Preiscontrolling als Element des Marketingcontrollings

Dargestellt am Beispiel des Lebensmitteleinzelhandels


Masterarbeit, 2010
113 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung
1.3 Aufbau und Gang der Arbeit

2 Konzeptioneller Bezugsrahmen
2.1 Preis & Preismanagement
2.1.1 Funktion und Wirkung des Preises
2.1.2 Preismanagement
2.2 Rationalität und Controlling
2.2.1 Rationalität
2.2.2 Controlling als Instrument der Rationalitätssicherung

3 Rationalitätsdefizite im Preismanagement und Konzeption des Preiscontrolling
3.1 Rationalitätsdefizite im Preismanagement
3.2 Konzeption des Preiscontrollings
3.3 Preiscontrolling als Element des Marketingcontrollings

4 Charakteristika des Lebensmitteleinzelhandels
4.1 Die preisrelevanten Besonderheiten des Lebensmitteleinzelhandels
4.2 Eigenschaften des deutschen Lebensmittelhandels als heterogenem Oligopol
4.3 Category Management und Category Pricing

5 Preiscontrolling im Lebensmitteleinzelhandel
5.1 Informationsbereitstellung
5.1.1 Die Informationsbereitstellung im LEH
5.1.2 Rationalitätsdefizite in der Informationsbereitstellung
5.1.3 Beitrag des Preiscontrollings zur Rationalitätssicherung der Informationsbereitstellung
5.2 Preiszielbildung
5.2.1 Die Preiszielbildung im LEH
5.2.2 Rationalitätsdefizite in der Preiszielbildung
5.2.3 Beitrag des Preiscontrollings zur Rationalitätssicherung der Preiszielbildung
5.3 Preisstrategiebildung
5.3.1 Preisstrategiebildung im LEH
5.3.2 Rationalitätsdefizite in der Preisstrategiebildung
5.3.3 Beitrag des Preiscontrollings zur Rationalitätssicherung der Preisstrategiebildung
5.4 Operative Preisbildung
5.4.1 Operative Preisbildung im LEH
5.4.2 Rationalitätsdefizite in der Operativen Preisbildung
5.4.3 Beitrag des Preiscontrollings zur Rationalitätssicherung der Operativen Preisbildung
5.5 Preisdurchsetzung
5.5.1 Preisdurchsetzung im LEH
5.5.2 Rationalitätsdefizite in der Preisdurchsetzung
5.5.3 Beitrag des Preiscontrollings zur Rationalitätssicherung der Preisdurchsetzung
5.6 Preiskontrolle
5.6.1 Preiskontrolle im LEH
5.6.2 Rationalitätsdefizite in der Preiskontrolle
5.6.3 Beitrag des Preiscontrollings zur Rationalitätssicherung der Preiskontrolle
5.7 Möglichkeiten der technischen Unterstützung
5.8 Institutionelle Gestaltungsvorschläge

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Arbeit

Abbildung 2: Die Wirkung der Marketing-Instrumente auf den Kundennutzen

Abbildung 3: Preiselastizität der Nachfrage und Umsatzentwicklung

Abbildung 4: Der Preismanagement-Prozess

Abbildung 5: Modifizierter Preismanagement-Prozess

Abbildung 6: Controlling als Schnittmengenpraxis aus Manager und Controller im Team

Abbildung 7: Überleitung des Führungszyklus in den Preismanagementprozess

Abbildung 8: Idealtypischer Führungszyklus

Abbildung 9: Ziele des Preiscontrollings

Abbildung 10: Spektrum der Preiscontrollingaufgaben

Abbildung 11: Mögliche Funktionsträger des Preiscontrollings

Abbildung 12: Die Stellung des Category Management im ECR Konzept

Abbildung 13: Der Category Management Prozess

Abbildung 14: Überleitung des Preismanagement-Prozess in die Category Pricing Aufgaben

Abbildung 15: Ebenen des Preisimage als Bezugsobjekte der Preispolitik

Abbildung 16: Rationalitätsdefizite im Problemfeld der Informationsbereitstellung

Abbildung 17: Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf

Abbildung 18: Das preispolitische Zielsystem des Handels

Abbildung 19: Rationalitätsdefizite im Problemfeld der Preiszielbildung

Abbildung 20: Preisstrategien im preisstrategischen Dreieck

Abbildung 21: Strategische Gruppen nach Warenumschlag und Preiselastizität

Abbildung 22: Rationalitätsdefizite im Problemfeld der strategischen Preisbildung

Abbildung 23: Preisgefühls-Preiskenntnis-Matrix am Beispiel eines Supermarktes

Abbildung 24: Rationalitätsdefizite im Problemfeld der operativen Preisplanung

Abbildung 25: Rationalitätsdefizite im Problemfeld der Preisdurchsetzung

Abbildung 26: Der Feedback-Zyklus des erfahrungsgestützten Lernens im Preisprozess

Abbildung 27: Rationalitätsdefizite im Problemfeld der Preisdurchsetzung

Abbildung 28: Beispielhafte PiuK-Architektur und Fluss der Preisdaten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wirkung des Preises auf den Gewinn

Tabelle 2: Auswirkung von Preisänderungen auf den Umsatz

Tabelle 3: Problemfelder nach Prozessphase

Tabelle 4: Top 15 LEH Deutschland

Tabelle 5: Beispiel für preisbezogene Konkurrentenanalyse

Tabelle 6: Zuordnung von Warengruppen-Rollen und Strategien

Tabelle 7: Verfahren der Preisbildung (aus Wiltinger

Tabelle 8: Preisrelevante Daten im PIUK-System

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Darstellung der vier Grundtypen von Preis-Absatzfunktionen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation

Verfolgt man die Presse des Lebensmitteleinzelhandels, gewinnt man den Eindruck, dass die Preise das zentrale Problem der Handelsunternehmen darstellen. Allein in der wöchentlichen Lebensmittelzeitung widmen sich zwischen dem 16.10.2009 und dem 15.01.2010 acht große Schlagzeilen diesem Thema:

15.10.2009: „Rewe will Preisimage verbessern“[1]

22.10.2009: „Dohle fährt Preisoffensive bis 2010“[2]

29.10.2009: „Lidl greift an und ist Preisführer für einen Tag“[3]

05.11.2009: „Kampfpreise gegen Discounter“[4]

07.01.2010: „Angst vor Wertevernichtung“[5]

07.01.2010: „Rewe überrascht mit Marketinghammer“[6]

14.01.2010: „Vollsortimenter attackieren Discounter“[7]

Die einzige Meldung über eine Preiserhöhung auf größerer Flur in diesem Zeitraum führt paradoxerweise zum Preisführer Aldi:

02.11.2009: „Aldi hebt Preise für Milchprodukte an“[8]

Paradoxerweise? Oder steckt dahinter etwa System? Ist diese Entscheidung womöglich wohldurchdacht und rational zu erklären?

Eine Antwort hierauf lässt sich nicht auf den ersten Blick und schon gar nicht ohne Kenntnis von Aldi-Interna geben.

Eines aber ist klar: Das vorherrschende Thema für das Jahr 2010 wird Experten zufolge wieder einmal der Preis sein.[9] Und kennt man den Lebensmitteleinzelhandel liegt die Vermutung nahe, dass es nicht das letzte Jahr sein wird. Ein Grund hierfür ist auch die demographische Entwicklung. Aufgrund steigenden Angebots und sinkender Nachfrage wird der Wettbewerb „abnorme“ Ausmaße erreichen.[10] Zudem sind besonders deutsche Verbraucher in hohem Maße auf den Preis fixiert.[11]

Dem Preismanagement wird daher weiterhin eine herausragende Stellung in Handelsunternehmen zukommen, da mittels Preis sowohl kurz- als auch langfristig großer Einfluss auf den Erfolg genommen werden kann.[12] Damit stellt die Preispolitik eine strategische Waffe dar, welche über den Fortbestand oder den Untergang eines Unternehmens entscheiden kann.

Nichts desto trotz ist in der unternehmerischen Praxis lediglich eine geringe Professionalisierung festzustellen.[13] Viele Manager begreifen Preisänderungen als eine einfache und schnelle Maßnahme, die notfalls auch problemlos rückgängig gemacht werden kann.[14] Worin das mündet, das zeigt der deutsche Lebensmittelhandel: Einen Preiskampf, der sinkende Margen und Preis- Aktionismus zur Folge hat.

Die hohe Bedeutung des Preismanagements im Lebensmitteleinzelhandel, bei gleichzeitig geringer Professionalisierung, bietet daher ein interessantes und lohnenswertes Ziel für eine systematische Betrachtung des Feldes, sowie die Entwicklung von Ansatzpunkten zur rationaleren Ausgestaltung von Preisentscheidungen mit Hilfe von Controlling. Dem soll in dieser Arbeit daher auch nachgekommen werden.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Leser für die Notwendigkeit eines systematischen Preiscontrollings zu sensibilisieren und Ansatzpunkte zur Verbesserung des Preismanagements im Lebensmitteleinzelhandel aufzuzeigen. Sie soll zudem darlegen, wie Preiscontrolling unterstützend dazu beitragen kann, den Spagat zwischen stabilen Erträgen und zufriedenen Kunden im Angesicht großen Preisdrucks durch starke Konkurrenz zu meistern.

Hierfür werden allen voran die Fragen geklärt, wie das Preismanagement zur unternehmerischen Gesamtleistung beiträgt, was es im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) leisten muss und, welche Rationalitätsdefizite zu Fehlentscheidungen führen können und was ein Controlling dazu beitragen kann, um diese zu verhindern oder abzumildern? Des Weiteren soll, nachdem diese Fragen beantwortet sind, aufgezeigt werden, welche institutionellen Maßnahmen und technischen Möglichkeiten helfen können, ein Preiscontrolling effektiv und effizient auszugestalten. Abgrenzend ist festzuhalten, dass es ist nicht das Ziel dieser Arbeit ist, die Anwendung von Instrumenten des (Preis-) Controllings am Beispiel des LEH konkret zu veranschaulichen.

1.3 Aufbau und Gang der Arbeit

Im ersten Kapitel wurde bereits einleitend die Notwendigkeit eines professionellen Preismanagements dargelegt und die Aktualität des Themas für den Lebensmitteleinzelhandel anhand von Pressemitteilungen untermauert. Mit der Konkretisierung des Ziels, der bewussten Problemabgrenzung und der anschließenden Erläuterung zum Aufbau und Gang der Arbeit kann sich der Leser bereits im Vorfeld einen Überblick darüber verschaffen, welche Ansprüche die Arbeit an sich stellt und welchen Weg sie einschlägt, um diese Ziele konsequent zu erreichen und den Leser hierbei mitzunehmen.

Um ein umfassendes Verständnis des Problemfelds zu gewährleisten, werden im zweiten Kapitel die konzeptionellen Grundlagen, welche zur Erarbeitung der Lösung notwendig sind, gelegt. Hierzu werden zuerst die Begriffe „Preis“ und „Preismanagement“ durchleuchtet und eine Definition gefunden, und anschließend wird der Begriff der Rationalität erklärt, um hieraus den Anspruch und eine allgemeine Konzeption des Controllings abzuleiten.

Mit der Zusammenführung dieser beiden Themenblöcke werden im dritten Kapitel der Arbeit zuerst Rationalitätsdefizite im Preismanagement angerissen, bevor dann eine Konzeption des Preiscontrollings aus den im zweiten und dritten Kapiteln gelegten Grundlagen abgeleitet wird. Die hier entwickelte Konzeption dient später der Erarbeitung des Themas im Hauptteil. Eine kurze Einordnung des Preiscontrollings innerhalb des Marketingcontrollings verdeutlicht seine Rolle darin, betont wesentliche Aspekte einer ganzheitlich marktorientierten Unternehmensführung sowie deren Controlling und beschließt das dritte Kapitel.

Bevor die Konzeption des Preiscontrollings auf den Lebensmitteleinzelhandels angewandt wird, werden im vierten Kapitel die für das Thema relevanten Eigenschaften des Marktes analysiert. Der Stellenwert des Preises im LEH, die Besonderheiten der Preisbildung in einem Oligopol und die Rolle von Category Management bilden die Grundlagen für eine Zusammenführung der Kapitel drei (Preiscontrolling) und vier (LEH) zum Hauptteil der Arbeit.

In Kapitel fünf werden dann chronologisch alle Phasen des Preismanagements einzeln, zuerst in Bezug auf ihre Bedeutung und ihre Besonderheiten im LEH analysiert, anschließend auf mögliche und typische Rationalitätsdefizite untersucht, um dann den Beitrag, den das Preiscontrolling zur Behebung oder Abmilderung der Probleme leisten kann, darzulegen. Abschließend wird dem Leser vermittelt, welchen Beitrag moderne Informationstechnologie zur Unterstützung des Preismanagementprozesses und dessen Controlling leisten kann und welche Gestaltungsvorschläge sich auf die institutionelle Ausgestaltung eines Preiscontrollings im LEH ziehen lassen.

Schließlich wird in Kapitel sechs ein kurzes Fazit der gewonnen Erkenntnisse gezogen.

Das folgende Schaubild verdeutlicht grafisch die beschriebene Vorgehensweise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Arbeit (eigene Darstellung)

2 Konzeptioneller Bezugsrahmen

2.1 Preis & Preismanagement

2.1.1 Funktion und Wirkung des Preises

Der Preis ist definiert als der von einem potentiellen Käufer zu einem bestimmten Zeitpunkt und für eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsguts oder Leistung zu entrichtende Geldbetrag.[15] Der Preis als Gegenleistung für das Gut oder die Dienstleistung des Unternehmens stellt einen wesentlichen, wenn nicht sogar den effektivsten Treiber des Unternehmensgewinns dar.[16]

Neben dem Preis stellen lediglich die Absatzmenge und die Kosten die weiteren Gewinntreiber dar:

Gewinn = Absatzmenge x Preis - Kosten

Da der Preis die Einnahmen einer Unternehmung direkt beeinflusst, ohne eine Erhöhung der absoluten Kosten nach sich zu ziehen, wie dies bei Absatzsteigerungen der Fall ist, schlägt der Mehrerlös, jedoch bei Preissenkungen auch der Mindererlös, somit stets voll auf den Gewinn durch. Die Tabelle 1 gibt eine beispielhafte Veränderung des Gewinns bei einer Verbesserung der Gewinntreiber um jeweils 10% wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wirkung des Preises auf den Gewinn (in enger Anlehnung an Mengen (2007), S. 164)

Sowie der Preis für das Unternehmen eine Einnahme darstellt, stellt er jedoch auf der anderen Seite, für den Käufer nämlich, Kosten des Gütererwerbs dar.[17] Der Nettonutzen des Kunden wird daher auch als Differenz aus Produktnutzen minus Produktpreis definiert. Je höher die Kosten des Erwerbs ausfallen, desto niedriger fällt der Kundennutzen aus.[18] Damit eine Transaktion zustande kommt, muss der Nettonutzen zumindest größer Null sein.[19]

Hieraus ergibt sich, dass zwischen dem Unternehmensstreben der Gewinnsteigerung und der Absicht der Nutzenmaximierung des Kunden ein Zielkonflikt besteht, wobei es sich hierbei unter isolierter Betrachtung des Preises als Kostenfaktor um ein Nullsummenspiel handelt, demnach die Steigerung des einen Zielkriteriums stets zur Lasten des anderen geht.[20]

Im Zusammenspiel mit den anderen Marketing-Instrumenten zeigt sich, dass der Preis das einzige Instrument darstellt, welches dem Kunden keinen Nutzen stiftet, sondern abschöpft (siehe Abbildung 2).[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Wirkung der Marketing-Instrumente auf den Kundennutzen (eigene Darstellung)

Da der Preis für den Kunden Kosten des Erwerbs darstellt, geht vom Preis eine Wirkung aus, welche unmittelbar den Absatz und somit auch den Umsatz steuert. Es muss also berücksichtigt werden, dass Preis und Absatzmenge nicht isoliert voneinander betrachtet werden können.

In aller Regel sinkt mit steigendem Preis die Nachfrage.[22] Eine der wenigen Ausnahmen bestätigt im sog. „Snob-Effekt“ die Regel, bei dem der Preis als Prestigesymbol den Produktnutzen steigert und so Mehrabsatz stimuliert.[23]

Ein linearer Zusammenhang zwischen Preis und Absatz stellt den einfachsten, wenn auch einen unrealistischen Fall dar. Andere nicht-lineare Funktionen aus dem Feld der Preistheorien geben das Kaufverhalten meist realistischer wider.[24] Diller (2008) geht von vier Grundtypen aus: die lineare, die multiplikative, die doppelt gekrümmte und die logistische Preis-Absatz Funktion (siehe Anlage 1).[25]

Preis-Absatz Funktionen stellen methodisch gesehen ein Stimulus-Response-Modell dar, welches lediglich den Preis als Stimulus und den Absatz als Response abbildet.[26] In der Realität existieren die für diese Modelle notwendigen ceteris paribus- Prämissen natürlich nicht, nichtsdestotrotz besteht eine komplexe Preis-Absatz Funktion für jedes Produkt und nicht nur Preisänderungen des Produkts im eigenen Unternehmen oder bei der Konkurrenz, sondern auch Preisänderungen von anderen Produkten können eine Auswirkung auf den Absatz haben.

Die Stärke und Richtung der Absatzveränderung durch die Preisänderung des eigentlichen Produkts wird mit der Preiselastizität beschrieben, welche als Quotient aus relativer Absatzveränderung zur relativen Preisänderungen definiert ist.[27]

Preiselastizität = %- Absatzveränderung / %- Preisänderung

Die Preiselastizität ist deshalb so wichtig, da der Umsatz in Abhängigkeit der Elastizität durch eine Preiserhöhung/Senkung steigt oder fällt (siehe Abbildung 3). Und mit dem Umsatz auch der Ertrag, denn wie bereits erwähnt, schlagen Preisänderungen voll auf den Gewinn durch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Preiselastizität der Nachfrage und Umsatzentwicklung (aus Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008) S. 488)

Aus der von Amoroso und Robinson entwickelten Gleichung („Amoroso-Robinson-Gleichung“) leiten sich für Preisänderungen die folgenden Umsatzentwicklungen ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Auswirkung von Preisänderungen auf den Umsatz (eigene Darstellung)

Besonders das in dieser Arbeit relevante Feld des Lebensmittelhandels zeichnet sich, wie in Kapitel 4.1 tiefer gehend dargelegt wird, durch eine extreme Preiselastizität aus.

Die vom Preis ausgehende Wirkung auf den Gewinn des Unternehmens, sowie der Einfluss des Preises auf den Nettonutzen des Kunden führen dazu, dass er wohl die sensibelste Schraube im Marketing-Mix eines Unternehmens ist. Ist er richtig gewählt, lassen sich enorme Gewinnsteigerungen erzielen. Ist er falsch gewählt, kann das Ergebnis einer Unternehmung ins Bodenlose stürzen.[28] Ein professionelles Management des Preises ist daher von besonders hoher Relevanz.

2.1.2 Preismanagement

Management allgemein verantwortet die Identifikation, Vorgabe oder Vereinbarung von Zielen, sowie deren Verfolgung und den Einsatz der dafür nötigen Menschen und anderen Faktoren. Es lässt sich im idealtypischen Führungszyklus in die Phasen der Willensbildung, der Willensdurchsetzung und der Kontrolle unterteilen.[29]

Auch das Preismanagement lässt sich in diesem Führungszyklus als Zielfindung, Umsetzung und Kontrolle in Bezug auf Preise abbilden. In einem engen Verständnis von Preismanagement besteht dessen Aufgabe darin eine Abschöpfung von Preisbereitschaft zu erzielen. Während Produkt-, Distributions- und Kommunikationsmanagement sich mit der Frage beschäftigen welchen Wert die Unternehmung dem Kunden liefert („Value delivery“), beschäftigt sich das Preismanagement mit der Frage wie der Gegenwert eingeholt werden kann. Diese Definition hätte zur Folge, dass sich das Preismanagement auf die Kalkulation, die Preisdurchsetzung und die Kontrolle der beiden beschränkt.[30]

Diesem engen Verständnis wird analog zu Simon und Fassnacht in dieser Arbeit nicht gefolgt werden. Nicht nur ausschließlich das Preismanagement, sondern der gesamte Marketingprozess hat sich an den Bedürfnissen und der Zahlungsbereitschaft der Kunden auszurichten. Daher darf das Preismanagement niemals isoliert den Preis und die Zahlungsbereitschaft der Kunden betrachten, sondern muss ganzheitlich mit den anderen Marketinginstrumenten abgestimmt sein und gezielt Preis-Leistungs-Verhältnisse berücksichtigen.[31] Diesem Aspekt trägt auch die Definition des Preises als Quotient aus Entgelt (Preiszähler) und Leistungsumfang (Preisnenner) Rechnung.[32] Der Prozess des Preismanagements betrachtet daher alle „…-entscheidungen und Handlungen von Personen (...) innerhalb eines Unternehmens, die einen Einfluss auf den Transaktionspreis haben.“[33]

Des Weiteren weist das Preismanagement gegenüber den anderen marketingpolitischen Instrumenten Besonderheiten auf, die über den Aspekt der „Abschöpfungsfunktion“ hinausgehen:

- Es ist das einzige Instrument, welches keine direkten Ausgaben erfordert und somit besonders günstig ist.
- Es zeigt eine große Wirkungsstärke auf das Nachfrageverhalten.
- Die Wirkungsgeschwindigkeit ist immens schnell.
- Die Umsetzung ist „einfach“[34] und schnell.
- Es ist nur schwer revidierbar.[35]

Mit der umfassenden und integrativen Sicht auf das Preismanagement bietet es sich an das Aufgabenfeld des Preismanagement als Wert schöpfenden Prozess zu verstehen, der für ein Unternehmen eine Ressource darstellt, mit der Wettbewerbsvorteile realisiert werden können.[36] Der Prozessgedanke verhindert weiter, dass Preismanagement auf Preisoptimierung reduziert wird, und betont seinen integrativen und ganzheitlichen Charakter.

Die bereits angesprochene Differenzierung von Management in Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle erweist sich, leicht verfeinert, als zweckmäßig für die prozessuale Darstellung des funktionalen Preismanagements. Demzufolge lässt sich der Preismanagementprozess in sechs Phasen einteilen: die Phase der Informationsbereitstellung, die Preiszielbildung, die strategische Preisbildung, die operative Preisbildung, die Preisdurchsetzung und die Preiskontrolle.

Die Abbildung 4 gibt den prozessualen Zusammenhang der Phasen wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Preismanagement-Prozess (eigene Darstellung)

Die Phase der Informationsbereitstellung besitzt, da sie sich über den Verlauf der anderen Phasen hinweg zieht, Unterstützungscharakter. Da Probleme im Preismanagement oft aus dieser Funktion herrühren, wird ihr im Verlauf der Arbeit ein eigenes Kapitel gewidmet.[37] Im Rahmen der Informationsbereitstellung werden für das Preismanagement relevante Daten erhoben und aufbereitet.[38] Der Bedarf nach Information ist, wie gezeigt werden wird, je nach Phase des Managementprozesses unterschiedlich hoch.[39]

Die Preiszielbildung stellt die Voraussetzung für ein zielgerichtetes Preismanagement dar. In dieser Phase wird das Ziel gesetzt und formuliert, welches mit der Preisentscheidung erreicht werden soll. Dies wird zwar als langfristiges Oberziel immer der Gewinn sein, es können aber aus taktischen Gründen auch andere quantitative Ziele (Umsatz, Absatz, Marktanteil) oder aber auch qualitative Ziele (Preisimage, Preiszufriedenheit, Preisvertrauen) verfolgt werden.[40]

In der Phase der strategischen Preisbildung wird der Weg festgelegt, mit dem das gesetzte Ziel erreicht werden soll. Hierfür werden Wettbewerb, Kunden und das eigene Unternehmen analysiert und so Preisstrategien entwickelt und ausgewählt. Ein besonders Augenmerk fällt hierbei auf die Abstimmung mit den anderen Marketinginstrumenten, um eine konsistente und kontingente Marktstrategie zu erarbeiten. Ziel ist die Erschließung und Erhaltung von Erfolgspotentialen.[41] Diese können z.B. durch Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken- Analysen (SWOT- Analysen) ermittelt werden.[42]

Die operative Preisbildung hat unmittelbar die Festlegung von Preisen für Produkte und Aufträge oder Kundengruppen zum Ziel, wobei der Handlungsrahmen bereits von der strategischen Preisplanung vorgegeben wurde. Preisobergrenzen am Markt und Preisuntergrenzen durch die Kostenstruktur des Unternehmens müssen ermittelt bzw. kalkuliert werden.[43]

Die Durchsetzung der Preise muss sowohl intern als auch extern vorangetrieben werden. Extern bedeutet dies, dass beim Kunden Preisakzeptanz erzielt wird. Dies kann durch Preisoptik, Preiskommunikation, aber bei höherwertigen Gütern auch durch Preisargumentation und letzten Endes auch durch Verhandlungen erfolgen. Bei der internen Durchsetzung der Preise stehen die Organisation der beteiligten Abteilungen, die interne Kommunikation, sowie die Führung der Mitarbeiter und die strategiekonforme Ausgestaltung des Belohnungssystems im Vordergrund. Der Grundstein dieses wichtigen Aspekts wird bereits während der Preisplanung gelegt.[44]

Dem Prozess der Preiskontrolle ist die Aufgabe vorbehalten die erreichten Ergebnisse im Hinblick auf die Plan- und Zielvorgaben aus den vorgelagerten Preismanagementphasen zu bewerten.[45] Zwischen den Phasen selbst sind Schnittstellen auszumachen, bei denen die jeweils nachgelagerte Prozessphase die Vorgaben aus der vorgelagerten berücksichtigen bzw. umsetzen muss. An jeder dieser Schnittstellen müssen Ist-Erhebungen und Soll-Ist-Vergleiche, sowie Abweichungsanalysen durchgeführt werden. Das Ziel der Preiskontrolle ist es, so Ex-post- Lernen zu ermöglichen und so das Verhalten der Preismanager bzw. aller Beteiligten positiv zu beeinflussen.[46]

Im Vorgriff auf das Kapitel 3 sei an dieser Stelle erwähnt, dass der Prozess der Preiskontrolle wesentliche Aufgaben des Preiscontrollings beinhaltet, das Aufgabenfeld des letzteren jedoch deutlich mehr als nur die Kontrolle umfasst.

Der Aufbau dieser Arbeit leitet sich aus dem in Abbildung 4 aufgezeigten Verlauf ab. Der Übersichtlichkeit wegen wird die Phase der Informationsbereitstellung an den Anfang des Prozesses und die Preiskontrolle an das Ende gesetzt (siehe Abbildung 5). Dies bietet sich an, da die Informationsbereitstellung am Anfang des Prozesses, und die Kontrolle am Ende des Prozesses jeweils auch Schwerpunkte aufweisen. Der Leser sollte jedoch im Bewusstsein behalten, dass diese beiden Phasen unterstützend und parallel zu den anderen Phasen verlaufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Modifizierter Preismanagement-Prozess (eigene Abbildung)

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das zentrale Problem des Preismanagements das Spannungsfeld zwischen dem Wunsch eines Unternehmens, Preise zu ändern, und der Fähigkeit, diese Preise einerseits zu ermitteln und andererseits sowohl intern, als auch extern umzusetzen ist. Die Prozessqualität des Preismanagements sehen Dutta/Zbaracki/Bergen als wertvolle Ressource und die aus ihm resultierenden Entscheidungen sogar als „essential output such as some novel product or some way of producing a product“.[47]

2.2 Rationalität und Controlling

2.2.1 Rationalität

Der Begriff der Rationalität

Im ökonomischen Zusammenhang wird unter Rationalität, auf Max Weber zurückgreifend, die Zweck-Mittel-Rationalität verstanden. Diesem zufolge handelt derjenige zweckrational, „wer sein Handeln nach Zweck, Mittel und Nebenfolgen orientiert und dabei sowohl die Mittel gegen die Zwecke, wie die Zwecke gegen die Nebenfolgen, wie endlich auch die verschiedenen möglichen Zwecke gegeneinander rational abwägt: also jedenfalls weder affektuell (und insbesondere nicht emotional), noch traditional handelt.“[48]

Zweckrationalem Handeln fallen daher drei Aufgaben zu:

- Die Auswahl der für einen gegebenen Zweck geeigneten Mittel.
- Die Identifikation möglicher Zwecke für gegebene Mittel.
und
- Die Herstellung der Konsistenz der Zwecke.[49]

Die gewählten Mittel müssen einerseits effektiv (das Ergebnis herbeiführend) und anderseits effizient (mit hinreichender Aufwand/Ergebnis-Relation) sein.

Die Zwecke bzw. Ziele sind häufig Unterziele, welche in einem ganzen Zielsystem zusammenlaufen und somit oft übergeordneten Zwecken dienen. Diese Mittel-Zweck-Ketten erhöhen die Komplexität der Zusammenhänge und verdeutlichen die Schwierigkeit von ganzheitlich rationalem Handeln.

Dimensionen des Rationalitätsbegriffs

Mit der Suche nach dem Rationalitätsobjekt stellt sich die Frage: Was soll rational gestaltet werden? Im Zeitverlauf betrachtet kann man vor, während oder nach Abschluss der Handlung die Rationalität beurteilen. Hieraus ergeben sich drei Rationalitätsobjekte:

- Die Inputrationalität. Diese bezieht sich auf Einsatzfaktoren wie Information, vorgesehene Handlungsträger und organisatorische Rahmenbedingungen.[50] „Weiß ich, wo ich bin, wo ich hin will und wie das am besten geht?“
- Die Prozessrationalität. Hierunter werden formale Anforderungen für eine allgemein effiziente Transformation der Einsatzfaktoren subsumiert.[51] „Gehe ich den Weg effizient?“
- Die Ergebnisrationalität kann nach Ablauf der Handlung beurteilt werden. Sie liegt vor, wenn das rationale Ziel mit den rationalen Mitteln erreicht wurde. „Bin ich da, wo ich hin wollte, mit den Mitteln, die ich einsetzen wollte?“

Die Suche nach dem Rationalitätssubjekt stellt die Frage: Wer soll sich rational verhalten? Die Antwort hierauf ist: Individuelle Akteure oder ganze Gruppen. Die Defizite dieser Instanzen entspringen zum einen individuellen Rationalitätsmängeln und zum anderen Rationalitätsdefiziten, die der Gruppendynamik verschuldet sind. Diese Defizite sind immer auf kognitive und motivatorische Beschränkungen zurückzuführen.

Individuelle Beschränkungen umfassen:[52]

- Wissensbeschränkungen
- Fähigkeitsbeschränkungen
- Kognitive Verzerrungen
Beschränkungen von Gruppen resultieren aus:
- Zielkonflikten
- Beschränkungen im gemeinsamen Handeln der Gruppe (z.B. Gruppendenken oder der Hang von Gruppen zum Risikoschub)
- Beschränkungen im gemeinsamen Handeln außerhalb der Gruppen (z.B. divergierende Realitätswahrnehmung der Mitglieder).[53]

Zusammenfassend sei festgehalten, dass der Handelnde durch die Aufhebung des Menschbilds des homo oeconomicus niemals vollkommen informiert sein kann und auch nur begrenzt Informationen verwerten kann. Statt auf absolute Rationalität abzuzielen, muss er auf prozedurale Rationalität oder Inputrationalität ausweichen, um so die Ziele bei möglichst sparsamen Ressourceneinsatz mit höchstmöglicher Wahrscheinlichkeit zu realisieren. Des Weiteren sind seine Entscheidungen stets nur subjektiv rational, da Rationalität als soziale Konstruktion ex definitione nur relativ und niemals absolut sein.

Unter Rationalität wird daher im Folgenden die zielgerichtete Auswahl einer Handlungsalternative aufgrund einer eingeschränkten Informationsbasis und Verarbeitungskapazität bezeichnet.[54]

2.2.2 Controlling als Instrument der Rationalitätssicherung

Die ersten Controllerstellen entstanden im 15. Jahrhundert in England, wo die Verantwortlichen als „Countroller“ am Königshof für die Aufzeichnung von Geld- und Güterströme zuständig waren. Drei Jahrhunderte später waren in Amerika die ersten „Comptroller“ in ähnlicher Funktion für das Staatsbudget und die Staatsausgaben verantwortlich. Im späteren Verlauf entwickelten sich die Aufgabenfelder des Controllers stets da, wo in schwierigen und undurchsichtigen Zeiten Bedarf nach Planung, Transparenz und Koordination war. Z.B. in den Bilanzen und der Kostenrechnung amerikanischer Firmen in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts, als aufgrund steigender Koordinationsanforderungen und Fixkosten die Unternehmensleitungen nach Entlastung und Überblick suchten.[55]

Das Vorbild des amerikanischen Rechnungswesens als Führungsinstrument inspirierte erst in den 50er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts die deutschen Unternehmen ähnliche Stellen einzurichten.[56] In der Folge spezialisierten sich Controller mit steigender Unternehmensgröße auf alle wesentlichen Unternehmensfunktionen wie u.a.:

[...]


[1] Vgl. LZ (2009b).

[2] Vgl. LZ (2009c).

[3] Vgl. LZ (2009d).

[4] Vgl. LZ (2009e).

[5] Vgl. LZ (2010a).

[6] Vgl. LZ (2010c).

[7] Vgl. LZ (2010b).

[8] Vgl. LZ (2009f).

[9] Vgl. LZ (2010a).

[10] Vgl. Eggert (2006), S. 36.

[11] Vgl. Twardawa (2006), S. 384.

[12] Vgl. Marn/Rosiello (2008), S. 45; Dutta/Zbaracki/Bergen (2003), S. 616; Diller (2008), S. 21; Pechtl (2005), S. 8; Müller-Hagedorn (2005), S. 256; Fassnacht (2009), S. 8; Dolan (2008), S. 2f.

[13] Vgl. Kotler (1995) S. 744; Fassnacht (2009), S. 12f.; Rullkötter (2008), S. 98; Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S.553.

[14] Vgl. Rao/Bergen/Davis (2008), S. 78.

[15] Vgl. Pechtl (2005), S.1; Diller (2008), S. 30; Simon (1995), S. 5; Simon/Fassnacht (2009), S. 6.

[16] Vgl. Simon/Fassnacht (2009), S.1f.

[17] Vgl. Diller (2008), S. 31.

[18] Vgl. Simon (1995), S. 5. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S.16; Diller/Haas/Ivens (2005), S. 36f.

[19] Vgl. Simon/Dolan (1997), S. 37.

[20] Vgl. Pechtl (2005), S. 4.

[21] Vgl. Simon/Fassnacht (2005), S. 281.

[22] Vg. Woratschek (2001), S. 611.

[23] Vgl. Mattmüller (2004), S. 199f.

[24] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 486.

[25] Vgl. Diller (2008): S. 76f.

[26] Vgl. Pechtl (2005), S. 63.

[27] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 486.

[28] Vgl. Marn/Rosiello (2008), S. 46.

[29] Vgl. Florissen (2005), S. 17.

[30] Vgl. Pechtl (2005), S.11.

[31] Vgl. Simon/Fassnacht (2005), S. 281f.

[32] Vgl. Diller (2008), S. 31.

[33] Vgl. Wiltinger (1998), S. 20.

[34] „Einfach“ bezieht sich in diesem Falle lediglich auf die Entscheidung zur Umsetzung einer Preisänderung. Eine hohe Qualität der Entscheidung ist, wie diese Arbeit zeigen wird kein Zufall und mit Sicherheit nicht „einfach“.

[35] Vg. Bolte (2008), S. 21f.

[36] Vgl. Dutta/Zbaracki/Bergen (2003), S. 616.

[37] Vgl. Wiltinger (1998), S. 51.

[38] Vgl. Rullkötter (2008), S. 93.

[39] Vgl. Simon/Fassnacht (2009), S. 81.

[40] Vgl. Diller (2008), S. 212- 218.

[41] Vgl. Bolte (2008), S. 44.

[42] Vgl. Reinecke/Hahn (2003), S. 337.

[43] Vgl. Hartmann (2006a), S. 142ff.

[44] Vgl. Simon/Fassnacht (2005), S. 286.

[45] Vgl. Bolte (2008), S. 51.

[46] Vgl. Florissen (2005), S. 32f.

[47] Vgl. Dutta/Zbaracki/Bergen (2003), S. 627.

[48] Vgl. Max Weber (1988), S. 566.

[49] Vgl. Florissen (2005), S. 36.

[50] Vgl. Florissen (2005), S. 39.

[51] Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 44.

[52] Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 734.

[53] Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 15f. Hierzu vertiefend: Florissen (2005), S. 95- 136.

[54] Vgl. Götzelmann (1991), S. 573.

[55] Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 3ff.

[56] Vgl. Horvath (2001), S. 57.

Ende der Leseprobe aus 113 Seiten

Details

Titel
Preiscontrolling als Element des Marketingcontrollings
Untertitel
Dargestellt am Beispiel des Lebensmitteleinzelhandels
Hochschule
Wissenschaftliche Hochschule Lahr
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
113
Katalognummer
V230906
ISBN (eBook)
9783656465492
ISBN (Buch)
9783656468905
Dateigröße
1647 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Preiscontrolling im Lebensmitteleinzelhandel, Category Pricing, Preismanagement
Arbeit zitieren
Jochen Fohag (Autor), 2010, Preiscontrolling als Element des Marketingcontrollings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/230906

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