Einführung eines betrieblichen Ideenmanagements

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Zielsetzung

2 Merkmale und Aufgaben des betrieblichen Vorschlagswesens
2.1 Begriff und Abgrenzung des betrieblichen Vorschlagswesens
2.2 Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens

3 Ablauf eines Verbesserungsvorschlages im Unternehmen
3.1 Eingliederung des Ideenmanagements in die Unternehmensorganisation
3.2 Vorschlagswege- und formen
3.2.1 Das klassische Vorschlagswesen
3.2.2 Das Vorgesetztenmodell
3.2.3 Gruppenvorschläge
3.3 Der rechtliche Rahmen des Ideenmanagements
3.4 Bewertung und Prämierung eines Verbesserungsvorschlages
3.4.1 Festlegen von Prämien als Anreizfunktion
3.4.2 Vorschläge mit errechenbarer Jahresersparnis
3.4.3 Vorschläge mit qualitativem Nutzen
3.4.4.Sachprämien
3.5 Werbemaßnahmen für das Ideenmanagement

4 Anwendung des Ideenmanagements auf die SWM
4.1 Ausgangssituation im Unternehmen
4.1.1 Unternehmensdarstellung
4.1.2 Analyse der Ist-Situation
4.1.3 Definition des Sollzustandes
4.2 Voraussetzungen zur Erreichung des Sollzustandes
4.2.1 Unternehmerisches Denken als Basis des Ideenmanagements
4.2.2 Personelle und organisatorische Voraussetzungen und Verantwortliche
4.3 Erarbeitung des Ideenmanagementkonzeptes für die SWM
4.3.1 Ausgewählte Kriterien
4.3.2 Wahl einer optimalen Auf- und Ablauforganisation bei den SWM
4.4 Mitwirkung des Betriebsrates
4.5 Abgrenzung zur Arbeitnehmererfindung
4.6 Gestaltung der Prämierung von Ideen

5 Kennziffern des betrieblichen Ideenmanagements sowie Ihre Auswirkungen

6 Vorschläge zur Umsetzung des Ideenmanagements bei den SWM
6.1 Marketinginstrumente für eine erfolgreiche Einführung
6.2 Errichtung eines intranetbasierenden Ideenpools
6.3 Akzeptanzsicherung bei Mitarbeitern und Vorgesetzten
6.4 Zeitliche und organisatorische Umsetzung anhand einer Checkliste

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Selbstständigkeitserklärung

Danksagung

An dieser Stelle bedanke ich mich bei allen, die mich bei der Entstehung dieser Diplomarbeit in verschiedenster Art und Weise unterstützt haben.

Für die immerwährende fachliche und moralische Betreuung bei der Erstellung der Arbeit und den anregenden Diskussionen möchte ich mich bei Herrn Professor Friedrich Krull von der Hochschule Anhalt (FH) recht herzlich bedanken.

Insbesondere danke ich meiner Mentorin, Frau Doris Wiskow, die sich Zeit genommen hat und mit viel Interesse den Praxisbezug der vorliegenden Arbeit ermöglichte.

Mein Dank richtet sich vor allem an meine Eltern und Freunde für die entgegengebrachte Motivation, die Geduld, das Verständnis sowie das Korrekturlesen.

Schönebeck, Antje Meyer

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Internationaler Vergleich des Vorschlagswesens

Abb. 2: Beispiele für Verbesserungsvorschläge

Abb. 3: Abgrenzung des Begriffes Verbesserungsvorschlag

Abb. 4: Verschiebung der Ziele im Vorschlagswesen

Abb. 5: Unterscheidung von Zielen nach Art des Nutzens

Abb. 6: Abhängigkeiten des Ideenmanagements

Abb. 7: Zusammenhang Unternehmenskultur und Vorschlagsmodelle

Abb. 8: Organisation des BVW

Abb. 9: Das „Ideen-Haus“

Abb. 10: Nachteile des klassischen Modells anhand von vier Gründen

Abb. 11: Vor- und Nachteile des Vorgesetztenmodells

Abb. 12: Anteil der Gruppenvorschläge am Ideenmanagement der Hoechst AG

Abb. 13: Die rechtlichen Vorschriften des Ideenmanagements im Überblick

Abb. 14: Abgrenzung mitbestimmungspflichtiger und –freier Angelegenheiten des betrieblichen Vorschlagswesens

Abb.15 : Anerkennung und Prämierung von Ideen

Abb. 16: Formel zur Berechnung von Prämien mit errechenbarer Jahresersparnis

Abb. 17: Bewertungskriterien für Ideen mit qualitativem Nutzen

Abb. 18: Werbemöglichkeiten

Abb. 19: Werbesprüche namenhafter Unternehmen

Abb. 20: Gesellschafter der SWM

Abb. 21: Checkliste zur Analyse der Ist-Situation im Unternehmen

Abb. 22: Verteilung der eingereichten Ideen im Zeitraum 1997 bis 2003

Abb. 23: Stärken – Schwächen Analyse

Abb. 24: Zusammenfassung des Sollzustandes

Abb. 25: Unternehmensleitbild der SWM

Abb. 26: Führungsgrundsätze der SWM

Abb. 27: Organisatorische Eingliederung des Ideenmanagements

Abb. 28: Personelle Eingliederung des Ideenmanagements

Abb. 29: Alternative Begutachtung einer Idee

Abb. 30: Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates über das neueIdeen management

Abb. 31: Nutzenschwelle des Ideenmanagements

Abb. 32: Ermittlung der Beteiligungsquote

Abb. 33: Ermittlung der Realisierungsquote

Abb. 34: Ermittlung der Einsparungsquote

Abb. 35: Ermittlung der Prämienkennzahl

Abb. 36: Inhalte des MIS bei den SWM

Abb. 37: Barrieren im Ideenmanagement

Abb. 38: Schritte zur Einführung eines Ideenmanagements

Abb. 39: Werbelogos I

Abb. 40: Werbelogos II

Abb. 41: Organigramm mit dreiteiligem Aufbau

Abb. 42: Leitfaden für den Gutachter

Abb. 43: Abgrenzung der Schutzfähigkeit zwischen Verbesserungsvorschlag und Erfindung

Abb. 44: Musterpräsentation für einen intranetbasierenden Ideenpool

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Prämientafel

Tab. 2: Punkte-Matrix zur Ermittlung der Prämienpunkte bei Ideen mit qualitativem Nutzen\

Tab. 3: Anzahl von Unternehmen mit einem aktiven Ideenmanagement

Tab. 4: Anzahl eingereichter Ideen

Tab. 5: Mitarbeiterprämien

Tab. 6: Entwicklung des Vorschlagswesens in seinen Anfängen

Tab. 7: Geschichtliche Entwicklung der Städtischen Werke Magdeburg GmbH

Tab. 8: Schulungsangebote für Führungskräfte

Tab. 9: Bewertungsmatrix

Tab. 10: Bezugsgrößen der Analyse

Tab. 11a: Ideenmanagementsoftware I

Tab. 11b: Ideenmanagementsoftware II274

1 Einleitung und Zielsetzung

Unternehmen sehen sich sowohl einer steigenden Komplexität als auch einer stetig wachsenden Dynamik und Globalisierung in der Wirtschaft gegenüber. Dadurch entsteht ein zunehmender Druck auf die Kosten, Preise und Produkte. Gerade für den Standort Deutschland, in dem weltweit betrachtet hohe Löhne gezahlt werden, ist es von großer Bedeutung, mit der Entwicklung der Wirtschaft durch Neuerungen Schritt zu halten.^[1]

Daß es sich bei Ideen und Innovationen um wesentliche Bestimmungsfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit handelt, haben immer mehr Unternehmen erkannt. Um diese Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und damit zur langfristigen Sicherung der Existenz des Unternehmens beizutragen, müssen die Unternehmen wandlungs- und entwicklungsfähig bleiben.^[2]

Die Kreativität der Mitarbeiter^[3] spielt eine wesentliche Rolle für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund setzt sich zunehmend die Ansicht durch, daß der Mitarbeiter, als Mensch, die teuerste und kostbarste Ressource einer Organisation ist, die es zu erhalten gilt. Neben der bedarfsgerechten Aus- und Weiterbildung, effizienter Organisation, wirksamen Anreizsystemen und optimaler Automation können Instrumente der Kreativförderung die Arbeitsproduktion nachhaltig steigern. Die menschliche Arbeitskraft kann nur dann optimal genutzt werden, wenn das Kreativpotential aller Beschäftigten zur Entfaltung gelangt.^[4]

Das Ideenmanagement gehört zu den wertbildenden, den Menschen direkt zugewandten, Unternehmensbestandteilen. Es trägt zur Unternehmensidentität nach innen und außen bei. Desweiteren zeigt das Ideenmanagement auf, wie Ziele im Unternehmen erreicht werden und macht Aussagen darüber, wie wichtig die Mitarbeiter, ihre Leistungen und ihre Ideen für eine Unternehmung sind.

Jedoch nur ein Viertel aller Betriebe in Deutschland nutzt ein Vorschlagswesen^[5]. Damit steht Deutschland im internationalen Vergleich weit hinter anderen Industrienationen, wie folgende Abbildung 1 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Internationaler Vergleich des Vorschlagswesens^[6]

Die Zahl der Verbesserungsvorschläge in Deutschland ist viel geringer als im Vergleich zur Anzahl von Vorschlägen in Japan. (über 1500 Vorschläge je 100 Teilnehmer im Jahr). Selbst die USA steht mit ca. 70 Ideen je 100 Teilnehmern vor Deutschland, wo nur ca. 15 Vorschläge je 100 Teilnehmer eingereicht werden. Gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen ist ein großer Nachholbedarf beim Ideenmanagement zu registrieren.

Der Nutzen des Ideenmanagements besteht in doppelter Hinsicht. Durch die Umsetzung von Ideen der Mitarbeiter kommt es zu zusätzlichen Gewinnen im Unternehmen. Laut dem Deutschen Institut der Betriebswirtschaft^[7] wurden durch Ideen von Mitarbeitern im Jahr 2002 1,2 Milliarden Euro^[8] Ersparnis erbracht. Eine weitere Rolle spielt die Mitarbeitermotivation. Ein aktives Ideenmanagement führt zu einer stärkeren Mitarbeiterbindung. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrer Arbeit und erledigen die Arbeit nicht nur nach Vorschrift.

Eine genaue Entwicklung von Beteiligungen der Unternehmen am Vorschlagswesen und den ausgezahlten Prämien zeigen die Statistiken in der Anlage 1.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Ideenmanagement der heutigen Zeit aufzuzeigen und ein Konzept zur Einführung eines Ideenmanagements für die Städtischen Werke Magdeburg GmbH zu erstellen. Um in die Thematik des Vorschlagswesens einzudringen, werden im zweiten Kapitel theoretische Grundlagen des betrieblichen Vorschlagswesens sowie die Ziele des Ideenmanagements vorgestellt. In deren Anschluß werden verschiedene Modelle des Vorschlagswesens untersucht und miteinander, hinsichtlich der Erfüllung der Ziele, verglichen. Es werden unternehmensinterne und rechtliche Voraussetzungen für die Einführung eines Ideenmanagements geprüft. Zudem erfolgt eine Darstellung über die Prämierung der Ideen.

Nicht Teil der Untersuchung werden technische Innovationsmodelle sowie der kontinuierliche Verbesserungsprozeß^[9], dessen Ursprung im japanischen Kaizen^[10] liegt, sein.

Die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse über ein optimales Ideenmanagement werden in den Kapiteln vier und fünf in die Praxis umgesetzt. Von der Verfasserin werden mögliche Ansätze zur Einführung eines Ideenmanagements bei den Städtischen Werken Magdeburg GmbH aufgezeigt und unternehmensspezifische Zielsetzungen untersucht. Das Ergebnis dieser Diplomarbeit beinhaltet ein vollständiges und nachhaltiges Konzeptzur Einführung eines Ideenmanagements bei den Städtischen Werken Magdeburg GmbH.

2 Merkmale und Aufgaben des betrieblichen Vorschlagswesens

2.1 Begriff und Abgrenzung des betrieblichen Vorschlagswesens

Um das Thema näher zu erläutern, sind zunächst allgemeine grundlegende Definitionen und die Erklärung von Zusammenhängen notwendig. Spezielle begriffliche Bestimmungen werden im weiteren Verlauf dieses Kapitels erläutert.

Es handelt sich beim Vorschlagswesen um ein historisch langfristig gewachsenes Personalinstrument.^[11] Alfred Krupp postulierte 1872 erstmals „Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen und auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterungen, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen sind aus allen Teilen der Mitarbeiter entgegenzunehmen…“.^[12] Die lange Tradition des betrieblichen Vorschlagswesens führte dazu, daß es in vielen Unternehmen zwar Jahre lang existierte, doch in einer Art „Dornröschenschlaf“^[13] sein Dasein fristete. Derzeit ist das betriebliche Vorschlagswesen durch Neustrukturierung und Neugestaltung gekennzeichnet. Viele Firmen verabschieden sich vom alten und aufwendigen Modell^[14] und versuchen mit innovativen Veränderungen, eine neue Art des Vorschlagswesens mit mehr Zeitgeist zu schaffen.

Der Begriff des betrieblichen Vorschlagswesens ist durch vielfältige Definitionen, die weitestgehend im Tenor übereinstimmen, gekennzeichnet. Die Unterschiede liegen eher im Umfang und Konkretisierungsgrad, als in grundlegenden inhaltlichen Differenzen.

Die Verfasserin verwendet aus Gründen der Zweckmäßigkeit und eigener Auffassung für die vorliegende Arbeit folgende von Bumann erarbeitete Definition:

„Das Vorschlagswesen ist ein komplexes und dynamisches betriebliches System zur Förderung, Beurteilung, Anerkennung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, die von Mitarbeitern oder bestimmten betriebsexternen Personen eingereicht werden und sich inhaltlich auf alle Leistungserstellungs-, Verwertungs- und Humanisierungsaufgaben erstrecken können.“^[15]

Der Kerngedanke, welcher hieraus abgeleitet werden kann ist, daß die Mitarbeiter zum Mitdenken und Mitgestalten motiviert werden, indem sie ihre Ideen einreichen können und dafür eine materielle oder ideelle Anerkennung erhalten. Das betriebliche Vorschlagswesen stellt eine unternehmensinterne Einrichtung dar, die auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von Seiten der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Sie gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich aktiv am Unternehmensgeschehen zu beteiligen und so einen Teil zur Unternehmenssicherung beizutragen.^[16]

Im Laufe der Zeit hat das BVW^[17] -System unterschiedliche Benennungen erfahren. Die verschiedenen Namen stellen oft nur eine Art Bezeichnung dar und ändern nicht die inhaltliche Zugehörigkeit zum Vorschlagswesen. Ein Begriff aus DDR-Zeiten ist der des Neuererwesens. Die BMW AG hat den Begriff „Imotion“^[18] eingeführt. Bekannt ist ebenso der Wortgebrauch des Ideenmanagements, der aufzeigen soll, daß das Vorschlagswesen moderner und kreativer geworden ist. Viele Firmen haben Eigennamen für ihr spezielles Modell als Modifikation des alten Instruments gewählt.^[19]

(1) Der Verbesserungsvorschlag

Das Vorschlagswesen lebt von den, auch als Ideen bezeichneten, Verbesserungsvorschlägen. Unter einem Verbesserungsvorschlag ist eine Anregung eines Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern zu verstehen, die für das Unternehmen eine Neuerung darstellt und zu einer Verbesserung des Status quo führt.^[20] Der bloße Hinweis auf einen schlechten Zustand ohne das Aufzeigen einer Lösungsmöglichkeit stellt noch keine Idee im Sinne des Vorschlagswesens dar. Wird eine Lösungsmöglichkeit aufgezeigt, kann diese bereits bekannt oder anderweitig gebräuchlich sein. Für den vorgeschlagenen Anwendungsbereich muß sie jedoch neu sein.^[21] Der Verbesserungsvorschlag wird in der Regel durch folgende Eigenschaften charakterisiert:

- Aufzeigen des Ist-Zustandes
- Möglichst präzise dargestellte Lösung zur Verbesserung eines gegenwärtigen Zustands
- Für den betrieblichen Anwendungsbereich eine nutzbringende Neuerung
- Eine freiwillige Sonderleistung, die über die Anforderungen der im Arbeitsvertrag festgelegten Leistungen hinaus geht

So gibt es aus allen Bereichen unzählige Beispiele, in denen Verbesserungsvorschläge greifen können, welche die nachfolgende Abbildung 2 aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beispiele für Verbesserungsvorschläge^[22]

Die Arten und Formen von Ideen sind je nach Branche des Unternehmens sehr differenziert. Die Art und Anzahl von Verbesserungsvorschlägen eines Unternehmens hängen von der Unternehmensgröße und –branche ab. Die Produktionsunternehmen sind Vorreiter auf dem Gebiet des Ideenmanagements.^[23] An erster Stelle liegt die Kautschuk- Industrie mit 294 Ideen je 100 Mitarbeiter, dicht dahinter befindet sich die Elektro-, Metall- und Automobilindustrie. Auch in Dienstleistungsbetrieben und in den öffentlichen Ämtern können viele Verbesserungen durch Ideen von Mitarbeitern umgesetzt werden und Kosten eingespart werden.^[24] Jedoch liegen Öffentliche Einrichtungen, Banken und Versicherungen mit weniger als 20 Vorschläge je 100 Mitarbeiter auf den hintersten Plätzen.^[25] Der dib-Geschäftsführer Werner erklärt diesen Branchenunterschied wie folgt: „Wo der Wettbewerb am höchsten ist, wird der Ideenreichtum am meisten gefördert.“^[26] Da in der Vergangenheit das Post und Telefonmonopol bestand, gab es dort keinen Wettbewerb und die Arbeitsplätze waren sicher. Dies hat sich in der jüngsten Gegenwart derart geändert, daß durch die Privatisierung von Bahn, Post, Telekom und Energieversorger ein starker Wettbewerb um Marktpositionen entstanden ist. Die Unternehmen sind auf Ideen der Mitarbeiter angewiesen, um mit einem Wettbewerbsvorteil die Zukunft des Unternehmens zu sichern.

(2) Abgrenzung

Wie schon aufgeführt, ist nicht jede Anregung eines Mitarbeiters als Verbesserungsvorschlag im Sinne des Ideenmanagements zu verstehen. So gibt es rechtlich gesehen klare Abgrenzungen, welche Beachtung finden müssen. Eine exakte Abgrenzung zu einer Idee stellt Abbildung 3 dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Abgrenzung des Begriffes Verbesserungsvorschlag^[27]

Der reine Fehlerhinweis ohne Aufzeigen einer Lösungsmöglichkeit wurde bereits angesprochen. Obige Abbildung macht zudem deutlich, daß ebenfalls zwischen einem Verbesserungsvorschlag und einer Erfindung zu unterscheiden ist.^[28]

Als Erfindungen gelten nach § 2 Arbeitnehmererfindungsgesetz^[29] nur solche, die patent- oder gebrauchsmusterfähig sind. Die Erfindung muß eine Neuerung darstellen, die in Deutschland oder Europa noch nicht bekannt oder gebräuchlich ist. Die Erfindung lebt von einem Qualitätsgrad, wie ihn reine Verbesserungsvorschläge nicht besitzen. Gemeint sind hier Diensterfindungen, d.h. solche, die entweder aus der dem Arbeitnehmer im Betrieb obliegender Tätigkeit entstanden sind oder die maßgeblich auf Erfahrungen bzw. Arbeiten des Betriebes beruhen. Hier gilt das Arbeitnehmererfindungsgesetz, welches insbesondere Regelungen zum Schutz, zur Vergütung, zur Pflicht der Meldung der Erfindung an den Arbeitgeber und zum Recht der Inanspruchnahme der Erfindung durch den Arbeitgeber enthält.^[30]

Weitere Abgrenzungen lassen sich über die Begrifflichkeit der technischen und qualifizierten technischen Verbesserungsvorschläge vornehmen.^[31] Wobei teils das betriebliche Vorschlagswesen mit der entsprechenden Betriebsvereinbarung greift und zum anderen Teil das ArbNErfG Anwendung findet.

2.2 Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens

Die Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens sind in erster Linie auf die Unternehmensziele ausgerichtet.^[32] Da diese von Betrieb zu Betrieb sehr unterschiedlich sein können, lassen sich auch die Ziele des Ideenmanagements nicht allgemeingültig erfassen. Eine breitflächige Unterscheidung kann in wirtschaftliche Ziele und Ziele mit einem sozialen Effekt lauten. Dabei stehen zwar die Rationalisierung und Wirtschaftlichkeitsverbesserung traditioneller Weise im Vordergrund, personalpolitische Ziele, wie die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, finden zunehmend Beachtung. Im Laufe der Entwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens und des Wertewandels in der Gesellschaft haben sich die verfolgten Ziele verändert. In letzter Zeit sind die sozialen Zielsetzungen zunehmend in den Vordergrund gerückt.

Die traditionellen Ziele haben nicht an Bedeutung verloren. Vielmehr ist es zu einer größeren Zielvielfalt gekommen.^[33] Noch vor wenigen Jahren war es primäre Aufgabe des BVW, Kosten zu senken, um trotz zunehmenden Drucks konkurrenzfähig zu bleiben. Diese Ziele nennt man auch Rationalisierungsziele, sie standen bis vor Kurzem noch an erster Stelle. An zweiter Stelle nannten die Unternehmen Innovationsziele und erst an dritter Stelle standen Ziele der Personalführung und –politik.^[34]

In den 90er Jahren kam es zu einer Verschiebung der Ziele, wie in Abbildung 4 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Verschiebung der Ziele im Vorschlagswesen^[35]

Laut einer Umfrage Bumanns 1991 kann man in Folge der Weiterentwicklung des Vorschlagswesens neue Zielformulierungen erkennen. Die Wirtschaftlichkeits-Vorgesetztenverbesserung im Zusammenhang mit der ständigen Qualitätsverbesserung nimmt dabei den ersten Rang ein, gefolgt von der Produktivitätssteigerung und der Arbeitserleichterung. Auf dem dritten Platz steht die Motivationssteigerung, als personalpolitisches Ziel. Auch Verbesserungen der Umweltbedingungen spielen durch das zunehmende Bewußtsein für ökologische Zusammenhänge eine größere Rolle als in der Vergangenheit.^[36] Weiterhin kann, wie bereits angesprochen, grundsätzlich zwischen den wirtschaftlichen und sozialen Zielen unterschieden werden. Diese Differenzierung stellt Abbildung 5 deutlich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Unterscheidung von Zielen nach Art des Nutzens^[37]

Die in Abbildung 5 vorgenommene Unterscheidung kann gleichfalls auf klassische und moderne Ziele lauten.^[38] Das Unternehmen strebt nach vielen realisierbaren Vorschlägen und schnellem Nutzen bei möglichst geringen Kosten. Der Mitarbeiter erwartet Anerkennung für seine Leistung, wird dadurch motiviert und strebt zu Mehrleistung.

Das BVW als Rationalisierungsinstrument umfaßt hauptsächlich die unter den wirtschaftlichen Zielen genannten Punkte. Der Nutzen des BVW zur Verbesserung der betrieblichen Leistungserstellung wird aus der Sicht des Unternehmens traditionellerweise die größte Bedeutung beigemessen. Das Aufzeigen von Einsparungspotentialen wird auch in Zukunft ein dominierendes Ziel sein. Es ist jedoch davon auszugehen, daß die anderen Einsatzgebiete des Vorschlagswesens zunehmend an Bedeutung gewinnen werden.^[39]

3 Ablauf eines Verbesserungsvorschlages im Unternehmen

3.1 Eingliederung des Ideenmanagements in die Unternehmensorganisation

Ein erfolgreiches Ideenmanagement benötigt als Grundlage eine geistige Basis. Gemeint ist eine Firmenphilosophie mit entsprechenden Leitsätzen, die es als selbstverständlich erscheinen lassen, daß laufend neue Ideen gefördert und gefordert werden. Mit dem Begriff der Unternehmenskultur wird die Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen verstanden, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder aller Ebenen prägen.^[40] Eine solche Firmenphilosophie, Coporate Identity genannt, stellt eine Sollvorgabe an die Mitarbeiter im Unternehmen dar.^[41] Die Vorgabe für das Ideenmanagement muß im Kern beinhalten, daß es nichts gibt, was nicht noch verbessert werden könnte. Dies bezieht sich auf kleine Verbesserungen und Veränderungen ebenso wie auf große Innovationen.

Die Philosophie eines Unternehmens wird in der Regel von der Unternehmensleitung erstellt. Sie sollte jedoch nicht nur auf Hochglanzbroschüren abgedruckt sein, sondern von allen Beteiligten internalisiert und nach innen und außen gelebt werden. Es handelt sich nicht um starre Statute, sondern vielmehr um dynamische Regeln, die von der Firmenleitung über die Führungskräfte an die Mitarbeiter weitergegeben werden sollen.

Die Unternehmensleitsätze haben ihren Nutzen nicht nur unternehmensintern, vielmehr sind sie Zeichen einer Wettbewerbsfähigkeit nach außen. Sie werden auch vom Kunden, vom Lieferanten und vom Wettbewerber als Werte wahrgenommen.^[42] Die Abhängigkeit des Ideenmanagements von der Unternehmenskultur zeigt Abbildung 6 deutlich auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Abhängigkeiten des Ideenmanagements^[43]

Die Bildung und der Wandel zu Leitsätzen über ein Ideenmanagement im Unternehmen müssen in den Köpfen der Unternehmensleitung beginnen, da ansonsten Veränderungsprozesse zum Scheitern verurteilt sind.^[44] Die Einführung und die Umsetzung des Ideenmanagements erfolgen hierarchisch von oben nach unten.^[45] Hier liegt oft das Problem. Führungskräfte sind der Rolle als Akquisiteur nicht gewachsen. Es wird eine neue Qualität der Führung verlangt. Die Führungskraft wird zum Coach und bringt neben der fachlichen Versiertheit vor allem soziale Kompetenzen mit, um Mitarbeitern zu helfen, bestehende hemmende Faktoren gegenüber dem Vorschlagswesen abzubauen.^[46]

Zwischen der Form des Vorschlagswesens und des jeweiligen gelebten Managementsystems im Unternehmen besteht ein enger Zusammenhang, welchenAbbildung 7 verdeutlichen soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Zusammenhang Unternehmenskultur und Vorschlagsmodelle^[47]

Aus der Abbildung 7 ist ersichtlich, daß das konventionelle Vorschlagswesen nicht den Strukturen einer modernen Unternehmenskultur entspricht. Dagegen lassen Unternehmen mit autoritärem Führungsstil den Mitarbeitern keinerlei eigenen Handlungs- oder Gestaltungsspielraum bei der täglichen Arbeit. Es herrschen starre Hierarchien und die Verantwortung liegt nur bei ganz bestimmten Personen. Die effiziente Umsetzung eines Vorschlagswesens ist nicht möglich. In diesen Unternehmen wird man kein aktives Vorschlagswesen vorfinden, da eine Mitarbeiterbindung nicht als Ziel in die Unternehmenskultur aufgenommen wurde.

Das kooperative Führungsmodell ist gekennzeichnet durch eine offene und gut funktionierende Kommunikation aller Beteiligten. Die Unternehmensstruktur ist durch flache Hierarchien und Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in die unternehmerischen Grundsätze gekennzeichnet.^[48] Den Mitarbeitern werden Bereiche für eigene Ideen und Verantwortungen eingeräumt. Die Förderung der Eigeninitiative wird durch Zielvereinbarungen festgehalten. In diesen Unternehmungen wird ein modernes Vorschlagswesen von allen Beteiligten gelebt.^[49]

Den dritten Bereich bilden Unternehmen mit einem sehr angereicherten kooperativen Führungsstil. Jegliche Veränderungen und Verbesserungen werden von der Unternehmensleitung als wichtige Beiträge zur Erreichung des Erfolges gesehen. Hier wird von einer Vision ausgegangen, die eine neue qualitative Arbeitswelt erzeugt. Grundlagen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) stehen unter dem Aspekt der KAIZEN Philosophie.^[50]

Das betriebliche Vorschlagswesen sollte nach Auffassung der Verfasserin in die Unternehmenskultur als selbständige Organisationseinheit eingeführt werden. Es wirkt unabhängig von organisatorischen Zuordnungen auf alle Bereiche des Unternehmens und sollte möglichst der Unternehmensleitung unterstellt werden. Die eigentliche Organisation des betrieblichen Vorschlagswesens ist der jeweiligen Unternehmensstruktur anzupassen. Dort wo eine direkte Unterstellung zur Unternehmensleitung erfolgt ist, wird jedem Mitarbeiter deutlich gemacht, welchen hohen Stellenwert das betriebliche Vorschlagswesen als Personalführungs-, Kommunikations- und Rationalisierungsinstrument hat.^[51]

3.2 Vorschlagswege- und formen

3.2.1 Das klassische Vorschlagswesen

Ein wesentliches Merkmal zur Beschreibung des traditionellen Vorschlagswesens stellt dessen Organisation dar. Zunächst ist auf die aufbauorganisatorischen Komponenten eines Vorschlagswesens einzugehen, bevor dann die Ablauforganisation dargestellt wird. Das Verbesserungswesen wirkt unabhängig von organisatorischen Zuordnungen auf alle Bereiche des Unternehmens. Zum Aufbau zeigt Abbildung 8 die Organisation des lassischen Modells auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Organisation des BVW^[52]

(1) Aufbauorganisation

Unter der Aufbauorganisation des betrieblichen Vorschlagswesens im klassischen Sinne ist in erster Linie, die Bestimmung und Kennzeichnung der Aktionsträger sowie die Regelung ihrer Aufgaben, Zuständigkeiten und Kompetenzen zu verstehen.^[53] Ebenfalls von Bedeutung sind die bereichsmäßige und die hierarchische Zuordnung dieser Aktionsträger in das bestehende betriebliche Organigramm einer Unternehmung. In der Praxis hängt die Ausgestaltung dieser aufbauorganisatorischen Elemente von der Betriebsgröße, der Branche und dem Produktions- oder Dienstleistungsspektrum des jeweiligen Unternehmens ab. Auf die Frage, in welchen Bereich das Vorschlagswesen und auf welcher Hierarchiestufe es einzugliedern ist, gibt es keine allgemeingültige Antwort. In der Literatur findet die Eingliederung in den technischen/produktiven Bereich, da dort erfahrungsgemäß die meisten Vorschläge gemacht werden, Anwendung.^[54] In großen Unternehmen ist das BVW in der Regel der Personalabteilung zugeordnet. Bezüglich der Zuordnung zu einer Hierarchiestufe wird von der Literatur eine hohe Einordnung des BVW, ohne es jedoch direkt der Geschäftsleitung zu unterstellen, gefordert. Die Unterstellung des Vorschlagswesens unter organisatorisch hoch eingestuften Führungskräften ermöglicht einerseits die rasche Durchsetzung und Realisierung der angenommenen Vorschläge, andererseits hilft es, die Risikobarrieren der Teilnehmer zu reduzieren.^[55]

Die Organe des klassischen Vorschlagswesens sind der Beauftragte des Vorschlagswesens, in großen Unternehmen als Form eines Vorschlagsbüros, die Gutachter und die Kommission für das betriebliche Vorschlagswesen. Bedeutung haben außerdem die indirekten Aktionsträger, wie die jeweiligen Vorgesetzten, das Top- Management, der Betriebsrat und die Geschäftsführung.^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Das „Ideen-Haus“^[57]

Der Beauftragte des Vorschlagswesens

Die zentrale Funktion des klassischen Vorschlagswesens übernimmt der BVW Beauftragte. Er ist sowohl Hauptaufgabenträger und zugleich Repräsentant dieser Einrichtung, oft in Form eines BVW Büros. Der Beauftragte kann in kleinen und mittleren Unternehmen seine zentrale Funktion nebenamtlich ausführen. In Großunternehmen und insbesondere bei Produktionsunternehmen werden die Aufgaben des Beauftragten sogar durch mehrere Personen oder einem BVW-Büro wahrgenommen. Der BVW Beauftragte übernimmt eine Art Mittlerrolle und vertritt die Interessen der Unternehmensleitung und die der Einreicher gleichermaßen. Die Funktion des Beauftragten kann als typische Stabsfunktion angesehen werden.^[58]

Der Beauftragte nimmt folgende Aufgaben wahr.^[59]

- Beratung der Einreicher, Gutachter und der Geschäftsführung
- Dokumentation und Auswertung von eingereichten Vorschlägen
- Unterstützung und Kontrolle der Realisierung der Verbesserungsvorschläge
- Öffentlichkeitsarbeit des BVW
- Vorbereitung der Kommissionssitzung für die Bewertung von Vorschlägen
- Erstellen der Erfolgsstatistiken
- Information aller Betriebsangehörigen in adäquater Weise
- Initiative zur Weiterentwicklung des BVW

Der Beauftragte besitzt hohe Verantwortung bei seiner täglichen Arbeit, deshalb ist es wichtig, daß er über die notwendigen Kompetenzen verfügt. Er muß die Möglichkeit haben, jederzeit Einsicht in Unterlagen, die für die Bearbeitung der Vorschläge von Bedeutung sind, nehmen zu können. Der Beauftragte muß durch das vielfältige Aufgabengebiet bestimmte Anforderungen erfüllen. Er hat durch seine Tätigkeit den ständigen Kontakt zu Mitarbeitern, zur Geschäftsleitung und zu anderen Führungskräften zu halten. Dies bedarf eines sensiblen Umgangs mit Menschen aus verschiedensten Hierarchieebenen. Der Beauftragte benötigt überdurchschnittliches Verhandlungsgeschick, eine tolerante Denk- und Verhaltensweise sowie Durchsetzungsvermögen. Er braucht die Akzeptanz der Unternehmensleitung, als auch die der einzelnen Mitarbeiter im Betrieb. Der Beauftragte hat eine Art Vorbildfunktion für das Vorschlagswesen inne.^[60]

Der Gutachter

Der Gutachter analysiert die einzelnen Vorschläge je nach Themengebiet. Er beeinflußt mit seinem Urteil erheblich die Entscheidung über Annahme oder Ablehnung eines Vorschlages und ist für den Erfolg des Vorschlagswesens mindestens genauso wichtig wie die Einreicher und der Beauftragte des BVW es sind. Für die fachliche und objektive Beurteilung der Ideen stehen je nach Fachgebiet mehrer Gutachter zur Verfügung.^[61] Der Gutachter weist die Fachkompetenz, des jeweiligen Gebietes auf, welches vom Vorschlag tangiert wird. Es handelt sich um externe Gutachter oder Leiter der jeweiligen Fachabteilung eines Unternehmens. Der Gutachter ist verpflichtet die sachliche Stellungnahme termingerecht abzugeben. Er prüft den Verbesserungsvorschlag objektiv und arbeitet alle positiven und verwertbaren Merkmale heraus.

Der Gutachter nimmt seine Aufgaben meist nur zeitweilig, d.h. fallweise je nach Vorschlag wahr. Oft übt er diese Arbeit neben seiner Haupttätigkeit aus.^[62] Das Ergebnis seiner Arbeit stellt ein Gutachten dar, welches den wirtschaftlichen und finanziellen Nennwert des Verbesserungsvorschlages offenbart. Desweiteren werden die Einsparungen, welche durch den Vorschlag entstehen, vom Gutachter berechnet. Der Fachmann fertigt einen Entwurf als Prämienvorschlag und prüft die Schutzwürdigkeit des Vorschlages. In der Praxis existiert meist ein Pool aus Gutachtern, die zusammen den Vorschlag prüfen und bewerten.^[63]

Die Kommission

Die BVW Kommission ist die Entscheidungsinstanz im Vorschlagswesen. In vielen Firmen existieren unterschiedliche Namen für diese Kommission So gibt es Bezeichnungen, wie BVW-Ausschuß, Ideen-Team, Bewertungskommission oder Prüfungsausschuß. Unabhängig von der Bezeichnung ist eine paritätische Zusammensetzung mit Vertretern des Arbeitgebers und des Betriebsrates aus Gründen der Objektivität zu bevorzugen. Hinzu kommen neutrale Vertreter, z.B. technische Leiter, Leiter Personal, Meister oder Sicherheitsingenieure. Es handelt sich bei der Kommission um ein für 4 Jahre gewähltes Organ. Dieser Zeitraum entspricht dem Wahlrhythmus des Betriebsrates.^[64] Eine Zusammensetzung mit 5 Teilnehmern ist in mittelständischen Unternehmen ideal.^[65] Aus der Mitte der Kommission wird ein Vorgesetzter ebenfalls für 4 Jahre gewählt. Die Kommission entscheidet über Annahme oder Ablehnung einer Idee. Sie stützt sich auf das vom Fachgutachter erstellte Urteil und übt eine gewisse Kontrollfunktion hinsichtlich der Gutachtertätigkeit aus. Die Kommission ist weiterhin für die Festlegung der Prämien zuständig.^[66]

Wird die Entscheidung der Kommission nicht vom Einreicher akzeptiert, so ist diesem die Möglichkeit zu geben, innerhalb einer bestimmten Frist und unter Angabe von Gründen Einspruch zu erheben. Die genaue Widerspruchsfrist bestimmt jedes Unternehmen individuell. Sie sollte jedoch vier Wochen nicht überschreiten. Da eine zu lange Frist beim Mitarbeiter das Gefühl auslösen könnte, er wird vom Unternehmen hinsichtlich seiner Idee immer wieder vertröstet und das Unternehmen zeige nicht genügend Interesse an den Vorschlägen seiner Mitarbeiter.

Die Prüfung erfolgt wiederm durch die Kommission oder durch eine speziell eingerichtete Einspruchsstelle.^[67]

(2) Ablauforganisation

Die Ablauforganisation regelt sämtliche raumzeitlichen Arbeitsvorgänge. Den Mitarbeitern sollten mehrere Möglichkeiten zum Einreichen seiner Idee beim BVW-Beauftragten zur Verfügung stehen. Gemeint sind die persönliche Abgabe beim Beauftragten und die anonyme Einreichung, z.B. durch den Einwurf in einen Vorschlagskasten.^[68] Die Abgabe sollte sowohl schriftlich als auch mündlich erfolgen können. Das klassische Vorschlagswesen mit der Alternative zur anonymen Abgabe einer Idee vergrößert zwar die Objektivität bei der Prüfung und Bewertung von Verbesserungsvorschlägen, allerdings ist, nach Auffassung der Verfasserin, eine zu häufige Inanspruchnahme der anonymen Abgabe als Alarmzeichen zu interpretieren, da in einem innovationsfördernden Betriebsklima an erster Stelle die offene Kommunikation unter Benutzung des Dienstweges stehen sollte. Ein weiteres Problem bei der anonymen Abgabe entsteht, wenn der Vorschlag befürwortet und eine Prämie gezahlt werden soll. Spätestens dann müssen den Organen die persönlichen Daten des Einreichers vorliegen.

Die eigentliche Vorschlagsbearbeitung beginnt beim Beauftragten. Er registriert die Idee und bestätigt dem Einreicher den Eingang der Idee. Im nächsten Schritt reicht der Beauftragte die Idee an den zuständigen Fachgutachter weiter. Der Gutachter beurteilt und prüft den Verbesserungsvorschlag auf Realisierbarkeit und erstellt ein entsprechendes Gutachten. Der Gutachter übergibt seine Bestimmung an die Kommission; diese entscheidet über die Annahme oder Ablehnung des Vorschlages durch Beschluß. Es ergeht die Information an den Einreicher über die Annahme und Prämierung oder Ablehnung der eingereichten Idee.^[69]

Kann der Einreicher einen negativen Entscheid nicht akzeptieren, so besteht die Möglichkeit gegen den Beschluß bei der Einigungsstelle^[70] Einspruch einzulegen. Der Einspruch ist vom jeweiligen Mitarbeiter zu begründen. Die Einigungsstelle entscheidet letztinstanzlich über die Annahme oder Ablehnung des Vorschlages.^[71]

(3) Bewertung des klassischen Modells

Das klassische Modell wird ferner als zentrales^[72] Vorschlagswesen bezeichnet. Es ist gekennzeichnet durch formale Abläufe sowie zähe Entscheidungsprozesse. Durch diese Eingrenzungen entstehen starre und unflexible Strukturen und der Ablauf ist durch überzogene Kontrolle gekennzeichnet. Dies kann nicht dazu beitragen, die Ziele des Vorschlagswesens zu erreichen. Die Motivation der Mitarbeiter sich am Betriebsgeschehen zu beteiligen, wird durch diese traditionelle Handlungsweise verfehlt. Hierfür sind hauptsächlich, die in der Abbildung 10 aufgeführten Gründe zu nennen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Nachteile des klassischen Modells anhand von vier Gründen^[73]

Zu lange Durchlaufzeiten

Der lange Zeitraum zwischen der Einreichung eines Verbesserungsvorschlages und dessen definierter Beurteilung kann als negativer Beurteilungspunkt angesehen werden. Ferner werden die strenge Reglementierung und die gegenseitigen Mitteilungspflichten, welche das BVW-System „aufblähen“, nachteilig bewertet. Für Mitarbeiter sind die langen Durchlaufzeiten bis zum Abschluß einer Idee nicht nachvollziehbar. Die Mitarbeiter haben wenig Verständnis für diese Verzögerungen. Der Einreicher wird sein Engagement für das Unternehmen vor der nächsten Idee überdenken. Gründe für die langen Durchlaufzeiten liegen in der zentralen Organisation, den langen schriftlichen Postwegen im Unternehmen und in den rechtlichen Reglementierungen, wie der Betriebsvereinbarung, welche bestimmte Fristen und Vorgehensweisen erfordert. Eine Bearbeitungsdauer von mehr als sechs Wochen, ist aus oben erwähnten Gründen zu vermeiden.^[74]

Kommunikationsprobleme

Der Vorgesetzte der jeweiligen Fachabteilung findet im klassischen Modell leider nur ansatzweise Beachtung. So kann es sein, daß sich der Vorgesetzte oftmals übergangen fühlt, weil er nicht genügend Informationen erhält.

Da der Einreicher seine Idee in vielen Fällen anonym abgibt, ist keine direkte Rücksprache möglich. Der Einreicher wird nicht darüber informiert, was mit seiner Idee geschieht und inwieweit das Verfahren zur Prüfung des Vorschlages bereits abgeschlossen ist. Diese Unkenntnis über den Stand seiner eingereichten Idee führt nicht selten zur Unzufriedenheit beim Einreicher. Die Motivation zur Abgabe einer Idee wird abgebaut statt gefördert.^[75]

Mangelnde Transparenz

Für den Mitarbeiter gestaltet sich das System des BVW-Komplexes als unübersichtlich und die Abläufe als kaum durchschaubar. Dies fängt mit der Ausfüllung des Eingabeformulars an und geht weiter über die Abgabe der Idee bis hin zum Bescheid über die Annahme oder Ablehnung. Neben der Aversion mancher Mitarbeiter, etwas schriftlich zu dokumentieren, sind die Reglementierungen des BVW für die ursprünglich geforderte Kreativität der Mitarbeiter wenig förderlich^[76].

Realisierungsprobleme

Ist eine Idee von der BVW Kommission schließlich zur Einführung freigegeben, so kann es vorkommen, daß bis zur tatsächlichen Umsetzung mehrere Tage, Wochen oder Monate vergehen. In der Praxis werden einige Ideen überhaupt nicht realisiert. Der personelle, zeitliche und wirtschaftliche Aufwand wird dabei jedoch übersehen. Eine Kontrolle über die Realisierung der Ideen muß unbedingt erfolgen.^[77]

Die genannten Gründe führen in der heutigen Zeit zu einer geringen Beteiligungsquote in den Unternehmen. Vom Ausschöpfen der Potentiale kann keine Rede sein. Es wird deutlich, daß das traditionelle Modell überholt ist und Neuerungen, welche sich den Veränderungen der Wirtschaft und der Unternehmen anpassen, stattfinden müssen.

3.2.2 Das Vorgesetztenmodell

Das Vorgesetztenmodell ergänzt und verbessert den klassischen Ansatz des Verbesserungswesens und stellt eine Modifikation des klassischen Modells dar. Es verfolgt das Ziel, den Vorgesetzten mehr in das Vorschlagswesen einzubeziehen, um so Konflikte, die sich beim Vorgesetzten in bezug auf das BVW ergeben können, zu vermeiden.^[78]

Das Vorgesetztenmodell ist eine Form des Vorschlagswesens, welche es zuläßt, daß der Einreicher die Vorschläge direkt seinem Vorgesetzten übergibt und den offenen Dialog über seine Idee mit der Führungskraft sucht.^[79] Die Grundlagen, auf denen das Vorgesetztenmodell beruht, sind ein verändertes Führungsverständnis und eine veränderte Organisationsstruktur, wie die neue Aufbauorganisation aufzeigt.

(1) Aufbauorganisation

Das Vorgesetztenmodell überzeugt durch seine Einfachheit in der Organisation. Im Mittelpunkt der Aktionsträger steht der jeweilige direkte Vorgesetzte, der zur ersten Anlaufstelle für alle Vorschläge wird. Er entlastet dabei den Beauftragten des Vorschlagswesens in erheblichem Umfang^[80].Der Vorgesetzte diskutiert die Idee mit dem Einreicher persönlich. Er erklärt ihm die Bewertung seiner Idee sowie dessen Durchführung und Realisierung.^[81] Vorgesetzte und Gutachter treten somit oftmals in Personalunion auf. Nur wenn ein Verbesserungsvorschlag nicht vom Vorgesetzten selbst beurteilt werden kann, leitet dieser ihn an einen kompetenten Fachgutachter weiter. Bei kleinen Ideen, deren Vorteil oder deren Arbeitseinsparung unter einer vom Unternehmen festgelegten Arbeitseinsparung oder Prämie liegt, entscheidet der Vorgesetzte eigens über die Ablehnung, Annahme und eventuelle Prämierung.^[82] Das Modell fordert vom Vorgesetzten fundiertes Wissen über das Vorschlagswesen.

Der Vorgesetzte nimmt im Vorschlagswesen folgende Aufgaben wahr.^[83]

- Motivation seiner Mitarbeiter zur Teilnahme am Ideenmanagement
- Beratung und Unterstützung der Einreicher bei der Formulierung der Ideen
- Überprüfung, ob eine Idee im Sinne des Vorschlagswesens vorliegt
- Begutachtung der eingereichten Ideen
- Weiterleitung der Ideen an den zuständigen Gutachter, wenn sie nicht persönlich vom Vorgesetzten beurteilt werden können
- Entscheidung über Annahme oder Ablehnung bei einfachen Ideen

Neue Vorgesetztenaufgaben bedeuten, daß der Vorgesetzte Förderer, Trainer, Gruppenleiter, Motivator und Wegbereiter für die Einreicher und seine Mitarbeiter darstellt. Die Einstellung und die Meinung des Vorgesetzten in bezug auf das BVW beeinflussen in entscheidender Weise das Vorschlagsverhalten der Mitarbeiter. Die Vorbildfunktion des Vorgesetzten spielt eine große Rolle. Um ein solches Modell einsetzen zu können, brauchen Vorgesetzte Unterstützung von der Unternehmensleitung und in Form von Schulungen und Coachings.

(2) Ablauforganisation

Im Gegensatz zum klassischen BVW erlaubt ein ausschließliches Vorgesetztenmodell nur einen Einreichungsweg, die Abgabe des Vorschlages (schriftlich oder mündlich) beim direkten Vorgesetzten. Dieser entscheidet, wie oben bereits angesprochen, selbst oder gibt die Idee an die Gutachter weiter. Dann wird vom Ablauf weiterverfahren, wie es schon im klassischen Modell angesprochen wurde. In einigen Modellen obliegt dem Vorgesetzten eine sofortige Entscheidungsverantwortung. Für Prämien bis zu einer bestimmten Höhe kann der Vorgesetze die Idee sofort begutachten und bei Annahme prämieren. Dies verkürzt den zeitlichen Ablauf gewaltig. Anwendung findet diese Vorgehensweise bei kleinen Verbesserungen im Unternehmen.^[84]

(3) Bewertung des Vorgesetztenmodells

Das stark verwaltungsintensive zentrale Vorschlagswesen wird zu einem aktiven und dezentralen BVW weiterentwickelt. Es läßt sich festhalten, daß die stärkere Bezugnahme des Vorgesetzten in das BVW zu einer besseren Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften führt. Desweiteren wird durch die dezentrale Lösung die Bearbeitungszeit von Ideen verkürzt, was sich dann wiederum auf die Einstellung und Motivation der Mitarbeiter positiv auswirkt.^[85] Durch die Integration der Vorgesetzten in den Prozeß des Ideenmanagements sowie des Mitarbeiters in die Umsetzung wird der ganze Verlauf des Ideenmanagements maximal beschleunigt.

Das Vorgesetztenmodell weist aber nicht nur Vorteile auf, sondern auch folgende in der Abbildung 11 dargestellten Nachteile:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Vor- und Nachteile des Vorgesetztenmodells^[86]

Die mögliche Subjektivität bei der Bewertung und die Abhängigkeit der Annahme vom Vorgesetztenverhältnis stellen die hauptsächlichsten Probleme im Vorgesetztenmodell dar. Deshalb ist es wichtig, daß die Interaktion zwischen Mitarbeiter und Führungskraft erhöht wird und Hemmnisse gegenüber den Führungskräften abgebaut werden. Hingenommen werden muß jedoch, daß aufgrund differierender Bewertungsmaßstäbe Ungerechtigkeiten entstehen, da es keine zentrale Steuerung der Bewertung gibt. Hier muß ein positives und konstruktives Miteinander zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter geübt werden. Völlige Objektivität in der Bewertung kann jedoch wohl nicht erreicht werden, da hier Menschen Entscheidungen treffen und keine Maschinen.^[87]

Das Vorgesetztenmodell stellt eine gelungene Weiterentwicklung des klassischen Modells dar. In der Praxis hat sich in vielen Unternehmen das neue Modell unter Einbezug des Vorgesetzten gut etabliert. Auf Seiten des Unternehmens läßt sich eine wesentlich schnellere und effektivere Abwicklung der Ideen verzeichnen. Das Unternehmen profitiert somit schneller von den Ideen. Weiterhin wird der BVW Beauftragte vom operativen Ablaufgeschäft entlastet. Mitarbeiter erhalten durch den geringen Verwaltungsaufwand und durch die Schnelligkeit der Bearbeitung ihrer Ideen regelrecht einen Motivationsschub. Sie erkennen, daß ihre Ideen schneller prämiert werden und werden so motiviert, mehr Ideen einzureichen.^[88]

Ein Unternehmen, welches ein Vorgesetztenmodell einführen will, muß sich bei der Konzeption genau überlegen, welche Elemente aufgenommen werden sollen und wieweit ein solches Instrument in die eigene Unternehmenskultur paßt. Eine weitere Voraussetzung ist die Entwicklung einer neuen Führung. Gemeint ist hier die Schulung der Vorgesetzten gezielt auf die Verantwortungserhöhung. Eine ablehnende Haltung des Vorgesetzten gegenüber dem Vorschlagswesen schadet in erheblichem Maße der Motivation der Mitarbeiter zur Teilnahme.

Es wird ein hybrider Ansatz als Lösung der bisher vorgestellten Modelle vorgeschlagen. Dieser Ansatz erlaubt sowohl die Abgabe der Idee beim direkten Vorgesetzten als auch das Einreichen der Idee über den Beauftragten des Ideenmanagements. Dieses Konzept entspricht der Auffassung der Autorin Michéle Etienne.^[89]

Inzwischen weitet sich das Vorgesetztenmodell zunehmend in vielen deutschen, schweizerischen und österreichischen Unternehmen aus.^[90][91] Zu den Vorreitern gehören vor allem Opel Eisenach, Porsche, Audi, Swissair, Siemens AG und Ford, um nur einige zu erwähnen.^[92]

3.2.3 Gruppenvorschläge

Als Gruppenvorschläge werden jene Verbesserungsvorschläge bezeichnet, die von zwei oder mehr Personen stammen. Gruppenarbeit ist eine Form der Teamarbeit in Produktions- oder Dienstleistungsprozessen, die auf Dauer angelegt ist. Die Personen bilden entweder eine formelle oder eine informelle Gruppe. Das ursprüngliche BVW war darauf ausgerichtet, Verbesserungsvorschläge von Individuen zu erhalten und zu prämieren. In Zeiten der Teamarbeit ist es der Fall, daß eine Idee nicht von einer einzelnen Person stammt, sondern vielmehr das Resultat eines komplexen Netzes von Anregungen und Kommunikationsmustern darstellt.^[93] Die Beteiligung einer Gruppe von Mitarbeitern stellt einen Lernprozeß dar, der Auswirkungen auf die gesamte Belegschaft hat.

Folgende Punkte sprechen für die Nutzung von Gruppenvorschlägen.

- Mehr Arbeitszufriedenheit durch Gruppendynamik
- Höhere Informationsdichte, Gruppen besitzen meist ein besseres Urteilsvermögen
- Ausgleich von Stärken und Schwächen der Einzelnen
- Bessere Qualität des Arbeitsergebnisses und erhöhtes Qualitätsbewußtsein der Gruppe
- Verbesserte Qualifikation und ständiges Streben nach Lernfortschritten und Flexibilität

Der sozialpsychologische Effekt ist im Gruppenvorschlagswesen von großer Bedeutung. Die Widerstände, die beim Einzelvorschlagswesen auftauchen, spielen beim Gruppenvorschlagswesen keine Rolle. Legt ein einzelner Mitarbeiter einen Verbesserungsvorschlag vor, so kann es sein, daß die Kollegen Neid und Mißgunst gegen den Einreicher äußern. Beim Teamideenmanagement besteht hingegen ein Gemeinschaftsgefühl der Einreicher. Die Gruppe ist als soziales Gebilde stärker und setzt sich mehr für die Realisierung ihrer Vorschläge ein.^[94] Besonders intensiv beschäftigt sich die Hoechst AG mit dem Gruppenvorschlagswesen. Sehr aufschlußreich ist der Anteil der Gruppenideen am Vorschlagswesen in der Abbildung 12 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Anteil der Gruppenvorschläge am Ideenmanagement der Hoechst AG^[95]

Bei der Behandlung von informellen Gruppenvorschlägen bedarf es keiner zusätzlichen Organisation. Diese aus Eigeninitiative entstandene Zusammenarbeit fördert nicht nur die Bereitschaft zur Problemerkennung und zur Lösung betrieblicher Probleme, sondern außerdem die Bereitschaft zur Abgabe von Know-how. Es kommt zu einer Verbesserung der Kommunikation mit anderen Kollegen zum Wohl des Ganzen.^[96] Bei den formellen Gruppen finden Konzepte wie Qualitätszirkel, Werkstattkreise oder Ideenteams Anwendung. Bei Qualitätszirkeln handelt es sich um Kleingruppen, in denen sich vier bis sieben Mitarbeiter während oder nach der Arbeitszeit regelmäßig freiwillig treffen und somit einen gegenseitigen, übergreifenden Informationsaustausch gewährleisten und Probleme besprechen. Ziele sind sowohl ökonomischer Art, als auch aus den sozialen Zielen, wie Verbesserung der Arbeitssicherheit, abgeleitet.^[97] Der Qualitätszirkel wird von einem Moderator geleitet. Dieser kann Vorgesetzter oder ein geschulter Mitarbeiter sein. Die Arbeit findet meist bereichsbezogen statt. Bei bereichsübergreifenden Qualitätszirkeln kann ein Experte aus der jeweiligen Fachabteilung hinzugezogen werden. Vorschlagszirkel stellen eine Mischung von Einreichergemeinschaften und Qualitätszirkeln dar. Sie basieren auf den Gedanken des traditionellen betrieblichen Vorschlagswesens. Vorschlagszirkel sind als formelle Kreativitäts- und Problemlösungsgruppen zu verstehen.

Um ein formelles Gruppenvorschlagswesen wirksam durchzuführen, müssen bestimmte innerbetriebliche Voraussetzungen erfüllt sein. Hier ist vor allem wieder die Einstellung der Unternehmensleitung zur Gruppenarbeit zu nennen. Weiterhin erfordert Teamarbeit einen kooperativen Führungsstil, eine Organisation, die Teamarbeit fördert. Der Verantwortliche des Ideenmanagements erhält neue gruppenspezifische Aufgaben. Ferner ist die Zusammensetzung der Gruppe, ihre Größe und Kommunikationsstruktur von großer Bedeutung. Zu den genannten Voraussetzungen gehört die Klärung des Problems der Prämienverteilung unter den einzelnen Gruppenmitgliedern. Hier müssen die Anteile der Mitglieder am eingereichten Vorschlag berücksichtigt werden. Nach Auffassung der Verfasserin liegt in der gerechten Verteilung der Prämie beim Gruppenvorschlagswesen das größte Problem. Zwar würden sich für eine Gruppe durchaus Ziele für eine Leistungsverbesserung vorgeben und hierfür dann angemessene und akzeptable Prämien festlegen lassen, aber Spitzenleistungen und überdurchschnittliche, qualifizierte Ideen eines Einzelnen bleiben unberücksichtigt und können nicht effizient entlohnt werden. Dies kann wieder zu Problemen innerhalb der Gruppe führen. Mitarbeiter mit besonderen Leistungen werden sich von der Gruppe abheben wollen und im Alleingang ihre Ideen einbringen.

Dem Egoismus des Einzelnen gilt es hier Einhalt zu gewähren. Die Ideen der Gruppenmitglieder können entweder zentral beim Vorschlagsbeauftragten oder dezentral bei den jeweiligen Vorgesetzen eingereicht werden. Letzteres wird aus Gründen der offenen Kommunikation mit dem Vorgesetzten im gezielten Arbeits- oder Gruppenbereich befürwortet. Oft arbeiten mehrere Vorgesetzte bezüglich der eingereichten Idee zusammen. Neben den Gruppenvorschlägen darf die Möglichkeit zur individuellen Abgabe einer Idee nicht vernachlässigt oder verboten werden.

3.3 Der rechtliche Rahmen des Ideenmanagements

Im Gegensatz zum gesetzlich bis ins Detail formulierte Arbeitnehmer-Erfindungsrecht^[98] ist das Ideenmanagement nur sehr pauschal geregelt. Für das Vorschlagswesen sind die nachfolgend in der Abbildung 13 dargestellten Regelungsebenen von Bedeutung:

[...]

---

^[1] vgl. Loquenz GmbH: Betriebliches Vorschlagswesen – Aktuelle Trends im Ideenmanagement, in: www.loquenz.de, 17.06.2003

^[2] vgl. Förderer, Klaus; Krey, Kerstin; Palme, Klaus: Innovation und Mittelstand, München, 1998, S. 4 ff

^[3] Es sind sowohl Mitarbeiterinnen als auch Mitarbeiter gemeint; in folgenden Mitarbeiter synonym fürMitarbeiterin/nen.

^[4] vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement: Mitarbeiterbeiträge, Kempraten, 1998, S. 7

^[5] in der Literatur kongeniale Behandlung des Begriffes Vorschlagswesen und Ideenmanagement

^[6] vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft: dib Report, 2001, S. 24

^[7] kurz dib

^[8] entnommen aus: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft: dib Report, 2002, Das Ideenmanagement in Deutschland, in:www.dib.de, 20.05.2003

^[9] kurz KVP

^[10] „…einer Lebens- und Arbeitsphilosophie, die das Streben nach ständiger Verbesserung zu ihrer Leitidee gemacht hat.“ Witt, Jürgen; Witt, Thomas: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess, Heidelberg, 2001,S.13

^[11] Einen geschichtlichen Überblick enthält Anlage 2

^[12] Steih, Marco: Betriebliches Vorschlagswesen in Klein- und Mittelbetrieben, Berlin, 1995, S. 1

^[13] von Bismarck, Wolf-Bertram: Das Vorschlagswesen, von der Mitarbeiteridee bis zur erfolgreichen Umsetzung, München und Mering, 2000, S. 4 f

^[14] Das klassische Modell und andere Formen des Vorschlagswesens werden unter Punkt 3.4 genau beschrieben und untersucht.

^[15] Buman, Anton: Das Vorschlagswesen als Instrument innovationsorientierter Unternehmensführung, Aufsatz, 1991, S. 14

^[16] vgl. Meyer, Antje: Aufzeichnungen Personalwirtschaft I, 2002

^[17] BVW als Abkürzung für das Betriebliche Vorschlagswesen

^[18] BMW AG: Flyer und Informationsmappe für Mitarbeiter Produktion, 2003

^[19] vgl. Krug, Reinhard: Aufbau eines Ideenmanagements, Kassel, 2002, S.7 f

^[20] vgl. Brinkmann, Eberhard, P.: Das Betriebliche Vorschlagswesen, Berlin, 1992,S. 59 f

^[21] vgl. von Bismarck, Wolf-Bertram: a.a.O., 2000, S. 30 ff

^[22] Die Abbildung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit

^[23] vgl. König, Manfred; Völker, Rainer, Innovationsmanagement in der Industrie München/Wien, 2002, S. 9 ff

^[24] siehe auch Betriebliches Vorschlagswesen in der hamburgischen Verwaltung, in: www.fb.hamburg.de,

26.05.03

^[25] entnommen dib: Statistik, a.a.O., 2002

^[26] Ebrahimi, Nava: Wenn Mitdenken sich bezahlt macht, in: ARBEITGEBER, 05/2003, S. 14

^[27] vgl. Bumann, Anton: a.a.O., 1991, S. 18

^[28] zum Begriff der Erfindung vgl. Bumann, Anton: a.a.O., 1991, S. 18 f

^[29] Arbeitnehmererfindungsgesetz kurz ArbNErfG

^[30] vgl. Volz, Franz-Eugen; Bartenbach, Kurt: Arbeitnehmererfindungsrecht, Neuwied/Kriftel, 2001, S. 38

^[31] siehe Volz, Franz-Eugen; Bartenbach, Kurt: a.a.O., 2001, S. 123 ff

^[32] vgl. Wuppertaler Kreis e. V.: Ideenmanagement für mitteständische Unternehmen, in: www.wkr-ev.de, 22.05.2003

^[33] vgl. Krug, Reinhard: a.a.O., 2002, S. 29 ff

^[34] Untersuchung von Thom, Norbert: Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Vorschlagswesen und Mitarbeiterbeiträge, Kempraten, 1998, S. 5 ff

^[35] vgl. Brinkmann, Eberhard P.: a.a.O., 1992, S. 65

^[36] vgl. Bumann, Anton: a.a.O., 1991, S. 289 ff

^[37] entnommen aus Meyer, Antje: Aufzeichnungen Personalwirtschaft I, 2002

^[38] vgl. Etienne, Michéle: Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen – Eine Fallstudie, Bern, 1997, S. 24 f

^[39] vgl. von Bismarck, Wolf-Bertram: Das Vorschlagswesen – Von der Mitarbeiteridee zur erfolgreichen Umsetzung, München/Mering, 2000, S. 27 ff

^[40] vgl. Thom, Norbert: Betriebliches Vorschlagswesen, Bern, 1993, S. 56

^[41] vgl. Aulinger, Hilke, vom Scheidt, Claudia: Traditionen pflegen, Innovationen fördern, in: Personalmagazin, 1/2002, S. 6 f

^[42] vgl. Etienne, Michéle: a.a.O., 1997, S. 105

^[43] in Anlehnung an: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e. V.: Führungsinstrument Vorschlagswesen, Berlin, 1993, S. 24

^[44] vgl. Frey, Dieter; Schulz-Hardt, Stefan: Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagment, Göttingen, 2000, S. 17

^[45] auch unter der Begrifflichkeit „top-down“

^[46] vgl. Frey, Dieter; Schulz-Hardt, Stefan: a.a.O., 2000, S. 30

^[47] entnommen aus: Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement: a.a.O., 1999 S. 24 f

^[48] vgl. Fiedler-Winter, Rosemarie: Ideenmanagement – Mitarbeitervorschläge als Schlüssel zum Erfolg –, München, 2001, S. 18 f

^[49] in Anlehnung an Brinkmann, Eberhardt P.: a.a.O., Berlin, 1992, S. 17 ff

^[50] vgl. Witt, Jürgen; Witt ‚Thomas: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, Heidelberg, 2001, S. 5 f

^[51] vgl. Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement: Mitarbeiterbeiträge, Kempraten, 1998, S. 24

^[52] entnommen aus: Steih, Marco: Betriebliches Vorschlagswesen in Klein- und Mittelbetrieben, Berlin, 1995, S. 25

^[53] vgl. Bumann, Anton: a.a.O., 1991, S 143

^[54] Auffassung Brinkmann, Eberhard P.: a.a.O., 1992, S. 86

^[55] vgl. Brinkmann, Eberhardt P.: a.a.O., 1992, S. 18

^[56] vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e. V.: Führungsinstrument Vorschlagswesen, Berlin, 1993, S. 19 ff, S. 30

^[57] entnommen aus Brinkmann, Eberhard P.: a.a.O., 1992, S. 93

^[58] ebenda, S. 94 f

^[59] entnommen aus Meyer; Antje: Aufzeichnungen aus Personalwirtschaft I, 2002

^[60] vgl. Etienne, Michéle: Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen, a.a.O., 1997, S. 30 ff

^[61] vgl. Brinkmann, Eberhard P.: a.a.O., 1992, S. 106

^[62] vgl. Brinkmann, Eberhard P.: a.a.O., 1992, S. 95ff

^[63] vgl. Etienne, Michéle: Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen; a.a.O., 1997, S. 32 f

^[64] siehe § 13 BetrVG vom 25.09.2001; in: Arbeitsgesetze, Deutscher Taschenbuch Verlag, München, 2001

^[65] vgl. Brinkmann, Eberhard P.: a.a.O., 1992, S. 96 ff

^[66] vgl. Koblank, Peter: Mythos BVW-Kommission, in: http://koblank.de/downloads.pdf, Stand 15.08.2003

^[67] vgl. Etienne, Michéle: Betriebliches Vorschlagswesen: Vom klassischen Modell zum modernen Ideenmanagement, in: WISU, das Wirtschaftsstudium, Zeitschrift für Ausbildung, Examen und Weiterbildung, 26.Jg., 1997, S. 3

^[68] vgl. Etienne, Michéle: Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen, a.a.O., 1997, S. 34 ff

^[69] in Anlehnung an Etienne, Michele: Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen

Vorschlagswesen, a.a.O., 1997, S. 30f

^[70] Gebräuchlich sind auch Ausdrücke wie: Einspruchsstelle, Berufungskommission.

^[71] vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e. V.: Führungsinstrument Vorschlagswesen, Berlin, 1993,S. 24

^[72] vgl. Loquenz GmbH: a.a.O., in: www.loquenz.de, 17.06.2003

^[73] in Anlehnung an: Etienne, Michéle: Betriebliches Vorschlagswesen – vom klassischen Modell zum modernen Ideenmanagement, a.a.O., 1997, S. 3 ff

^[74] in Anlehnung an: Peuntner, Thomas; Schwer Manfred: Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement, in:Personalführung, 7/2002

^[75] Duhnsen, Rainer: Neuausrichtung des Betrieblichen Vorschlagswesens, in: Personalführung, 2/1998, S. 64

^[76] Etienne, Michéle: Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen, a. a. O., 1997, S. 51 ff

^[77] in Anlehnung an Steih, Marco: a.a.O., 1995, S. 40 f

^[78] vgl. Loquenz GmbH: a.a.O., in: www.loquenz.de, 17.06.2003

^[79] vgl. Etienne, Michéle: Voraussetzungen und Grenzen des Vorgesetztenmodells im Vorschlagswesen, a. a. O., 1997, S. 1 ff

^[80] vgl. von Bismarck, Wolf-Bertram: a.a.O., 2000, S. 57 ff

^[81] ein zentraler Punkt laut Auffassung Duhnsen, Rainer: Neuausrichtung des Betrieblichen Vorschlagswesen, in: Personalführung, 2/1998

^[82] ebenda

^[83] in Anlehnung an: Loquenz GmbH, a.a.O., 2003

^[84] vgl. Etienne, Michéle: Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen, a.a.O., 1997, S. 62 ff

^[85] vgl. Etienne, Michéle: Betriebliches Vorschlagswesen; Vom klassischen Modell zum modernen Ideenmanagement, a.a.O., 1997, S. 7 ff

^[86] entnommen aus: Etienne, Michéle: Grenzen und Chancen des Vorgesetztenmodells im Betrieblichen Vorschlagswesen, a.a.O., 1997, S. 59

^[87] Nach Auffassung der Verfasserin ist eine völlige Objektivität in der Bewertung durch Menschen in allen Bereichen des Lebens nicht erreichbar.

^[88] vgl. Küppers, Wendelin; Wunderer, Rolf: Motivationsbarrieren in Unternehmen, in: Personalmagazin, 2/2003

^[89] vgl. Etienne, Michéle: Betriebliches Vorschlagswesen: Vom klassischen Modell zum modernen Ideenmanagement, a.a.O., 1997; S. 10

^[90] siehe Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement: a.a.O., 1998, S. 13 ff

^[91] siehe Österreichische Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitszentrum (ÖPWZ): Vorschlagswesen in Österreich, Wien, 2002

^[92] vgl. Etienne, Michéle: Betriebliches Vorschlagswesen: Vom klassischen Modell zum modernen

^[93] vgl. Steih, Marco: a.a.O., 1995, S. 29 f

^[94] analog Thom, Norbert: a.a.O., 1998, S. 71

^[95] entnommen aus: Brinkmann, Eberhard, P.: a.a.O., 1992, Seite 169 ff, Abbildung 66 (basierend auf internen Umfragen der Hoechst AG 1990)

^[96] vgl. Brinkmann, Eberhard, P.: a.a.O., 1992, S. 158 ff

^[97] vgl. Olfert, Klaus; A., Steinbuch: Personalwirtschaft, Ludwigshafen, 1999, S. 278

^[98] Das Arbeitnehmererfindungsrecht gehört nicht zum rechtlichen Rahmen des Vorschlagswesens; es wird unter Punkt 4.5 eindeutig beschrieben.