Führung von Frauen durch Männer

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

Was ist (erfolgreiche) Führung?

2 Führung
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs ‚Führung‘
2.2 Zeitliche Entwicklung von Führung
2.3 Führungsstile und Persönlichkeitsmerkmale
2.4 Kriterien erfolgreicher Führung
2.5 Beantwortung der Frage: Was ist (erfolgreiche) Führung?

Wie führen Männer und wie wollen Frauen geführt werden?

3 Herausforderungen und Besonderheiten für die Führung von Frauen durch Männer
3.1 Gehirn, Hormone und Erziehung bei Frauen und Männern
3.2 Stereotype Vorstellungen von Frauen, Männern und Managern
3.3 Die Gallup-Studie zum Führungsverhalten
3.3.1 Selbstdarstellung
3.3.2 Konkurrenz
3.3.3 Aggression
3.3.4 Führungsmotivation
3.3.5 Hilfsbereitschaft
3.3.6 Kommunikations- und Sprachstil
3.3.7 Veränderungs- und Anpassungswille..
3.4 Beantwortung der Frage: Wie führen Männer, und wie wollen Frauen geführt werden?.
3.5 Weitere Besonderheiten der Führung von Frauen durch Männer...

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht Persönlichkeitsmerkmale

Abbildung 2: Übersicht und Kriterien erfolgreicher Führung

Abbildung 3: Grafische Zusammenfassung Kapitel 2

Abbildung 4: Chronologische Aktivierung der Gehirnregionen

Abbildung 5: Stereotypen Mann, idealer Manager und Frau

Abbildung 6: Führungsperson ‚Mann‘ und geführte ‚Frau‘

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Forscher der Universität Duisburg-Essen fanden im April 2013 heraus, dass Männer Frauen einfach nicht verstehen. Mimik und Gestik des weiblichen Geschlechts seien für die Männer noch immer ein Buch mit sieben Siegeln. Ausdrücke und Emotionen des gleichen Geschlechtes hingegen seien für Männer weniger ein Rätsel. Dies lasse sich laut dem Bericht evolutionär begründen. Für Männer war es besonders in Kampf- und Kriegssituationen entscheidend die Emotionen des Gegenübers richtig einzuschätzen, um zu überleben. (vgl. o.V.(a) 2013, o.S.)

In der Arbeitswelt geht es heutzutage zum Glück nicht um physisches Überleben oder Sterben, den- noch zeigen genügend weitere Studien, wie die genannte oder die in dieser Hausarbeit verwendete Gallup-Studie, dass diese beschriebene Thematik nicht nur den partnerschaftlichen, sondern auch vermehrt den beruflichen Bereich negativ tangiert. Missverständnisse in der verbalen und non- verbalen Kommunikation und daraus abgeleitete Fehlinterpretationen bis hin zu Konflikten und Demo- tivation von Mitarbeiterinnen stehen nicht selten als Ergebnis am Ende eines jeden Versuches der männlichen Führung.

Meine These:

Daher lautet meine These für diese Hausarbeit: Männer können Frauen nicht erfolgreich führen.

Aufbau der Hausarbeit

Zu Beginn der Hausarbeit soll kurz die Frage beantwortet werden, was Führung überhaupt ist. Wie wird Führung definiert und abgegrenzt, wie hat sie sich in den letzten Jahrzehnten entwickelt, welche Führungsstile und Persönlichkeitsmerkmale (potentieller) Führungskräfte lassen sich heutzutage be- schreiben? Die Frage final beantworten sollen die Kriterien für eine erfolgreiche Führung. Nur eine erfolgreiche Führung kann nachhaltig und langfristig zum Unternehmenserfolg beitragen.

Folgend stellt die zweite Frage heraus, wie Männer führen, aber Frauen geführt werden wollen. Hierzu soll die Gallup-Studie aus dem Jahr 2004, in der 80.000 amerikanische Führungskräfte über einen Zeitraum von 35 Jahren zum allgemeinen Führungsverhalten analysiert wurden, als Grundlage gelegt werden um Aufschluss zu geben. Nach der durchgeführten Analyse lassen sich drei Talentkategorien ausmachen, in denen sich geschlechtsspezifische Potentiale herausausbilden lassen. Darauf basie- rend kristallisieren sich sieben Unterscheidungskategorien bei männlichen oder weiblichen Führungs- kräften heraus, wie z.B. Selbstdarstellung, Konkurrenz, Aggression, etc. (vgl. Weidlich Consulting 2013, o.S.). Eine Primärerhebung in Form einer E-Mail-Konversation mit dem Geschäftsführer und CEO der America Unlimited GmbH aus Hannover geben ferner Einblicke in die Praxis. Eine kurze Stellungnahme zur möglichen Entwicklung der Thematik rundet die Erhebung ab (siehe Anlage 1, S. 21). Der letzte Abschnitt der Hausarbeit fasst die zwei Unterfragen zusammen und be- oder widerlegt die aufgeführte These. Ferner soll ein kurzer Ausblick gewagt werden, wo auch die persönliche Mei- nung des Verfassers der Hausarbeit Platz findet.

Führung von Frauen durch Männer - Herausforderungen und Besonderheiten Marcus Grosche, Matr.-Nr. 70270943, 31.05.2013 - Modulverantwortliche: Prof. Dr. Ernst-Otto Thiesing, Isabell C. Krone

2 Führung

Um die Fragestellung was eine erfolgreiche Führung ausmacht zu beantworten, zielt der Abschnitt zwei dieser Hausarbeit der Heranführung an den Begriff durch eine Definition und Abgrenzung, sowie eine kurze zeitliche Entwicklung von Führung über die letzten Jahrzehnte. Abschließend werden ne- ben den aktuellen Führungsstilen und -merkmalen auch Kriterien erfolgreicher Führung näher aufge- zeigt. Ziel soll es sein, eine Basis für Führung und mögliche Führungsproblematiken zu schaffen, die folgend in Abschnitt drei grundlegend für die Thematik der ‚Führung von Frauen durch Männer‘ sein wird.

2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes ‚Führung‘

Führung ist „durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung“ (Bartscher in: Gabler Wirtschaftslexikon 2013, o.S.).

Nehmen wir diese Definition als Grundlage und teilen diese in fünf Einzelmerkmale, dann handelt es sich um: (1) Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns, (2) Individuen und Gruppen,

(3) Verwirklichung vorgegebener Ziele, (4) asymmetrische soziale Beziehungen und (5) Über- und

Unterordnung.

(1) Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns: Bei der Führung wird immer intera- giert/kommuniziert. Nach Watzlawick kann man nicht nicht kommunizieren, so auch in einem 2

Unternehmen. Jeder Interaktion geht eine Handlung voraus, worauf eine andere folgt.

(2) Individuen und Gruppen: Geführte lassen sich originär in zwei Teilgruppen einteilen - in das eigenständige und von einer Gruppe losgelöste Individuum, und in die Gruppe an sich mit einer Vielzahl (mindestens zwei) von Individuen. Bei beiden Modellen müssen neben psychologi- schen (Anerkennung/ Wertschätzung), auch die physischen (Gefahrenminderung) und soziolo- gischen (soziales Netzwerk und Verknüpfungen) Einflüsse beachtet werden.

(3) Verwirklichung vorgegebener Ziele: Ziele können sowohl wirtschaftlich, z.B. Umsatz- und Ge- winnsteigerung, als auch sozial geprägt sein, z.B. hohe Mitarbeiterzufriedenheit und niedrige Fluktuation.

(4) Asymmetrische soziale Beziehungen: Unternehmen sind keine von sozialen Beziehungen freie Räume. Überall, wo Menschen miteinander interagieren, entstehen soziale Beziehungen. Die Asymmetrie ergibt sich aus den Umständen, dass Menschen unterschiedlich sind, Mitarbeiter unterschiedlich lange im Unternehmen sind oder Funktionen mit unterschiedlichen Weisungsbe- fugnissen bekleiden.

(5) Über- und Unterordnung: Die Über- und Unterordnung ergibt sich aus der klassischen hierar- chischen Struktur mit unterschiedlichen Weisungsbefugnissen.

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2.2 Zeitliche Entwicklung von Führung

Das Phänomen der ‚Führung‘ zieht sich wie ein roter Faden durch die Geschichte der Menschheit und kann bereits in den Überlieferungen der Antike, z.B. bei Seneca, gefunden werden (vgl. Berthel/Becker 2007, S. 107). Die Begrifflichkeiten ‚Führer‘ und ‚Geführter‘ bekamen jedoch über die letzten zwei Jahrtausende in Deutschland immer mehr einen faden Beigeschmack, wie z.B. im Nationalsozialismus oder den vielen Kriegen und Kreuzzügen.

Weber machte dies bereits 1921 durch die Führung durch Strukturen deutlich. Festgeschriebene Gesetzmäßigkeiten, die Aktivitäten steuern und koordinieren und die dem ‚Ideal‘ von einer bürokratischen Organisation nahe kamen, in der der Führende nur im Falle von Abweichungen eingriff, lassen kaum Raum für Kreativität bei den Mitarbeitern (vgl. Rosenstiel 1999, S. 4).

Das Pendant zur ‚Führung durch Strukturen‘ ist die Führung durch Menschen. Hier werden situativ und personenabhängig Entscheidungen von Führungskräften getroffen, die den Mitarbeitern Raum für eigenes Handeln eingestehen. Der Vorgesetzte spielt aber noch immer die entscheidende Rolle: Werden Vorschriften flexibel angepasst und ist Kreativität erlaubt, oder wird ‚Dienst nach Vorschrift‘ ausgeübt? Durch seine Art, realistische Zielvorgaben, seine Motivationskünste und Kommunikationsfähigkeit hat die Führungskraft eine ausgesprochen große Macht, seine Mitarbeiter zu steuern. Erstmalig niedergeschrieben wurde die ‚Führung durch Menschen‘ 1976 von Neuberger und später ergänzt von Rosenstiel/Molt/Rüttinger im Jahre 1988 (vgl. Rosenstiel 1999, S. 5).

Der Mann als Führer hat dabei schon immer eine entscheidende Rolle gespielt. Männer zogen in den 3 Krieg um Ländereien zu erobern oder Volk und Familie zu beschützen. Infolgedessen legten, bzw. legen Männer besonders in Großunternehmen noch immer (Diskussion Frauenquote in Führungseta- gen) die Spielregeln für Erfolg und Aufstieg in Organisationen fest (vgl. Asgodom 1999, S. 16). Frauen wurde erst mit dem neuen Grundgesetz nach dem 2. Weltkrieg im Jahre 1949 die Gleichbe- rechtigung in Deutschland zugesprochen. Viele weitere Jahre, sogar Jahrzehnte, dauerte es, bis z.B. durch das Mutterschutzgesetz (1968), den Mutterschaftsurlaub (1979) und das arbeitsrechtliche EG- Anpassungsgesetz (1980) Frauen zumindest juristisch mit dem Mann arbeitsrechtlich gleichgestellt wurden (vgl. Meinhard 2009, o.S.). Nichtsdestotrotz wird heute in den Medien noch immer von der glass ceiling gesprochen, der unsichtbaren Glasdecke in Unternehmen, wonach Frauen die niederen Aufgaben und untergeordneten Rollen zugewiesen werden und bei anstehenden Beförderungen oft- mals das Nachsehen haben (vgl. Asgodom 1999, S. 17; vgl. Wittmann 1998, S. 382). Die ‚Männerrun- den‘ bestimmen das Bild in Großunternehmen. Entscheidungen werden beim Golf-Spielen, Sauna- Gängen oder Zigarrenrunden getroffen. Noch immer werden überwiegend Frauen durch Männer ge- führt. Neben staatlichen Bemühungen ist die berufliche Praxis ferner in den Bereichen allgemeine Gleichbehandlung und Chancengleichheit sowie Frauen in Führungspositionen und in technischen Bereichen aktiv (vgl. Kolb 2008, S. 143). Eine dramatische Entwicklung zeichnet sich dennoch ab: Frauen verlassen im Speziellen die Großunternehmen und machen sich selbständig. Die neugewon- nene Unabhängigkeit nutzen sie und sind damit nicht selten erfolgreich (vgl. Asgodom 1999, S. 17). Dies sind klare Anzeichen für Unzufriedenheit und Drang nach Selbstverwirklichung, ausgelöst durch falsche Führung.

Führung von Frauen durch Männer - Herausforderungen und Besonderheiten Marcus Grosche, Matr.-Nr. 70270943, 31.05.2013 - Modulverantwortliche: Prof. Dr. Ernst-Otto Thiesing, Isabell C. Krone

2.3 Führungsstile und Persönlichkeitsmerkmale

An dieser Stelle der Hausarbeit sollen Führungsstile und Persönlichkeitsmerkmale eine weitere Basis legen. Witte unterschied im Jahre 1969, in Anlehnung an Max Weber, vier traditionelle Führungsstile, die dem theoretischen Konzept von Führung eine Grundidee für Unternehmungen liefert: (1) patriar- chischer, (2) charismatischer, (3) autokratischer und (4) bürokratischer Führungsstil (vgl. Ber- thel/Becker 2007, S. 114).

(1) Der patriarchische Führungsstil: Der absolute Führungsanspruch wird vom Patriarchen als allei- nige Führungsinstanz durchgesetzt. Der Patriarch verpflichtet sich absoluter Treue und der Ver- sorgungspflicht gegenüber den Geführten, fordert aber auch rigorose Treue und Unterordnung von jenen. Besonders in einfachen und direkten Organisationsstrukturen ist dieser Führungsstil häufig zu finden.
(2) Der charismatische Führungsstil: Auch beim charismatischen Führungsstil konzentriert sich der Führungsanspruch auf eine Person. Anders als bei der patriarchischen Führung jedoch, die Macht aus der Position generiert, führt bei diesem Stil Ausstrahlung und Persönlichkeit der Führungsperson zu oftmals dynamischen und ergebnisreichen Effekten.
(3) Der autokratische Führungsstil: Die autokratische Führung „enthält im starken Maße disziplinie- rende und strukturierende Elemente“ (Berthel/Becker 2007, S. 114). Nach diesem Führungsstil bedürfen große soziale Gebilde einer straffen Organisation.
(4) Der bürokratische Führungsstil: Der bürokratische Führungsstil ist eine Fortentwicklung des 4 autokratischen. Dabei spielt die Institution die zentrale Größe. Im Idealfall dominieren hierbei nicht die Persönlichkeit der Individuen, sondern die fachbezogenen Kompetenzen. Allerdings hat dieser Führungsstil eine allgemeine Tendenz zur Überorganisation und Überregulierung von Regeln.

Die oben beschriebenen Führungsstile, die so in dieser Form neben vielen anderen theoretischen Modellen in der Praxis vermehrt kombiniert vorzufinden sind, werden nicht minder wichtig von Persön- lichkeitsmerkmalen der Führungsperson beeinflusst und ergänzt. Dabei unterscheidet Rosenstiel im Jahre 1999 die Merkmale in fünf Gruppierungen, die ein Individuum mal mehr und mal weniger befä- higen zu führen: (1) Befähigung, (2) Leistung, (3) Verantwortlichkeit, (4) Teilnahme und (5) Status (vgl. Rosenstiel 1999, S. 7). Abbildung 1 auf dieser Seite nennt beispielhaft Merkmale, die den jeweiligen Gruppen zugeordnet werden können:

(1) Befähigung Intelligenz, Wachsamkeit, verbale Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft
(2) Leistung (Hoch-)Schulleistungen, Wissen, sportliche Leistungen
(3) Verantwortlichkeit Zuverlässigkeit, Ausdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen
(4) Teilnahme Aktivität, Anpassungsfähigkeit, Humor, Kooperationsbereitschaft
(5) Status Sozioökonomische Position, Popularität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht Persönlichkeitsmerkmale

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: v. Rosenstiel 1999, S. 7

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2.4 Kriterien erfolgreicher Führung

Das Ergebnis einer jeden Führung durch eine entsprechende Personalkraft ist der Führungserfolg. Der Führungserfolg kann nach Olfert 2008, S. 275-290, sowohl positiv, wie auch negativ sein und unterscheidet sich in (1) Einflussfaktoren und (2) Erfolgskriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Übersicht und Kriterien erfolgreicher Führung

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Olfert 2008, S. 275-290

(1) Den Führungserfolg beeinflussende Faktoren sind neben dem

(a) Vorgesetzten und dem
(b) Mitarbeiter auch immer die (c) jeweilige Situation (vgl. Olfert 2008, S. 276-280):

(a) Der Vorgesetzte hat maßgeblichen Anteil an einem positiven, wie auch negativen Ergebnis seiner Führung. Führungsbezogen weist dieser Merkmale, wie z.B. Autorität, allgemeine Per- sönlichkeitsmerkmale, ein positives oder negatives Menschenbild, Verhaltensansätze und Füh- rungsstil, sowie Disposition (geistige und seelische Verfassung) und Kondition (körperliche Ver- fassung) auf. (b) Die bereits beschriebenen Merkmale treffen sowohl auf die Führungskraft wie auch auf die Mitarbeiter zu, wobei diese sich ganz allgemein nochmals in ‚individuell‘ und ‚Mit- glieder von Gruppen‘ unterscheiden lassen. (c) Ein Führungsverhalten ferner muss sich der je- weiligen Situation anpassen und kann nicht immer hundertprozentig pauschalisiert werden. Zu einer Führungssituation hinzuzählen lassen sich beispielsweise Aufgabeninhalt und -struktur,

Arbeitsplatz, -zeit und -klima, wie auch die allgemeine Konjunkturlage und Marktsituation.

(2) Die Erfolgskriterien können unterschieden werden in (a) Effektivität und (b) Effizienz der Füh- rung (vgl. Olfert 2008, S. 280):

(a) Bei der Effektivität handelt es sich primär um die wirtschaftliche Wirksamkeit einer jeden Führung. Neben einem Ausgangspunkt für unternehmerisches Handeln und Führung (wie z.B. Unternehmenszielen) wird die Leistung nach quantitativen und qualitativen Kennzahlen ermit- telt. (b) Die Effizienz hingegen misst die soziale Wirksamkeit der Führung. Hierbei unterscheidet Olfert 2008, S. 281-290, nach sieben Tatbeständen: Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima, Kon- flikte, Mobbing, Fehlzeiten, innere Kündigungen und Fluktuation der Mitarbeiter.

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