Outsourcing des Immobilienmanagements von Unternehmen unterschiedlicher Geschäftsfelder

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Outsourcings
2.1 Begriffliche Annäherung und Formen des Outsourcings
2.2 Instrument der strategischen Unternehmensführung
2.3 Gründe für Outsourcing
2.3.1 Strategische Motive für das Outsourcing
2.3.2 Operative Motive für das Outsourcing
2.3.3 Risiken des Outsourcings
2.3.3.1 Koordination, Kontrolle, Qualität
2.3.3.2 Kostensteigerung
2.3.3.3 Abhängigkeit
2.3.3.4 Know-How-Verlust

3. Phasen des Outsourcing-Prozesses
3.1 Die Ist-Analyse
3.1.1 Die Betrachtung des Unternehmensumfeldes
3.1.2 Die Betrachtung des Unternehmens
3.1.3 Untersuchung von Handlungsalternativen
3.2 Die Make-or-Buy-Entscheidung
3.2.1 Ablaufschema der Kompetenzanalyse
3.2.2 Der Make-or-Buy-Prozessschritt
3.3 Kontaktaufnahme und -abgleich
3.4 Der Vertrag
3.4.1 Ablauf der Vertragsverhandlungen
3.4.2 Die Vertragsgestaltung
3.5 Die Implementierung

4. Outsourcing des Immobilienmanagements in der Praxis
4.1 Begriffe und Abgrenzungen im Immobilienmanagement
4.2 Zentralisierung der Steuerungsfunktionen für ein modernes
4.3 Der Evolutionsprozess moderner CREM-Strukturen
4.4 Organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten
4.5 Umsetzung von CREM im Immobilien-Lebenszyklus
4.6 Outsourcing-Untersuchungen
4.7 Ausblick und Trends

5. Resümee

6. Quellenverzeichnis
6.1 Literaturquellen
6.2 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausprägungen des Outsourcings

Abbildung 2: Chancen des Outsourcings

Abbildung 3: Risiken des Outsourcings

Abbildung 4: Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess

Abbildung 5: Die strategische Umfeldanalyse und ihre Teilgebiete

Abbildung 6: Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zum Wettbewerb

Abbildung 7: Portfolio mit zusätzlichen Handlungsempfehlungen eines strategischen Outsourcings

Abbildung 8: Kostenarten beim Make-or-Buy-Vergleich

Abbildung 9: Ablauf der Vertragsverhandlungen

Abbildung 10: Erfolgreichste Maßnahmen der Aufgabenbündelung

Abbildung 11: Entwicklungsstufen im CREM

Abbildung 12: Einordnung in die Unternehmensorganisation

Abbildung 13: Funktionen des CREM im Lebenszyklus der Immobilie

Abbildung 14: Aufgabenerfüllung

Abbildung 15: Intern oder Extern?

Abbildung 16: Trends im Outsourcing immobilienwirtschaftlicher Leistungen

1. Einleitung

Das Outsourcing hat sich in den letzten Jahren zu einem zentralen Thema bei den Unternehmensführungen entwickelt. Der Umfang des Outsourcings nimmt weltweit jährlich um 10-15% zu. Für das Jahr 2013 wird ein Volumen von 230 Milliarden US-Dollar erwartet.^[1] Aufgrund des vorherrschenden Kosten- und Marktdrucks müssen Unternehmen zwangsläufig über Möglichkeiten der Kostensenkung nachdenken. Dies spiegelt sich in den Überlegungen eines Auslagerns oder Ausgliederns einzelner Unternehmensprozesse oder sogar ganzer Geschäftsbereiche wider. Nur ist das Outsourcing in der Umsetzung und Begleitung wohl einer der anspruchsvollsten Veränderungsprozesse, da sowohl interne als auch externe Prozesse angepasst werden müssen.

Die Gründe für Outsourcing und die damit verbundenen Chancen und Risiken, sowohl operativ als auch strategisch, sind Hauptbestandteile des Kapitels 2, insbesondere Kapitel 2.3. Dabei sind dem Umfang von Outsourcingmaßnahmen theoretisch keine Grenzen gesetzt. Ziel ist, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen auf einen Drittunternehmer zu übertragen, der die geforderten Leistungen wirtschaftlicher und gegebenenfalls besser erbringt als das outsourcende Unternehmen. Dabei kommt es jedoch sehr auf die Wahl des richtigen Dienstleisters an. Dahingehend wird in Kapitel 3 ausführlich von der Entscheidung des Outsourcings über die relevanten potenziellen Partner mit entsprechender Kontaktaufnahme bis hin zum Vertragsabschluss berichtet.

Die Arbeit befasst sich hauptsächlich mit der Auslagerung des Immobilienmanagements, da es im Unternehmen erhebliche Kosten verursacht, obwohl es nicht Teil des Kerngeschäftes darstellt. Trotz eines Marktwertes über der Billiardengrenze führen deutsche Gewerbeimmobilien und Industrieflächen ein Schattendasein.^[2] Weder die Firmen als Eigentümer noch Investoren erkennen häufig das Potenzial des Segments, obwohl der Verkauf oder eine angemessene Mieteinnahme gewinnbringend ins Kerngeschäft investiert werden könnten. Dabei stellt sich die Frage: Welche Potenziale bietet die Bündelung von immobilienwirtschaftlichen Aufgaben in einer CREM-Einheit bei Unternehmen, die Immobilien nicht als ihr Kerngeschäft definieren? Darüber und über den Einfluss, die Möglichkeiten, die Erwartungen und die Trends des betrieblichen Immobilienmanagements wird in Kapitel 4 eingegangen.

2. Grundlagen des Outsourcings

Mit den Entwicklungen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen und der Anforderung von Kunden und Geschäftspartnern an ein qualifiziertes und spezialisiertes Unternehmen, sind die Unternehmen gezwungen, neue Möglichkeiten der Erfüllung der Anforderungen auszuschöpfen. Diesbezüglich sind verschiedene Arten der Bewältigung zu unterscheiden. Entweder werden Spezialisten des Gebietes eingestellt, vorhandene Mitarbeiter durch Fortbildungen individuell geschult oder wie in den folgenden Kapiteln dargestellt, auf vorhandene Ressourcen anderer spezialisierter Einzelunternehmen durch Kooperation bzw. Zusammenarbeit, zurückgegriffen.

2.1 Begriffliche Annäherung und Formen des Outsourcings

Der Begriff „Outsourcing“ entstand als Abkürzung von der Bezeichnung „Outside Resource Using“, was so viel bedeutet wie die „Nutzung externer Ressourcen“.^[3] Anfänglich wurde mit dem Begriff der Bezug einer externen Dienstleistung verbunden, die vorher selbst innerhalb des Unternehmens angesiedelt bzw. vorhanden war. Mittlerweile gehören auch von vornherein fremdbezogene Aktivitäten zur Definition „Outsourcing“ dazu. Allgemein wird als „Outsourcing“ die dauerhafte Übertragung unternehmerischer Verantwortung an einen Dritten bezeichnet.^[4] Generell sollten drei Faktoren berücksichtigt werden, damit von einem externen Leistungsbezug die Rede sein kann - die fremdbezogene Akti-vität muss permanent oder langfristig erfolgen - es muss eine Spezialisierung oder Individualität in der Zusammenarbeit der Partner erkennbar sein - das Vorhaben muss durch die Kundenbeziehungen zu externen Marktpartnern gekennzeichnet sein.^[5] Aufgrund der Vielzahl der Verwendung des gesamten Wortes oder des Wortstammes „Sourcing“, was die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen beschreibt, sind zahlreiche Definitionen und Begriffe in der Literatur und Praxis zu finden. Dies führt zu einer erschwerten Vergleichbarkeit für Datenerhebungen.^[6] In der folgenden Abbildung soll eine Übersicht des Begriffes geschaffen werden.

Abbildung 1: Ausprägungen des Outsourcings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Jouanne-Diedrich, H. (2004), S. 127

Zuerst ist eine Einteilung in fünf Hauptkategorien vorzunehmen - strategische Aspekte - finanzielle Abhängigkeit - Anzahl Leistungsersteller - Grad externen Leistungsbezuges - zeitliche Einordnung und Standort. Diese lassen sich wiederum in spezifische Einzelkategorien unterteilen auf die schematisch eingegangen wird. Bei den strategischen Aspekten handelt es sich um eine Kooperation für eine bessere Positionierung des Unternehmens am Markt, wie z.B. bei dem Transitional Outsourcing. Dabei verschafft sich das Unternehmen Kapazitäten zur Entwicklung neuer Technologien, in dem es Outsourcing für alte Technologien einsetzt.^[7] Die finanzielle Abhängigkeit beschreibt die Vergabe von Funktionen an einen sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich unabhängigen Dritten, externes Outsourcing oder auch Auslagerung genannt. Bei der Fremdvergabe an rechtlich unabhängige, aber wirtschaftlich abhängige Unternehmen (Tochtergesellschaften) wird von einem internen Outsourcing oder einer Ausgliederung gesprochen.^[8] Das Multi-Sourcing unterscheidet sich insofern vom Single-Sourcing, als das die vergebenen Funktionen von mehreren bzw. nur einem Dienstleister erbracht werden. Bei dem Multi-Sourcing sind der Wettbewerb und der Qualitätsvergleich der Dienstleister realisierbar. Der Grad des externen Leistungsbezuges beim selektiven Sourcing wird zwischen 20-80% definiert, was der Auslagerung einzelner Teilbereiche (z.B. das Rechenzentrum) entspricht.^[9] Prozentzahlen unterhalb dieser Grenze werden als totales Insourcing bezeichnet und oberhalb der 80% als totales Outsourcing, welches die Auslagerung eines kompletten Leistungsbereiches bedeutet.^[10] Nicht aufgeführt in der Abbildung jedoch von Wichtigkeit, ist das Business Process Outsourcing (BPO), mit dem die Auslagerung eines Geschäftsprozesses beschrieben wird, wie z.B. der Personalabrechnungsprozess.^[11] Die Hauptkategorie der zeitlichen Ordnung lässt sich am besten mit dem Backsourcing beschreiben, das die Wiederaufnahme einer ausgelagerten Dienstleistung beschreibt. Maßgeblich hierbei ist, entgegen der Definition, dass die wieder aufgenommene Dienstleistung zuvor im Unternehmen eigens ausgeführt wurde bzw. das wieder aufgenommene Produkt hergestellt wurde.^[12] Der Standort des Outsourcing lässt sich unterscheiden in das regionale Umfeld bzw. Inland (Nearshoring) und dem Ausland (Offshoring).

2.2 Instrument der strategischen Unternehmensführung

Die strategische Unternehmensführung befasst sich mit den Herausforderungen der langfristigen Planung der Unternehmensentwicklung, durch die marktbezogene Ausrichtung, Ressourcenentwicklung und die Umfeldeinflüsse.^[13] Darüber hinaus wird sich an dem Führungsziel (die langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung) orientiert. Dadurch sollen zukünftige Erfolgspotenziale, insbesondere der Wettbewerbsvorteil, geschaffen werden. Um dies zu erreichen, sollten die Unternehmenstätigkeiten mit den Marktanforderungen abgestimmt werden. Hierbei richtet sich das Unternehmen auf die Absicht des Fremdbezuges und dem Umfeld (Markt und Dienstleister) aus.^[14] Chancen und Risiken, die durch das Umfeld entstehen, sollen zur Optimierung der Positionierung am Markt verwendet werden. Dazu sollen die Chancen erkannt werden und zum zielbewussten Ausbau der Unternehmensstärke dienen. Die dabei entstehenden Risiken sollen erfasst werden und zum Abbau oder bestenfalls zur Vermeidung der Unternehmensschwächen führen.

Für das Optimieren der Leistungsprogramme des Unternehmens sollte es die unwesentlichen Aktivitäten durch einen externen Dritten beziehen und sich auf das Kerngeschäft konzentrieren. Dies führt dazu, das Unternehmen den Markt- und Wettbewerbsanforderungen gerecht werden und das Potenzial der Unternehmenserfolgsentwicklung wahrnehmen können.^[15] Für die Entscheidung einer Outsourcing-Strategie sind primär die langfristigen Ziele zu betrachten, um das angestrebte Potenzial zu entfalten.

2.3 Gründe für Outsourcing

Die vorher genannten Potenziale und Herausforderungen der Outsourcing-Entscheidung werden in dem nachfolgenden Kapitel betrachtet. Die Entscheidung zum Outsourcing ist ein fundamentaler Eingriff in die Unternehmensstruktur und die Unternehmen sind gut beraten, sich mit den Chancen und Risiken auseinanderzusetzen, um sich dafür zu sensibilisieren. In den beiden folgenden Abschnitten stellen die Motive gleichzeitig auch die Chancen für das Outsourcing dar, welche in der nachfolgenden Abbildung dargestellt sind und anschließend partiell erläutert werden.

Abbildung 2: Chancen des Outsourcings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 9

2.3.1 Strategische Motive für das Outsourcing

Die strategischen Motive für das Outsourcing sind langfristige Motive. Sie benötigen eine Strategie bzw. ein Konzept für eine zukunftsorientierte Zielerreichung. Dabei stehen zwei Hauptmotive besonders im Vordergrund: die Konzentration auf die Kernkompetenz und die Know-How-Akquisition. Mit einer Kernkompetenz werden die Darstellung des finanziellen Rahmens und das festgeschriebene Unternehmenskonzept verbunden. Jedoch werden Kernkompetenzen über einen langen Zeitraum geplant, entwickelt, auf- und ausgebaut. Eine Haupteigenschaft der Kernkompetenz ist die Fähigkeit, das Unternehmen am Markt und im Wettbewerb einzigartig zu machen. Zudem ist sie fast immer von Grund auf zu entwickeln, kann schwer von Mitkonkurrenten nachgeahmt werden und ist mit Überzeugung aufgebaut.^[16] Hierbei sollen die Kapazitäten für wichtige Aufgaben frei gesetzt werden, in dem die Randbereiche an einen Dritten weitergegeben werden.^[17] Somit kann Outsourcing hilfreich sein, um eine langfristige Entlastung zu schaffen. In diesem Fall ist der Marktpreis das Steuerungselement und nicht hierarchische Koordinationsmechanismen, da die externen Dienstleister ein Angebot für die Nebenaktivitäten des Outsourcers abgeben.^[18] Durch den Übergang von Aktivitäten entsteht zudem ein teilhafter oder vollständiger Übergang des Risikos. Dabei haftet der Dienstleister, der die Leistungen erbringt.^[19]

Eine gute Positionierung am Markt und die Verteidigung der Markstellung sind durch die Kompetenzen der einzelnen Geschäftsbereiche zu erreichen. Dies ist nicht immer durch den Einsatz eigens vorhandener Ressourcen realisierbar, wodurch ein Outsourcing an qualifizierte, spezialisierte und wissensfundierte externe Dienstleister an Bedeutung gewinnt.^[20] Mit dem Know-How der Spezialisten auf der einen Seite und dem Kapital und der Marktvorherrschaft auf der anderen Seite, bietet sich bei solchen Akquisitionen die Vertragsform des „Joint Venture“^[21] an. Die Kooperation zwischen den Unternehmen birgt für beide Vertragspartner Synergieeffekte. Der Outsourcer hat kürzere Reaktionszeiten, kann bessere Servicedienstleistungen anbieten und besitzt mehr Spielraum für Innovationen.^[22] Der Dienstleister kann sich durch seine Erfahrung und Spezialisierung in diesem Geschäftsbereich auf die Hauptaktivität konzentrieren und besser sein als der Outsourcer.^[23] Zudem besteht die Karrieremöglichkeit für Mitarbeiter, die den Übergang zum Outsourcing-Partner wahrnehmen, da sie von einem Randbereich des einen Unternehmens zum Kerngeschäft des anderen wechseln und sich somit spezialisieren können.^[24] Eine Umstrukturierung des Unternehmens, ohne Beeinträchtigung des laufenden Geschäftes, kann ebenfalls auf der Seite des Outsourcers vorgenommen werden.^[25]

2.3.2 Operative Motive für das Outsourcing

Im Gegensatz zu den strategischen Motiven handelt es sich bei den operativen Motiven um die kurz- und mittelfristigen Zielerreichungen. Diese sind in kostenbezogene und qualitätsbezogene Motive zu unterscheiden. Zu den qualitätsbezogenen Motiven zählen bspw. die erhöhte Mentalität der Serviceleistungen und die sinkenden Durchlaufzeiten der einzelnen Prozesse.^[26] Jedoch liegt das Augenmerk auf den kostenbezogenen Motiven. Dort ist als zentrales Motiv die Kostenreduzierung zu nennen.^[27] Hierbei besitzen beide Kooperationspartner die Möglichkeit, ihre Kosten durch den Outsourcing-Prozess zu senken. Der Outsourcer reduziert seine Kosten in Form von Ressourcenreduzierungen, d.h. es werden nicht mehr so viele Ressourcen bereitgestellt, um der dauerhaften Nachfrage gerecht zu werden.^[28] Zusätzlich findet eine Variabilisierung der Fixkosten statt, das in der Übernahme der angefallenen Kosten nur für tatsächlich in Anspruch genommene Leistungen beschrieben wird.^[29] Das spiegelt sich wiederum in dem bereits genannten Risikoübergang wieder. Die am stärksten beeinflusste Kostengröße ist jedoch die der Personalkosten. Anhand von Freisetzungen der Mitarbeiter bzw. der Minimierung von Lohn- und Gehaltskostenempfängern können sofortige Ergebnisse und Einsparungen verzeichnet werden.^[30]

Beim Outsourcing-Partner hingegen reduzieren sich die Kosten durch Skalen- („Economies of Scale“) und Erfahrungskurveneffekte.^[31] Von den entstehenden Preisen des Outsourcing-Dienstleisters profitiert das auslagernde Unternehmen nur dann, wenn die Kosten unterhalb der Eigenerstellungskosten liegen. Der Skaleneffekt beschreibt die Senkung der Stückkosten, durch eine höhere Produktionsauslastung und damit einhergehend die Verteilung der Fixkosten auf mehr Produkteinheiten.^[32] Gründe für den Skaleneffekt sind hauptsächlich der Einsatz effizienter Maschinen, die Spezialisierung des Outsourcing-Dienstleisters auf den Tätigkeitsbereich, die geringen Umstellungskosten und der hohe Grad an Automatisierungen.^[33] Aufgrund der überschaubaren Betriebsgröße der Outsourcing-Dienstleister fallen zudem geringere Personalkosten an, durch einen rationelleren Personaleinsatz, weniger Führungspersonal und geringen Koordinationstätigkeiten.^[34] Bei den Erfahrungskurveneffekten (auch Lernkurveneffekte genannt), handelt es sich um die Spezialisierung und die Schaffung von Know-How durch ständige Wiederholungen von identischen Arbeitsabläufen.^[35] Outsourcing schafft die Vorraussetzungen für mehr Kostentransparenz und das Kostenbewusstsein des Outsourcers. Der externe Dienstleister beziffert seine erbrachten Leistungen klar in einem Preis, wodurch eine exakte Zuordnung der Beschaffungskosten möglich ist und das auslagernde Unternehmen die Kosten planen kann.^[36]

2.3.3 Risiken des Outsourcings

In Verbindung mit Chancen für das Outsourcing stehen natürlich auch die Risiken und Probleme bei einer Zusammenarbeit von Unternehmen.^[37] So vorteilhaft und umsatzfördernd das Outsourcing sein kann, so gefährlich kann die fehlende oder falsche Einschätzung von Maßnahmen sein. In der folgenden Abbildung werden die Risiken ihrer Bedeutung nach eingeschätzt und bewertet.

Abbildung 3: Risiken des Outsourcings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 10

Mit mehr als 50% werden den ersten sechs Risiken als Hauptherausforderung hohe Bedeutungen beigemessen. Dennoch sind die anderen aufgelisteten Risiken nicht weniger zu beachten. Werden die hohe und die mittlere Bedeutung zusammen gerechnet, würde die Wertung wie folgt aussehen: ein größerer Koordinationsaufwand, ein erhöhter Kontrollaufwand, Qualitätsprobleme, die Kostensteigerung bzw. die Abhängigkeit vom jeweiligen Dienstleister und die mangelnde Einflussnahme.

2.3.3.1 Koordination, Kontrolle, Qualität

Der entstehende Koordinationsaufwand hängt von mehreren Faktoren ab. Zum einen ist die Erfahrung des Outsourcing-Dienstleisters von prägender Bedeutung, denn je unerfahrener der Dienstleister, desto größer der Koordinationsaufwand.^[38] Außerdem spielt die Anzahl der Partnerschaften eine gewisse Rolle, denn je mehr Dienstleister die Aufgaben erledigen (Multi-Sourcing), desto mehr organisatorischen und kommunikativen Aufwand hat das auslagernde Unternehmen.^[39] Dahin gehend beeinflusst auch der Standort der Dienstleister den Koordinationsaufwand, ist dieser im Ausland werden die Wege des Informationsaustausches größer und somit auch die Herausforderung der Koordination.^[40] Der erhöhte Kontrollaufwand ist mit dem größeren Koordinationsaufwand proportional verbunden.

Hinsichtlich der Qualität, der in Anspruch genommenen Tätigkeiten, ist im Vorfeld schwer abschätzbar, in wie weit sich das auf die Prozessdurchführung auswirkt.^[41] Die Präzision der gewünschten Leistungen und die aufkommenden Unregelmäßigkeiten lassen sich schwer in Worte fassen, wodurch ein Interpretationsspielraum entsteht, der zu divergierenden Vorstellungen führen kann.^[42] Durch die Auslagerung von Aufgabenbereichen mindert der Outsourcer die Möglichkeiten der Einflussnahme und Überwachung über den Prozess der Erstellung.^[43]

[...]

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^[1] Vgl. Neubauer, S. (2011), S. 6

^[2] Vgl. Reichel, R. (2010), s. Internetverzeichnis

^[3] Vgl. u.a. Hermes, H.-J. & Schwarz, G. (2005), S. 15; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 4

^[4] Vgl. u.a. Freidank, C.-C./ Lachnit, L./ Tesch, J. (2007), S. 1007; Tilmann, B. (2003), S. 5

^[5] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 6

^[6] Vgl. Jouanne-Diedrich, H. (2004), S. 127

^[7] Vgl. u.a. Köhlerrost, W. (2005), S. 40; Krause, E. (2008), S. 50

^[8] Vgl. Merz, D. (2010), S. 8

^[9] Vgl. u.a. Pietsch, T. & Lang, C. V. (2007), S. 32; Söbbing, T. (2010), S. 149

^[10] Vgl. Lacity, M. C. & Willcocks, L. P. (2001), S. 6

^[11] Vgl. Jouanne-Diedrich, H. (2004), S. 130

^[12] Vgl. Hirschheim, R./ Heinzl, A./ Dibbern, J. (2006), S. 87

^[13] Vgl. u.a. Diemer, M. (2000), S. 58-72; Lang, H. (2009), S. 143

^[14] Vgl. Weimer, G. (2009), S. 110

^[15] Vgl. u.a. Calisan, B. (2009), S. 113; Lang, H. (2009), S. 145

^[16] Vgl. Hodel, M./ Berger, A./ Risi, P. (2006), S. 62 f.

^[17] Vgl. ebenda, S. 13

^[18] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 10

^[19] Vgl. Deutsche Bank Research (2004), S. 15

^[20] Vgl. Hellerforth, M. (2004), S. 9

^[21] Unter dem Begriff Joint Venture versteht man Kooperationen von Gesellschaften, bei denen es zur Gründung einer neuen, rechtlich selbständigen Geschäftseinheit kommt, an der die Gründungs-gesellschaften mit ihrem Kapital beteiligt sind. Neben dem Kapital bringen die Gründungsgesellschaften meist einen wesentlichen Ressourcenanteil an Technologie, Schutzrechten, technischem bzw. Marketing-Know-how und/ oder Betriebsanlagen ein. (Vgl. Müller-Dauppert, B. (2005), S. 103)

^[22] Vgl. u.a. Döpfer, B. C. (2008), S. 1; Köhler-Frost, W. (2005), S. 48

^[23] Vgl. Klinkhammer, M. & Adler, S. (2004), S. 248

^[24] Vgl. Meyer, K. & Eul, M. (2013), S. 81

^[25] Vgl. u.a. Blöse, J. (2006), S. 5-8; Calisan, B. (2009), S. 303

^[26] Vgl. u.a. Hodel, M./ Berger, A./ Risi, P. (2006), S. 209; Weber, J & Engelbrecht, C. (2002), S. 39

^[27] Vgl. Hermes, H.-J. & Schwarz, G. (2005), S. 19

^[28] Vgl. Deutsche Bank Research (2004), S. 15

^[29] Vgl. u.a. Müller-Dauppert, B. (2005), S. 15; Söbbing. T. (2006), S. 5; Albrecht, R. (2010), S. 52

^[30] Vgl. u.a. Hilgenfeld, M./ Schömmel, I./ Wasmuth, D. (2005), S. 152 ff.; Haufe-Lexware GmbH & Co.KG (2007), s. Internetverzeichnis

^[31] Vgl. Calisan, B. (2009), S. 108

^[32] Vgl. u.a. Kerth. K. & Asum, H. (2008), S. 20; Calisan, B. (2009), S. 108

^[33] Vgl. Eschen, E. (2002), S. 99

^[34] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 11

^[35] Vgl. Calisan, B. (2009), S. 109

^[36] Vgl. Barth, T. (2003), S. 17

^[37] Vgl. Engelbrecht, C. (2004), S. 22

^[38] Vgl. u.a. Eschlbeck, D. (2009), S. 140; Raubenheimer, H. (2010), S. 20

^[39] Vgl. Sydow, J. & Möllering, G. (2013), S. 137

^[40] Vgl. Specht, D. & Lutz, M. (2007), S. 54

^[41] Vgl. Gebhardt, A. (2006), S. 44

^[42] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 14

^[43] Vgl. Gebhardt, A. (2006), S. 43