehmen steuerliche Vorteile. Die Hoffnung einer nachhaltigen Entwicklung blieb aus. Erstens zogen Firmen einfach nur um und zweitens erhöhten die Landbesitzer die Pacht. Dadurch blieb ein Aufschwung in Form von mehr Einnahmen aus. Die Folge der genannten Maßnahmen und der Entwicklung waren die Urban Developement Corporations. Urban Developement Corporations sind staatliche Stadtentwicklungsagenturen. Sie arbeiten in erster Linie an der Kommune vorbei. In Zusammenarbeit mit 2 Die theoretische Annäherung an den Begriff „Stadtmarketing“ 8 privatwirtschaftlichen Unternehmen betreiben sie Stadtentwicklung, z.B. im Rahmen der London Docklands (Helbrecht 1998, S. 66-77).

Die Städte standen durch die Veränderungen vor dem Problem der Finanzierung und griffen auf privatwirtschaftliche Akteure zurück. Dies bedeutete im Umkehrschluss, dass man, um attraktiv auf Investoren zu wirken, sich gegenüber anderen Städten abgrenzen musste. Dies führte wiederum zu einem stärkeren Wettbewerb der Städte untereinander und der Entstehung des Citymanagements. Großbritannien versucht nach wie vor die zentralistische Politik zurückzufahren, da sie nicht zum gewünschten Erfolg geführt hat. Dabei kann Großbritannien nur partiell eine Vorbildfunktion für andere Länder haben, da es noch in der Entwicklung zu einer integrierten Stadtentwicklungspolitik steckt (Helbrecht 1998, S. 77). Dennoch lässt sich an dem Beispiel Großbritanniens die Entwicklung der Stadtpolitik nachvollziehen. Durch das fiskalische Defizit benötigen die Kommunen neue Einnahmequellen. Sie stehen in direkter Konkurrenz zu anderen Kommunen und müssen sich individuell abgrenzen. Dazu dient ihnen das Instrument des Stadtmarketings.

2.1.2 Die Entwicklung des Stadtmarketings in den USA

In den USA setzte in den 1970gern ein starker Trend hin zur „unternehmerischen Stadt“ ein (Helbrecht 1998, S.2). Ein Vergleich der amerikanischen und europäischen Stadtentwicklungspolitik ist begrenzt möglich. Die Gründe liegen in der historischen Entwicklung durch den amerikanischen urban sprawl, urban blight und die extreme Segregation.

Die Kürzung der staatlichen Subventionen für den Städtebau im Jahr 1974 verstärkte den Trend hin zur unternehmerischen Stadt enorm. Aus dem Problem des fehlenden Kapitals entstanden die Public-Private Partnerships. In der „post 1947-period“ (Helbrecht 1998, S.2) lag das Augenmerk der Städte auf privaten Investoren. Die Erhöhung der Steuern hätte Abwanderung zur Folge gehabt. Die Kommunen beschäftigten sich mit alternativen Möglichkeiten der Steigerung der Einnahmen auf eine experimentelle Art und Weise. Public-Private Partnerships zur „Bildung von Kommissionen oder Institutionen, denen gleichberechtigt Vertreter der privaten Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung angehören“ (Häussermann 1992, S. 27) waren die Folge.

Die traditionelle Flächennutzungsplanung wurde durch die unternehmerische Stadt abgelöst. Die Stadt wandelte sich vom planerisch-politischen Regulator hin zum Ko- Investor (Helbrecht 1998, S. 56ff.). Die Städte stellten das Risikokapital für Großprojekte und wurden im Gegenzug an den Gewinnen beteiligt (profit sharing) (Helbrecht 1998, S.56). Stadt und Unternehmen arbeiteten bei jedem Prozess individuell zusammen. Die Begründungen für das Wirken als unternehmerische Stadt liegen dabei im Wunsch nach mehr Sozialleistungen bzw. Senkung der Steuern. Die Bürger werden über Public-Developement Corporates eingebunden, z.B. bei der Aufwertung eines segregierten Stadtteils.

Ähnlich wie in Großbritannien löste der Kampf um Investoren einen Wettbewerb der Städte aus. Problematisch muss hier die Beschränkung auf das CBD gesehen werden, sowie die Frage nach der begrenzten Tragfähigkeit (Helbrecht 1998, S. 59- 66). Die Entwicklung des Stadtmarketings in den USA, bzw. der unternehmerischen Stadt ist von großer Bedeutung. Es wird deutlich, dass sich Städte wirtschaftlich wandeln müssen. Es reicht weder in den USA, Großbritannien noch Deutschland aus, in alten Konzepten zu verharren. Der Grund dafür ist nicht nur die nationale Konkurrenz, sondern auch der globale Kampf bedeutender Städte um Gelder.

Der vorliegende Teil ist weder analytisch, noch schafft er es, die Entwicklung ganzheitlich darzustellen. Vielmehr wird deutlich gemacht, dass trotz der Unterschiede in den Ausprägungen in den verschiedenen Ländern durchaus auch Gemeinsamkeiten zu finden sind. Mit dem Bruch mit der traditionellen Stadtplanung soll die Stadt „als Unternehmen agieren und sich von den überkommenen bürokratischen Handlungsformen lösen“ (Helbrecht 1998, S. 3).

2.2 Der Stadtmarketingprozess

Bis eine Institution des Stadtmarketings entsteht, liegt ein langer Weg vor der jeweiligen Kommune oder auch Region. Im Folgenden soll kurz dargestellt werden, was die wichtigsten Phasen dieser Entwicklung sind, und auf Grund welcher Voraussetzungen oder Entwicklungen ein solcher Weg gegangen wird. Es geht dabei um einen typischen Ablauf eines Stadtmarketingprozesses in Deutschland. In der Regel sind unbefriedigende innerstädtische Entwicklungen der Grund für die Initiierung des Prozesses hin zu einem Stadtmarketing. Dabei spielen Probleme wie eine sinkende Kaufkraft, Konkurrenzdruck, Imageprobleme, Wegfall der Kernindustrie oder auch Konflikte elitärer Gruppen innerhalb einer Stadt eine Rolle. Es gibt aber auch Kommunen, die trotz einer guten Stellung im Wettbewerb einen Stadtmarketingprozess initiiert haben. Man verspricht sich davon einen Ausbau der vorhandenen Umstände.

Der Initiatoren Kreis beschränkt sich meist auf die städtische Verwaltung oder die lokale Wirtschaft (i.d.R. lokaler Einzelhandel) (Kuron 1997, S.5). Der Stadtmarketing-Prozess verläuft in der Regel in einer Spirale, wobei verschiedene Phasen parallel ablaufen können. Durch die Ergebnis- und Handlungsorientierung ist man gewillt schnell erste sichtbare Ergebnisse zu erreichen. Man will dadurch auf der einen Seite die Öffentlichkeit auf die Seite des Stadtmarketings ziehen und eine Reduzierung der Prozessdauer erreichen (Fehn/Vossen 1999, S. 34).

Prinzipiell folgen nun drei Phasen, die allerdings unterschiedlich und individuell von statten gehen. Im Folgenden sollen die drei Phasen, Konzeptphase, Konkretisierungsphase und die Realisierungsphase exemplarisch vorgestellt werden (Bertram 1997, S. 17f.).

2.2.1 Die Konzeptphase

Zu Beginn steht die Konzeptphase, die Ausgangslage und Basis für die weitere Planung. Die Konzeptphase ist wiederum zweigeteilt in die Anschubphase und die Analysephase.

Während der Anschubphase wird der grobe Rahmen durch die Initiatoren festgelegt. Die Initiatoren sind durch ihre Zielvorstellungen für den gesamten weiteren Prozess prägend. Zu diesem Zeitpunkt müssen die Politik, bzw. die örtlichen Entscheidungsträger eingebunden werden, da ohne diese das Durchführen eines Stadtmarketingprozesses nicht möglich ist (Fehn/Vossen 1999, S. 36). Basis für die Konzeptphase bildet eine erste Situationsanalyse, die in der Regel von einer externen Stelle vorgenommen wird. Bezogen auf diese Analyse erfolgt eine erste Leitbild- bzw. Zieldiskussion. Neben den Entscheidungsträgern sollte auch die Öffentlichkeit eingebunden werden. Dabei geht es weniger um die Schaffung von Akzeptanz, als vielmehr einen breiteren Ideenpool (Kuron 1997, S. 6).

In der Analysephase wird die Situationsanalyse vertieft. Es wird auf bereits vorhandene Informationen zurückgegriffen, wie Umsatzentwicklungen, Kaufkraftbilanzen, aber es werden auch neue repräsentative Befragungen in Auftrag gegeben. Neben Befragungen von Einwohnern oder Pendlern werden auch Experteninterviews geführt, um Prognosen zu erhalten. Nach dem Abschluss der Sammlung der Informationen ist ein Stärken-Schwächen-Profil anzulegen, sowie eine Umfeldanalyse abzuleiten. Beides vereint bildet dann die sog. SWOT-Analyse. Neben dem Ist-Zustand werden in der Konzeptionsphase Ziele, bzw. die erwartete Marktreaktion festgelegt (Fehn/Vossen 1999, S. 36 ff.). In diesem frühen Stadium der Spirale geht es um „die Erarbeitung einer Stadtvision als Soll-Zustand für die künftigen Ziele“ (Konken 1996, S. 45) und nicht nur um eine bloße Analyse.

2.2.2 Die Konkretisierungsphase

Der zweite Teil des Stadtmarketingprozesses ist die Konkretisierungsphase. In einem ersten Schritt werden konkrete Ziele formuliert, bevor diese im zweiten Teil mit Strategien entwickelt werden sollen.

Wichtigstes Element ist die Entwicklung einer „City Identity als Dachstrategie für alle Marketingaktivitäten“ (Fehn/Vossen 1999, S. 38). Die City Identity, oder auch die Corporate Identity, ist die Stadtidentifikation. Die Kommune muss absolute Alleinstellungsmerkmale herausarbeiten und diese umsetzen. Dabei muss „das Einzigartige, Charakteristische der Stadt, ihre Identität [wird] herausgehoben und öffentlichkeitswirksam dargestellt“ werden (Konken 1996, S. 121). Parallel zum Begriff des Marketings entstammt die Corporate Design aus der Betriebswirtschaftslehre. Es ist eine strategisch geplante Selbstdarstellung. Bezogen auf die Kommune sollen sich die Bürger mit der Stadt identifizieren, aber das Bild soll auch nach außen getragen werden. Das Identifikationskonzept umfasst weitere Punkte wie die Corporate Communication, das Corporate Behavior und das Corporate Design. Die Stadtkommunikation meint die Öffentlichkeitsarbeit des Marketings, das Stadtverhalten ist die Betonung lokaler Lebensweisen und Traditionen und das Stadtdesign ist die graphische Umsetzung in Form von Logos und Prospekten (Konken 1996, S. 120 ff.).

Zielsetzung ist es eine Übereinstimmung des angestrebten Images und der Stadtidentität zu erreichen, um die unique selling proposition (USP) zu erreichen. Es beginnt hier somit der tatsächliche Planungsprozess. Es werden eindeutige Ziele formuliert, die das Stadtleitbild, die Oberziele und die Unterziele betreffen. Im Mittelpunkt steht weniger die Erzielung von Gewinn, als vielmehr die Fokussierung auf das Gemeinwohl. Die Planung erfolgt nach dem down up Prinzip. Die Leitbildkommission erstellt ein Stadtbild, welches wiederum durch Projekte und Teilpläne ergänzt wird. In Arbeitsgemeinschaften erfolgt dann eine eigenständige Ausarbeitung, geleitet von Oberzielen, die sich auch im Stadtleitbild niederschlagen. Die Zielformulierungen müssen umsetzbar sein, vor allem, was den Kosten- und Nutzenfaktor betrifft (Fehn/Vossen 1999, S. 38 ff.).

Während dieses Stadiums ist nicht nur die Finanzierung zu klären, sondern es sind auch Handlungsfelder festzulegen. Innerhalb dieser werden dann die Arbeitsgemeinschaften mit ihren Oberzielen tätig. Typische Handlungsfelder sind z.B. „Handel in der Innenstadt, Wirtschaftsförderung, Verkehr, Tourismus, Kultur, Umwelt, Soziales uvm.“ (Kuron 1997, S. 6). Die Handlungsfelder und das Vorgehen innerhalb dieser müssen „eine konsequente Kooperationsstrategie verfolgen, so dass gemeinsame Ziele, die langfristig allen zugutekommen, auch von allen Partnern aktiv unterstützt werden“ (Fehn/Vossen 1999, S. 43). Das Stadtmarketing dient dabei meist als Kommunikator bzw. Vermittler zwischen den verschiedenen Akteuren. Dadurch stimmen sich die Partner untereinander ab, um langfristig Synergien zu erzielen.

2.2.3 Realisierungsphase

Die Realisierungsphase dient zur Umsetzung konkreter Aktionen und Projekte zur Verbesserung bzw. Profilierung des Images. Die Attraktivität soll langfristig gesteigert werden (Bertram 1997, S. 17). Diese Phase lässt sich in die detaillierte Planung, die Umsetzung, die Kontrolle, sowie die Fortschreibung unterteilen. Durch die Fortschreibung wird der sich wiederholende, kontinuierliche und nicht linear endende Prozess der Stadtmarketingspirale deutlich (Fehn/Vossen 1999, S. 45). An dieser Stelle wird auch die Organisationseinheit festgelegt. Diese ist im folgenden Prozess zur Bündelung und Kommunikation der verschiedenen Projekte zuständig (Konken 1996, S. 46)

In Form des Marketing-Mix (Abb. 2) konkretisiert sich die Umsetzung der Ziele. Der Marketing-Mix stellt die Arbeitsfelder der Instrumente des Stadtmarketings dar. Im Mittelpunkt der Instrumente (Kommunikations-Mix, Distributions-Mix, Service-Mix, Produkt-Mix und Kontrahierungs-Mix) stehen die Zielgruppen, bzw. der Bürger als Kunde. Es verdeutlicht, dass die Instrumente zusammen wirken und deshalb klar auf die City-Identity abgestimmt werden müssen. Außerdem müssen die Instrumente auf Synergien abgestimmt werden, um so eine größtmögliche Effektivität zu schaffen. Für die verschiedenen Bereiche sind Schwerpunkte bzw. Themen festzulegen. Zu den Schwerpunkten bilden sich problemlösungsorientierte Arbeitskreise. Während der regelmäßigen Treffen müssen Fachexperten Maßnahmen und weitere Schritte verabschieden (Fehn/Vossen 1999, S. 46ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Exemplarische Form des Marketing-Mix (Töpfer/Mann 1995, S. 49)

Zu guter Letzt findet in der Realisierungsphase auch die Kontrolle bzw. Fortschreibung statt. Die Kontrolle findet in Form von Budgetkontrollen, aber auch in Form von Umfragen zur Identität statt. Es wird überprüft, ob das „Ist“ und das „Soll“ übereinstimmen. Die Fortschreibung ist die kritische Revision des gesamten Prozesses. Auf der Basis der gemachten Erfahrungen können hier Änderungen vorgenommen werden, um die Effektivität weiter zu steigern (Fehn/Vossen 1999, S. 49-57).

2.2.4 Das 10-K-Modell des Stadtmarketing

Das 10-K-Modell stellt die Komponenten der Stadtmarketingspirale dar (Abb. 2). Es verdeutlicht den sich wiederholenden Prozess und zeigt so, dass es kein finales Ziel gibt. Ganz im Gegenteil veranschaulicht es, dass die verschiedenen Komponenten die Spirale beeinflussen. Der Prozess ist permanent und man arbeitet sich von Etappe zu Etappe weiter hoch im Gesamtprozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das K-10-Modell des Stadt- und Regionalmarketing (Quelle: Kuron 1997, S. 11).

Die 10 Komponenten sind Kundenorientierung (Leitbildfunktion für alle Aktivitäten), Kommunikation (Vermittlung jeglicher Informationen nach Innen und nach Außen), Konsens (Grundlage für die Identifikation und Unterstützung), Koordination (Nutzen von Synergieeffekten), Kreativität (Neuerung alter Verwaltungsstrukturen/Innovation), Konzeption (Strategisches Vorgehen), Kampagne (Umsetzung), Kontinuität (Innerhalb des permanenten Prozesses) und Kontrolle (Erfolgskontrolle). Die Komponenten des 10-K-Modells werden in weiche und harte Elemente aufgeteilt. Auf der einen Seite sind die weichen, Kommunikation, Konsens, Kontinuität, Kooperation und Kreativität und auf der anderen Seite die harten, Koordination, Kampagne, Kontrolle Konzeption und Kundenorientierung. Die weiche Ebene dient eher als Kommunikationsbasis, wohingegen die harte die Koordinationsbasis ist. Erfolg ist nur dann möglich, wenn beide Ebenen verbunden werden. Bisweilen wirkt das Modell nivellierend. Es darf aber nicht außer Acht gelassen werden, dass sich Städte immer in regionalen Besonderheiten unterscheiden. Entlang dieser Alleinstellungsmerkmale werden individuelle Wege gefunden und die Stadt bzw. Region profiliert sich. Ziel ist die Bildung und Profilierung der Alleinstellungsmerkmale bzw. der unique selling proposition. (Kuron 1997, S. 11f.).

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