In den letzten Monaten wurde Deutschland Zeuge einer Debatte über die Rechte und Pflichten eines Bundespräsidenten in der Bundesrepublik Deutschland. Die „Ära Wulff“ ließ in vielen Reihen der Politik und Gesellschaft deutliche Kritik über die Problematik einer nicht homogenen Einheit von Handlungen einer Person einerseits und den hohen Erwartungen an den „Staatsdiener“ der ersten Stelle andererseits laut werden. Der Wunsch nach einer Führungsebene im Sinne Friedrich II. von Preußen (1740 – 1786), der sich selbst als „ersten Diener seines Staates“ sah, wurde mit Vehemenz geäußert.
Besonders schmerzhaft und von einem hohen Vertrauensverlust begleitet sind Verfehlungen auf Führungsebene in sozialen Organisationen und Bildungseinrichtungen. 2010 machten z. B. zwei große Skandale von sich reden. Im ersten Fall ging es um die „Tarifgemeinschaft christlicher Gewerkschaften für Zeitarbeit und Personalserviceagenturen“ (CGZP), die mit „Dumping-Abschlüssen“ letztlich hunderttausende Menschen um einen fairen Lohn betrogen. Besonders betroffen machte der zweite Fall um die zahlreichen und langjährigen Missbrauchsvorfälle in der reformpädagogisch geführten Odenwaldschule in Hessen, begangen von einer Vielzahl von Lehrkräften und sogar einer Schulleitung. Welches Bild von „Führung“ nistete sich hier in einigen Köpfen ein?
Eigenschaften wie „Demut“, „Vorbild sein“ oder „ethisches Handeln“ werden auch nicht erst seit der letzten großen Finanzkrise, die ihren Beginn 2007 hatte, von Führungskräften auf allen Ebenen der Politik, Wirtschaft und Gesellschaft erwartet. Eine breite Masse der Bevölkerung sieht ihre Führungskräfte nicht mehr als Repräsentanten für die Sache des „kleinen Mannes“. Wem „dienen“ Führungskräfte? Sich selbst oder der Sache?
Diese Frage stellte sich wohl auch der Amerikaner Robert K. Greenleaf (1904-1990). Er gilt als Initiator und Promoter des „Servant Leadership“ oder, um eine deutsche Begrifflichkeit zu wählen, der „Dienenden Führung“. Greenleafs Anliegen galt einem neuen „Denken und Handeln in Richtung einer besseren, sorgsameren Gesellschaft“. (vgl. Schnorrenberg in Greenleaf, 2004, S. 64)
[...]
Inhaltsverzeichnis
Dienen und Führen – Ein Paradoxon?
1. Grundlagen von „Leadership“ im Allgemeinen
1.1 Unterschied zwischen „Management“ und „Leadership“
2. Grundlagen zu „Servant Leadership“
2.1 Dienen und Führen gehören zusammen
2.2 „Servant Leadership“ als Lebenshaltung
2.3 Maßstäbe von „Servant Leadership“
3. Anforderungen an einen „Servant Leader“
3.1 Die zehn Kernelemente „Dienender Führung“
3.2 Die nicht-delegierbaren Aufgaben eines „Servant Leaders“
4. Soziale Organisationen – Ein Spannungsfeld zwischen Bedürfnissen, Ressourcen und Legitimation
5. Vorteile von „Servant Leadership“ in sozialen Organisationen
5.1 „Servant Leadership“ und Leitbilder von NPOs
5.2 Servant Leadership und kirchliche Organisationen
5.3 Servant Leadership und Personalführung in NPOs
6. Kritische Sichtweisen
6.1 Die ideale Führungskraft
6.2 Der „Pursuit of Happiness“-Approach
6.3 Die große Führerpersönlichkeit
6.4 Christliche Denkweisen in NPOs
7. Fazit
Danksagung
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Häufig gestellte Fragen
Was versteht man unter „Servant Leadership“?
Servant Leadership (Dienende Führung) ist ein Konzept von Robert K. Greenleaf, bei dem die Führungskraft sich primär als Diener der Mitarbeiter und der Sache sieht, um eine bessere Gesellschaft zu fördern.
Was ist der Unterschied zwischen Management und Leadership?
Management konzentriert sich oft auf Verwaltung und Ressourcen, während Leadership die Inspiration, Vision und die ethische Führung von Menschen in den Vordergrund stellt.
Welche Kernelemente zeichnen einen „Servant Leader“ aus?
Dazu gehören Eigenschaften wie Demut, Vorbildfunktion, ethisches Handeln, Zuhören, Empathie und die Förderung der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter.
Warum ist dieses Modell besonders für soziale Organisationen relevant?
Soziale Organisationen (NPOs) basieren oft auf Werten und Leitbildern, die perfekt mit der dienenden Haltung harmonieren, um Vertrauensverlusten vorzubeugen und die Mission der Einrichtung zu stärken.
Gibt es auch Kritik am Servant Leadership?
Kritiker hinterfragen oft, ob eine „ideale“ Führungskraft in der harten Wirtschaftswelt bestehen kann oder ob das Modell zu sehr auf christlichen oder utopischen Denkweisen basiert.
- Quote paper
- Alexander Ostermeier (Author), 2012, Servant Leadership in sozialen Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/231068
