„pars pro toto“. Die Organisationskultur als Teil der Unternehmung und die Möglichkeit des alternativen Ansatzes zum New Public Management

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. New Public Management

3. Organisationskultur

4. Alternativer Ansatz – Fertile Organisationskultur anstelle des New Public Management

5. Was am Ende übrig bleibt,

6. Anhang

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Bekämpft die Bürokratie im Unternehmen! Haßt sie! Tretet sie in den Hintern! Brecht sie!“ (Welch; zit. nach, zitate.de 2013)

Dieses Zitat von Jack Welch, dem ehemaligen Chief Executive Officer von General Electrics ist, sehr vereinfacht ausgedrückt, einer der Gründe warum die Verwaltungswissenschaften einen neuen Weg gesucht haben, um das Bürokratiemodell, in seiner Form noch durch Max Weber beschrieben, abzulösen.

Noch bis heute sind viele Teile der öffentlichen Verwaltung im Sinne des althergebrachten Bürokratiemodells strukturiert und organisiert. Doch den Ansprüchen der Gegenwart wird dieses Konstrukt anscheinend nicht mehr gerecht, nicht umsonst wurde das New Public Management^[1] begründet. Mithilfe der Implementierung von unternehmensspezifischen Abläufen und Strukturen, sollte der Verwaltungsapparat modernisiert werden und die Effektivität und Effizienz gesteigert. Was für eine Unternehmung funktioniert, kann in Ansätzen für eine Organisation (Verwaltung) ja auch nicht verkehrt sein.

Wie bereits erwähnt und das ist eines der treffendsten Argumente, hat sich das NPM bis heute kaum durchgesetzt. Es gibt Ansätze, doch eine völlige Umstellung hat so in Deutschland noch nicht stattgefunden.

Nichtsdestotrotz ist der Grund warum es zu einem Umdenken kam, kein illegitimer oder gar hinfälliger. Alte Strukturen aufzubrechen und Arbeitsprozesse zu Gunsten aller Beteiligten zu verbessern ist ein Ziel, was auch weiterhin verfolgt werden sollte. Es gibt bereits neue Ansätze, wie z.B. den Post-Weberianismus, die genau das versuchen.

Diese Ausarbeitung sucht ebenfalls nach einer Lösung, kehrt bei den Ansätzen aber zurück in die Unternehmung/Organisation. Anstatt eine breite Palette an betriebswirtschaftlichen Ideen in eine Verwaltung zu bringen, soll hier nur ein Teil benutzt werden. Bestimmend für den Erfolg und Misserfolg einer Organisation ist unter anderem der Mitarbeiter. Je nachdem wie er sich zu der Organisation für die er arbeitet positioniert, fällt auch seine Motivation eher positiv oder negativ aus. Zusammengenommen spricht man hier von einer Organisationskultur, die bestimmend ist für den operativen Output. Diese ist es auch, die sich durch geschicktes Einwirken durch die manageriale Ebene verändern lässt. Schafft man es nun die Organisationskultur einer Verwaltung dahingehend zu transformieren, dass die Mitarbeiter sich insgesamt positiver fühlen und bessere Ergebnisse abliefern, so lassen sich die Ziele die bei der Reform durch das NPM formuliert worden auch erreichen.

Im weiteren Verlauf wird zunächst das NPM kurz vorgestellt und welche Kritikpunkte dazu führen, dass es heute noch kaum verwendet wird. Anschließend wird die Organisationskultur näher beleuchtet und anhand des Eisbergmodells nach Edgar Schein ausdifferenziert. Danach soll im Punkt vier ein alternativer Ansatz mithilfe der Organisationskultur konstruiert und gleichzeitig gezeigt werden, dass der Teil eines Ganzen (Organisationskultur als Teil der Reformbestrebungen des NPM), zu einem besseren Ergebnis führen könnte.

Es sei betont, dass dies eine These ist, die diese Arbeit lediglich auf einer theoretischen Ebene zu behandeln vermag.

Zunächst soll auf das NPM eingegangen werden und welche Ziele es bei der Reformierung der Verwaltungswissenschaften verfolgte.

2. New Public Management

Der Ursprung des NPM liegt in der Bestrebung einer Staats- und Verwaltungsmodernisierung. Die Abkehr von bürokratischen Strukturen, wie sie Max Weber postuliert hat, hin zu Ansätzen die den Managementgedanken aufgreifen, wie es in Unternehmungen üblich ist. „New Public Management (NPM) ist der Oberbegriff der weltweit terminologisch einheitlichen „Gesamtbewegung“ der Verwaltungsreformen, die auf einer institutionellen Sichtweise basieren. Charakteristisch für NPM-Reformen ist der Wechsel der Steuerung von der Input- zur Outputorientierung.“ (Schedler & Proeller 2009, S. 5). Betriebswirtschaftliches Gedankengut sollte helfen, Prozesse zu verschlanken, Kosten zu sparen und den Kunden (Bürger) mehr in die Entscheidungsvorgänge einzubinden (vgl. Oechsler 2003, S. 200f).^[2]

Die Ziele des NPM sind jedoch wesentliche weiter gefasst. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Eindruck davon.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Daneben gibt es noch eine Reihe weiterer Autoren, die inhaltlich auf ähnliche Ziele abstellen. So wird überall erwähnt, dass die Outputorientierung angestrebt, sich mehr an Marktmechanismen ausgerichtet und die Kundenorientierung fokussiert wird (vgl. Butcher & Massey 2003, S. 4f; Dehnhardt & Dehnhardt 2007, S. 14). Eine weitere Beschreibung, die teilweise als die „bekannteste“ (Schedler & Proeller, 2009 S. 38) gehandelt wird, kommt von Christopher Hood:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verschiedene weitere Autoren, stellen ebenfalls auf die Ziele von Hood ab (vgl. Oechsler 2003, S. 201; Schedler & Proeller 2009, S. 38f; Dent, Chandler, & Barry 2004, S. 8). Der für diese Ausarbeitung wichtige Punkt ist die Fokussierung (unter anderem) des NPM auf die Outputorientierung, „ein kundenorientiertes Produkt-Markt-Konzept“ (Oechsler 2003, S. 203). Es wurde wichtig, das am Ende des Verwaltungsprozesses ein zufriedener Kunde (Bürger) stand und kein Mitarbeiter der Verwaltung, der Kosteneffizient gearbeitet hat, mit einem unzureichenden Ergebnis (vgl. Ridder & Hoon 2003, S. 38ff; Oechsler 2003, S. 200f).

[...]

^[1] Im Folgenden nur noch NPM und NPS für New Public Service.

^[2] Das deutsche Konstrukt wird als Neues Steuerungsmodell (NSM) tituliert. Das NPM ist eine internationalere Sichtweise. Da somit das NSM lediglich eine Spezifikation darstellt, sollen zur Vereinfachung in dieser Arbeit die beiden Begriffe gleichbedeutend verwendet werden.