Das Mitarbeitergespräch aus Sicht des Vorgesetzten

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Anlässe für Mitarbeitergespräche
2.1 Außerplanmäßige Mitarbeitergespräche
2.1.1 Krisen auf individueller Ebene
2.1.2 Krisen auf kollektiver Ebene
2.1.3 Karriereplanung und Fördergespräch
2.1.4 Eingangs- und Abgangsgespräch
2.1.5 Disziplinargespräch
2.2 Regelmäßige Mitarbeitergespräche
2.2.1 Zielvereinbarungsgespräche
2.2.2. Förderungsgespräch
2.2.3 Mitarbeiterbeurteilungsgespräche

3. Zielvereinbarungsgespräche
3.1 Was gilt es allgemein bei den Zielvereinbarungen zu beachten?
3.2 Welche Ziele gibt es?
3.3 Mögliche Fehlerquelle bei der Erreichung der Zielvereinbarungen

4. Mitarbeiterbeurteilungsgespräche
4.1 Probleme der Mitarbeiterbeurteilung
4.2 Lösungsansätze zur objektiven Beurteilung
4.2 Lösungsansätze zur objektiven Beurteilung
4.3 Anforderungen an die Beteiligten

5. Fördergespräche

6. Anforderungen und Ablauf

7. Diskussion eines Fallbeispiels

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Führung einer Organisation bzw. eines Unternehmens erfordert viel Fachwissen und stellt hohe Anforderungen an die verschiedenen Kenntnisse einer Führungskraft. Da Systeme als Ganzes nur unter der Voraussetzung funktionieren können, dass ihre kleinsten Einheiten (im Fall eines Unternehmens die Mitarbeiter) sich in guten Zustand befinden, spielt die Aufrechterhaltung dieses Zustandes eine essenzielle und nicht zu unterschätzende Rolle im Betrieb einer Organisation. Um die Mitglieder einer Organisation effizient führen zu können, bedarf es einer kontinuierlichen Rückkopplung zwischen Führungsebene und den einzelnen Mitgliedern der operativen Ebenen. Das Führungspersonal kann sich, um dies zu bewerkstelligen, diverser Methoden und Praktika bedienen, unter anderem auch des Mitarbeitergespräches. Bei korrekter Durchführung hat sich das Mitarbeitergespräch, nicht zuletzt aufgrund der Verbesserung des internen Verhältnisses zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, schon oft bewährt und als effizient erwiesen. Obwohl von Situation zu Situation neu beurteilt werden muss, welche Methode das gewünschte Ergebnis am besten erzielt, kann das Mitarbeitergespräch als universelles Mittel in nahezu jeder Situation verwendet werden und wird somit auch aufgrund seines geringen Aufwandes von Führungskräften am häufigsten verwendet, um Mitarbeiter zu betreuen und die Beziehungen zu ihnen zu pflegen. Desweiteren etablierten sich Mitarbeitergespräche als effizientes Mittel um mit Mitarbeitern Zielvereinbarungen zu treffen, welche in späteren Gesprächen auf ihr Erreichen diskutiert werden können und in einer sogenannten Mitarbeiterbeurteilung münden.

Diese Seminararbeit beleuchtet Mitarbeitergespräche aus der Perspektive der Vorgesetzten, an welche in Mitarbeitergesprächen hohe kommunikative Anforderungen gestellt werden. Neben theoretischen Fachwissen und notwendigen Kompetenzen, die in Bezug auf Mitarbeitergespräche benötigt werden, werden verschiedene mögliche Vorgehensweisen zur Leitung von Mitarbeitergesprächen erläutert. Zuletzt diskutieren wir ein Fallbeispiel aus der unternehmerischen Praxis und werden die darin vorkommenden Verhaltensmuster analysieren und alternative Handlungsmöglichkeiten aufzeigen, wie das Gespräch anders hätte geführt werden können. Das Fallbeispiel wird unter kritischer Betrachtung auf etwaige Fehler und Kritikpunkte analysiert und beurteilt.

2. Anlässe für Mitarbeitergespräche

Unter dem Begriff „Mitarbeitergespräch“ wird in der allgemeinen Definition ein verbales Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern verstanden („Lediglich in Ausnahmefällen ist es möglich, dass der Mitarbeiter oder der Vorgesetzte eine weitere Person einbeziehen“^[1]), welches ein eindeutiges Ziel vor Augen hat.^[2] Mitarbeitergespräche können aus vielfältigen Gründen geführt werden, welche auf verschiedensten Hintergründen basieren können. Nicht in die Kategorie der Mitarbeitergespräche fallen jedoch Gespräche, welche laufend geführt werden und im direkten Zusammenhang mit der Erledigung der Arbeit stehen.^[3] Aus dieser Definition lässt sich ableiten, dass die Besonderheit von Mitarbeitergesprächen darin besteht, dass der Inhalt über den alltäglicher Gespräche hinausgeht. Des Weiteren kann man daraus schließen, dass in Mitarbeitergesprächen besondere Themen aufgrund besonderer Anlässe besprochen werden.

Schreyögg betrachtete 2012 sowohl Krisen, welche sie auf die individuelle und kollektive Ebene aufteilte, als auch Karriereplanung und Verbesserung der Organisationsstruktur als Anlässe zu Mitarbeitergesprächen. Jedoch sind Krisen eher Ausnahmefälle, welche in der betrieblichen Praxis nicht allzu oft vorkommen. Dafür schrieben Mentzel, Grotzfeld und Haub 2006 über die häufigeren „alltäglichen“ Anlässe für Mitarbeitergespräche.^[4] Daraus lässt sich eine grobe Unterteilung der Anlässe für Mitarbeitergespräche erstellen und zwar: Außerplanmäßige und regelmäßige Mitarbeitergespräche.

2.1 Außerplanmäßige Mitarbeitergespräche

Die Außerplanmäßigen Mitarbeitergespräche lassen sich auf Krisen auf individueller bzw. auf kollektiver Ebene zurückführen, auf welche wir im Folgenden etwas genauer eingehen möchten.

2.1.1 Krisen auf individueller Ebene

Unter Krisen auf individueller Ebene werden Ausnahmesituationen verstanden, welche sich in ihrem Ausmaß lediglich auf eine einzelne Person individuell beschränken. Auslöser für solche individuellen Krisen können diversen Ursprungs sein. Eine demonstrative Auflistung dafür wäre:

Krisen aufgrund persönlicher Faktoren
„Im Prinzip lässt sich behaupten, dass jedes persönliche Krisenereignis auch Konsequenzen für den Arbeitsplatz mit sich bringt“^[5]. Krisen dieser Art werden durch drastische Einschnitte im Privatleben der Mitarbeiter ausgelöst zB bei Todesfällen in der Familie des Mitarbeiters, Trennung des Partners oder starke Lebensstilwandlung durch Geburt eines Kindes.^[6]

Krisen aufgrund beruflich-situativer Faktoren
Schreyögg erwähnt 2012 auf Seite 98 sowohl bevorstehende Pensionierungen und Arbeitsplatzwechsel als auch Bedingungen am direkten Arbeitsplatz und Bedingungen der Organisationsstruktur als häufige Auslöser. Weiters wird erwähnt, dass diese Faktoren untereinander auch kombinierbar sind.^[7]

Bei Problemen bzw. Krisen auf individueller Ebene besteht die Hauptaufgabe der Vorgesetzten darin, viel Einfühlungsvermögen an den Tag zu legen, um den Mitarbeiter zu verstehen und ihn mittels ausreichender Unterstützung durch die schwere Zeit zu helfen. Der Zweck dieser Mitarbeiterunterstützung liegt nicht etwa darin, soziale Helferbedürfnisse der Vorgesetzten zu befriedigen, sondern darin, den Mitarbeiter schnellstmöglich wieder soweit aufzubauen, dass er für das Unternehmen kein Hindernis darstellt, da bei starker psychischer Beeinträchtigung eines Mitarbeiters kleine Probleme am Arbeitsplatz zu regelrechten Krisen ausarten können.^[8] Walter, Krugmann und Plaumann zeigten 2012, dass eine relativ frühzeitige Hilfestellung des Vorgesetzten zur Bewältigung der Probleme des Mitarbeiters sich als krisenhemmend erweisen kann.^[9] Ebenso kann ein sehr personenorientierter Führungsstil prophylaktisch gegen eventuell auftretende Krisen verwendet werden.^[10]

2.1.2 Krisen auf kollektiver Ebene

Unter Krisen auf kollektiver Ebene werden Krisen verstanden, welche sich in ihrem Ausmaß auf mehrere Mitarbeiter beziehen. Diese Krisen betreffen meistens Probleme auf gesamtunternehmerischer Ebene. Kollektive Krisen könne sowohl mittels Gruppengesprächen als auch mittels einzelner Gespräche mit den betroffenen Mitarbeitern gelöst werden, insofern die Anzahl der Betroffenen Mitarbeiter nicht zu groß ist.^[11]

Zu unterscheiden sind dabei ökonomische Krisen, welche aufgrund von Problemen auf Gesamtunternehmensebene entstehen wie zB Ressourcenknappheit oder Kurzarbeit aufgrund von Haushaltssanierungen, strukturelle Krisen, welche oft bei Umgestaltungen der Unternehmensstruktur auftreten und kulturelle Krisen, die oft zwischen einzelnen Subkulturen in Unternehmen auftreten.^[12] Herman Josef Ingenlath zeigte 2006 in einer Feldstudie anhand des Erzbistums Berlin, dass Mitarbeitergespräche in kollektiven Krisen als Vermittlungsmedien funktionieren können und zu einer besseren Bewältigung der Krisen bzw. besseren Akzeptanz von Veränderungen durch die Mitarbeiter, unabhängig von der Art der Veränderung, führen können.

2.1.3 Karriereplanung und Fördergespräch

Karriereplanungs- und Fördergespräche basieren grundsätzlich auf den Erkenntnissen, welche sowohl durch die regelmäßigen Mitarbeitergespräche als auch durch die Mitarbeiterbeurteilung gewonnen wurden. Der Unterschied zwischen Karriereplanungsgesprächen und Fördergesprächen ist folgender:

Karriereplanungsgespräche gehen in den meisten Fällen vom Mitarbeiter aus, welcher von selbst aus bestrebt ist, seine Kenntnisse, sein Wissen und seine Fähigkeiten zu erweitern.^[13] Da das Unternehmen von diesem Bestreben der Mitarbeiter profitiert, liegt es im Verantwortungsbereich der Vorgesetzten, dies zu ermöglichen und in mehreren Gesprächen mit dem Mitarbeiter einen karriereplan festzulegen. Betrachtet man diese Gegebenheit vor einem motivationsorientierten Hintergrund, so ist zu beachten, dass bei Möglichkeit und unternehmerischer Notwendigkeit eine Weiterbildung in ein Interessensgebiet des Mitarbeiters allen anderen Weiterbildungsrichtungen vorzuziehen ist, da der Mitarbeiter somit seine eigenen Interessen und Ziele verwirklichen kann und dies zu einer höheren Motivation des Arbeiters führt. Vergleiche hierzu Kapitel 6 von Schreyögg und Koch 2010 und die Erwartungs-Valenz-Theorie nach Vroom.^[14]

Fördergespräche gehen in vielen Fällen von den Vorgesetzten aus und haben zum Ziel, leistungsschwache Mitarbeiter zu fördern und fortzubilden, um den Unternehmensstandards gerecht zu werden.^[15] Relevant ist dieses Instrument natürlich nur bei Mitarbeitern, deren Angehörigkeit zum Unternehmen noch langfristig geplant bzw. gesichert ist. Bei Mitarbeitern hingegen deren Ausscheiden aus dem Unternehmen in absehbarer Zeit bevorsteht, wäre eine Fortbildung aus Sicht des Unternehmens nichtmehr rentabel.

Sollte der Vorgesetzte nicht in der Lage sein, sich um die Karriereplanung bzw. Förderung der Mitarbeiter zu kümmern zB aufgrund von Informations- oder Zeitmangel, so kann diese Aufgabe auch eine, eigens dafüreingerichtete, Personalentwicklungsabteilung übernehmen.

2.1.4 Eingangs- und Abgangsgespräch

Das Eingangs- bzw. Ausgangsgespräch wird mit Mitarbeitern geführt, welche entweder ins Unternehmen eintreten oder das Unternehmen, durch eine von sich selbst aus veranlassten Kündigung, verlassen. Das Eingangsgespräch dient dem Zweck, Mitarbeitern so rasch wie möglich in das Unternehmen zu integrieren, und eine frühzeitige Abwanderung aufgrund mangelnder Integrationshilfe zu verhindern. Hilfestellungen können in Form von Arbeitsplatzerklärungen, Ernennung eines Ansprech- und Kommunikationspartners, Erläuterungen des Arbeitsablaufes usw. gestellt werden. Des Weiteren können gleich vorab die Erwartungen des Vorgesetzten an den Mitarbeiter klargestellt werden. Ausgangsgespräche können dazu dienen, den Grund für die Kündigung des Mitarbeiters ausfindig zu machen. Jedoch darf das Gespräch keinerlei Einfluss auf das Arbeitszeugnis haben, da sonst der Mitarbeiter eventuell seinen tatsächlichen Kündigungsgrund verschleiern versucht.^[16] Dies muss dem Mitarbeiter auch deutlich klar gemacht werden.

2.1.5 Disziplinargespräch

Das Disziplinargespräch wird in der Praxis meist bei schweren Vergehen von Mitarbeitern verwendet zB sexuelle Belästigungen oder Diebstahl und geht meist mit einer Abmahnung oder Kündigung einher. Aufgrund der rechtlich sehr hohen Bedeutung sollten vor einem Disziplinargespräch eine genaue Ursachenforschung betrieben werden und beim Gespräch Augenzeugen dabei sein zB zusätzlich zum Vorgesetzten noch der nächst höhere Vorgesetzte.^[17]

2.2 Regelmäßige Mitarbeitergespräche

Da die Leitung von Mitarbeitern ein komplexer Prozess ist, genügt es nicht nur in Ausnahmefällen Mitarbeitergespräche zu führen. Im besten Fall sollten Mitarbeitergespräche in regelmäßigen Abständen wiederholt werden, um die Mitarbeiter auf die Organisationsziele gerichtet führen zu können und das Vertrauen zwischen den Mitarbeitern und den Vorgesetzten zu stärken. In welchen Abständen Mitarbeitergespräche geführt werden sollen hängt von der Situation des Unternehmens und den Dringlichkeit der Angelegenheiten ab. Als grobe Richtlinie kann jedoch davon ausgegangen werden, dass Mitarbeitergespräche mehrmals pro Jahr stattfinden sollten, um eine effektive Leitung der Mitarbeiter zu gewährleisten. Aus diesem Grund werden wir uns im restlichen Teil der Seminararbeit auch überwiegend mit regelmäßigen Mitarbeitergesprächen beschäftigen. Regelmäßige Mitarbeitergespräch splitten sich dabei in die folgenden drei Themengebiete auf, wobei eine strikte Trennung der drei Gebiete nie vollkommen möglich ist.

2.2.1 Zielvereinbarungsgespräche

Diese Gesprächsform findet sich häufig im sogenannten „Management by Objectives“^[18] Stil von Führungskräften wieder, in welchem Mitarbeiter nach der Erfüllung bestimmter Ziele beurteilt werden. Das Mitarbeitergespräch wird dazu verwendet, mit den Mitarbeitern gemeinsame Ziele zu definieren, deren Erreichung bzw. Fortschritt dann in regelmäßigen Feedbackgesprächen kontrolliert und diskutiert wird. Die offensichtlichen Vorteile dieser Form der Mitarbeitergespräche liegen darin, dass Vorgesetzte Mitarbeiter sowohl motivieren, als auch auf die Ziele gerichtet anleiten können. Es werden dabei keine großen Ziele gesetzt, sondern lediglich kleine, in kurzen Zeitabständen erreichbare Ziele.

2.2.2. Förderungsgespräch

Das Förderungsgespräch kann auch in die Kategorie der regelmäßigen Mitarbeitergespräche aufgenommen werden. Da es für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens unerlässlich ist, stets auf dem aktuellsten Stand zu sein, ist es auch notwendig stets alle Mitarbeiter unabhängig von Schwächen oder Stärken kontinuierlich up-to-date zu halten.^[19] Dies geschieht durch regelmäßige, in Förderungsgesprächen vereinbarten Weiterbildungskursen.

2.2.3 Mitarbeiterbeurteilungsgespräche

Das Beurteilungsgespräch ist in vielen Fällen eine ernste Angelegenheit, welche hohe Anforderungen an die Kommunikationsmethoden der Vorgesetzten stellt. Es sollte dem Mitarbeiter sachlich orientiertes, gerechtfertigtes Feedback über seine Arbeitsleistung gegeben werden. Dabei müssen sowohl positive Aspekte als auch Kritikpunkte besprochen werden. Die Kritik sollte sich jedoch in Grenzen halten, da beim Mitarbeiter bei zu viel Kritik Schutzmechanismen ausgelöst werden, welche ihn zur Kontraproduktivität veranlassen können.^[20] Die Kritik sollte auch nicht als alleinige Aussage gemacht werden, vielmehr sollte sie mit einem gemeinsam ausgearbeiteten Lösungsvorschlag einhergehen, welcher als Ziel für die Zukunft gesetzt wird. Diese vereinbarten Ziele werden wiederum nachfolgenden Mitarbeitergesprächen auf ihre Erreichung kontrolliert. Obwohl der Charakter dieser Gespräche sehr dem der Zielvereinbarungs- und Arbeitsüberprüfungsgespräche ähnelt, werden in diesem Mitarbeitergespräch hauptsächlich langfristige Beurteilungen gegeben und langfristige Ziele gesetzt zB von einem Halbjahr oder Quartal auf das nächste. Diese sollen vielmehr der Mitarbeiterentwicklung als der Vereinbarung unternehmensrelevanter Ziele dienen.

Sollte die im Beurteilungsgespräch erbrachte Kritik vom Mitarbeiter nicht berücksichtigt werden bzw. können keine offensichtlichen Verbesserungen festgestellt werden, so muss der Vorgesetzte Konsequenzen setzen. Jedoch gilt es zunächst zu beurteilen, ob der Mitarbeiter in irgendeiner Weise daran gehindert worden ist, die gewünschte Verbesserung herbei zu führen. Einige solche Fälle können sein:

- Der Mitarbeiter wurde durch Bedingungen am Arbeitsplatz zB Kollegen oder fehlende Ausrüstungsgegenstände an einer Verbesserung gehindert.
- Der Mitarbeiter wurde durch äußere Aspekte zB private Probleme (siehe 2.1.1 – Krisen aufgrund persönlicher Faktoren) an einer Verbesserung gehindert.
- Der Mitarbeiter wurde vom Vorgesetzten nicht mit ausreichend unterstützt bzw. mit Informationsmaterial versorgt.

Sollte einer dieser Punkte, oder ein sinngemäß ähnlicher, zutreffen, so liegt es im Aufgabenbereich des Vorgesetzten, die der Verbesserung im Wege stehenden Hindernisse, gemeinsam mit dem Mitarbeiter aus dem Weg zu räumen. Göhlich und Sausele stellten schon 2008 fest, dass durch den Einsatz von Mitarbeitergesprächen viele verborgene Lern- und Verbesserungshindernisse einer Organisation aufgedeckt und beseitigt werden können.^[21]

3. Zielvereinbarungsgespräche

Die Zielvereinbarungen innerhalb eines Unternehmens sollten in beiderseitigem Einverständnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten besprochen und auch festgelegt werden. Hierfür werden wie oben bereits in Punkt 2.2.1 sogenannte „Zielvereinbarungsgespräche“ geführt .

3.1 Was gilt es allgemein bei den Zielvereinbarungen zu beachten?

Durch die Vorgabe von Zielvereinbarungen, wird für alle im Betrieb arbeitenden Mitarbeiter ein gültiger Handlungsrahmen geschaffen, der ebenfalls dabei helfen soll sich auf die primären Aufgaben zu fokussieren. Die Zielvorgaben geben einen möglichst zu erreichenden Zustand in der Zukunft vor, nicht allerdings wie dieser Zustand erreicht wird. Wenn wir von Zielvereinbarungen sprechen muss man auch immer darauf bedacht sein, dass das Ziel in der vorgegebenen Zeit erreicht werden kann, und ob sich durch die Vorgabe ein möglicherweise auftretendes Problem mit einem anderen Sektor des Betriebes ergeben könnte. Des Weiteren ist zu hinterfragen, ob sich mit den gegebenen Rahmenbedingungen die zu erreichenden Ziele überhaupt realisieren lassen .

[...]

^[1] Pickert, 2012, S 4

^[2] vgl. Radatz, 2003 und Pickert, 2012, S 4

^[3] vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub, 2006, S 13

^[4] vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub, 2006, S 5

^[5] Schreyögg, 2012, S 96

^[6] vgl. Schreyögg, 2012, S 96 – 98

^[7] vgl. Schreyögg, 2012, S 98 – 100

^[8] vgl. Schreyögg, 2012, S 103/106

^[9] vgl. Walter/Krugmann et al, 2012, S 180

^[10] vgl. Schreyögg/Koch, 2010, Kapitel 8

^[11] vgl. Schreyögg, 2012, S 111 ff

^[12] vgl. Schreyögg/Koch, 2010, Kapitel 10

^[13] vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub, 2006, S 58

^[14] vgl. Schreyögg/Koch, 2010, Kapitel 6

^[15] vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub, 2006, S 58

^[16] vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub, 2006, S 79

^[17] vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub, 2006, S 76

^[18] vgl. Frank, 2012, S 12

^[19] vgl. Mentzel/Grotzfeld/Haub, 2006, S 58

^[20] vgl. Schreyögg/Koch, 2010, S 432

^[21] vgl. Göhlich/Sausele, 2008