Beurteilung moderner Cash-Management-Systeme

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

A. Das Leistungsangebot von Cash-Management-Systemen
I. Das Balance Reporting
II. Der Money Transfer
III. Das Cash-Pooling
IV. Das Netting
V. Das Treasury Management

B. Die Vorteile des Einsatzes eines Cash-Management-Systems
I. Die allgemeinen Vorteile
a) Die Informationsvorteile
b) Die Zeiteinsparung und Arbeitserleichterung
c) Der modulare Systemaufbau
II. Die Vorteile des Cash-Pooling
a) Die Reduzierung der Fremdfinanzierungskosten
b) Die Größenvorteile bei der Kapitalanlage und Kapitalaufnahme
III. Die Vorteile des Netting
a) Die Kosteneinsparungen durch die Reduzierung des Zahlungsvolumens
b) Die nicht direkt quantifizierbaren Vorteile

C. Die Nachteile des Einsatzes eines Cash-Management-Systems
I. Die allgemeinen Nachteile
a) Die lange Implementierungsdauer eines Cash-Management-Systems
b) Die Informationsfreigabe und Abhängigkeit gegenüber den Anbietern
c) Die Autonomiebeschränkung der Tochtergesellschaften
d) Die Probleme des grenzüberschreitenden Einsatzes
e) Die eingeschränkte Nutzbarkeit des Nettings
f) Die unterschiedlichen Datenaustauschverfahren
II. Das Risiko der Zentralen Liquiditätssteuerung
a) Der Fall der Bremer Vulkan Verbund AG
b) Die Risikoübernahme durch am Cash-Management-System angeschlossene Gesellschaften
III. Die rechtlichen und steuerlichen Aspekte
a) Die erweiterte Haftung der Geschäftsführung
b) Das Risiko einer verdeckten Gewinnausschüttung beim Cash-Pooling
c) Die Gefahr der zusätzlichen Steuerbelastung

D. Die Kosten eines Cash-Management-Systems
a) Die Probleme beim Kostenvergleich
b) Die einmaligen Kosten
c) Die laufenden Kosten
d) Die Grenzen des rentablen Einsatzes eines Cash-Management-Systems
E. Fazit
Anhang
Verzeichnis der Abbildungen im Anhang
Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Das Leistungsangebot von Cash-Management-Systemen

Zur Bewältigung von Cash-Management-Aufgaben setzen viele internationale aber auch zu­nehmend national tätige Unternehmen heute verstärkt Cash-Management-Systeme ein. Diese auch als Electronic-Banking-Systeme (siehe Anhang, Abb. 1) bezeichneten Programme werden sowohl von Banken als auch von anderen Softwarehäusern und Dienstleistungsunter­nehmen angeboten (siehe Anhang, Abb. 2)^[1]. Die Systeme (siehe An­hang, Abb.3-6) bieten ein um­fangreiches Leistungs­spektrum, das im Folgenden kurz vorgestellt werden soll (siehe Anhang, Abb. 7, 8).

I. Das Balance Reporting

Das Balance Reporting dient der Information über sämtliche Konten und deren Umsätze eines Unternehmens. Es stellt die Grundlage für jedes Cash-Management-System dar und bietet die Möglichkeit die Bruttosalden sowie unter Berücksichtigung von Wertstellungen des laufen­den Buchungstages auch die Dispositionssalden aller Konten anzuzeigen. Die Informationen werden in einer Datenbank gespeichert und können zu Monats- und Jahresübersichten zusam­mengefasst werden. In das Balance Reporting können neben Kontokorrentkonten in verschie­denen Währungen auch alle weiteren Kontenarten wie Termingeld-, Tages- oder Darlehens­konten sowie Devisen­terminkontrakte und Geldmarkt­geschäfte einbezogen werden^[2]. Einige Banken stellen zusätzlich auch aktuelle Währungs­daten, Zinsraten, Kurse, Charts und Wirtschafts­nachrichten zur Verfügung^[3].

II. Der Money Transfer

Mit Money Transfer können Zahlungen auf elektronischem Weg veranlasst werden. Im Gegensatz zum Balance Reporting wird hier nicht der Datenstrom vom Kreditinstitut zum Unternehmen genutzt, sondern die gleiche Daten­leitung in umgekehrter Richtung. Mit diesem Modul können Über­weisungen an in- und ausländische unternehmensexterne Adressen sowie Umbuchungen innerhalb der Unter­nehmenskonten vorgenommen werden. Zur Nutzung dieser Funktion muss die konto­führende Bank allerdings an das Cash-Management-System des Unternehmens ange­schlossen sein. Neben der Überweisungs­grundfunktion können auch alle weiteren Arten der Kassendisposition wie die Anlage in Termin­geldern und Wert­papieren, Kassageschäfte am Devisenmarkt sowie die Aufnahme von kurzfristigen Krediten durch­geführt werden^[4].

III. Das Cash-Pooling

Beim Cash-Pooling werden auf ein aufnehmendes Masterkonto alle Soll- und Habensalden der dezentralen Konzernkonten zusammengeführt (siehe Anhang, Abb. 9). Durch diese elektronische Bank­dienst­leistung werden Über- oder Unterdeckungen so ausgeglichen, dass nur noch das Zielkonto zu disponieren ist^[5]. In der Praxis unterscheidet man zwei Pooling-Ver­fahren. Werden die Salden aller Konten tatsächlich auf das Zielkonto übertragen, spricht man vom effektiven Cash-Pooling. Außer dem Zielkonto haben dann alle anderen Konten einen Nullsaldo^[6]. Beim Notional Pooling oder auch fiktivem Pooling genannten Verfahren erfolgt keine tatsächliche Übertragung, sodass die Einzelsalden der Bankkonten unverändert bestehen bleiben. Stattdessen werden sie auf einem fiktiven Zielkonto rechnerisch zusam­men­geführt. Der somit künstlich erzeugte Saldo ist die Grundlage für die Zinsberechnung der Bank, die das Cash-Pooling durchführt^[7].

IV. Das Netting

Beim Netting^[8] werden Forderungen und Verbindlichkeiten von konzernangehörigen Unter­nehmen unter Beachtung von Betrag und Fälligkeit untereinander aufgerechnet, um die Anzahl und Höhe der Zahlungen zu minimieren (siehe Anhang, Abb. 10, 11). Beim bilatera­len Netting erfolgt dies nur zwischen zwei Gesellschaften, wohingegen beim multilatera­len Netting mehrere Gesell­schaften unter Einschaltung einer zentralen Verrechnungsstelle teilnehmen^[9]. Durch dieses so genannte Netting-Center werden Zahlungen und Gutschriften innerhalb des Konzerns ermittelt und saldiert. Anschließend erfolgt pro Währung und Gesellschaft nur noch jeweils eine Zahlung zu Gunsten oder zu Lasten des Netting-Centers^[10].

V. Das Treasury Management

Für eine optimale Gelddisposition sind neben den Daten des Cash-Management-Systems zusätzlich Informatio­nen über die aus dem operativen Geschäft resultierenden internen Zahlungsströme nötig. Dazu wurden Treasury-Workstations in Cash-Management-Systeme integriert, um interne Informationen und Konto­salden als Datenbasis für Planungsrechnungen zu verbinden. Sie ermöglichen u.a. die auto­matische Übertragung von Kontoinformationen in Kalkulationsprogramme zur Einbindung in Finanzplanungs- und Optimierungsrechnungen^[11].

B. Die Vorteile des Einsatzes eines Cash-Management-Systems

Die Vorteile, die sich durch den Einsatz eines Cash-Management-Systems ergeben, lassen sich in allgemeine Vorteile sowie in die Vorteile des Pooling und des Netting einteilen.

I. Die allgemeinen Vorteile

a) Die Informationsvorteile

Durch den Einsatz von Cash-Management-Systemen können Informationen dem Disponenten bzw. Manager viel schneller aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden als dies mit traditionellen Metho­den möglich ist^[12]. Vor allem Unternehmen mit vielen internationalen Bank­verbin­dungen eröffnen sie ein breiteres Spektrum an Dispositionsmöglichkeiten^[13]. Dies wird vor allem durch detail­lierte Informationen über die Entwicklung und den letzten Stand der weltweiten Bankkonten erreicht. Der Finanzdisponent verfügt dadurch jederzeit über einen automatisch erstellten Liquiditätsstatus sowie eine verbesserte Informationsbasis für seine Entschei­dungen^[14]. Durch die verkürzte Informationsbereitstellungs­phase verringert sich auch die Zeitspanne, die nötig ist, um geeignete Anweisungen zur Zahlungsstromsteuerung zu tref­fen. Die Qualität der Entscheidungsgrundlage wird außerdem durch die Bereitstel­lung von Planungs-, Analyse- und Entscheidungs­hilfen sowie durch Simulations- und Kontrollmöglich­keiten verbessert, was letztendlich auch die Qualität der Entscheidung selber ver­bessert^[15].

Ein weiterer wesentlicher Vorteil ist in der Integrationsfähigkeit moderner Cash-Manage­ment-Systeme zu sehen. Sie ermög­licht die Anbindung von externen und internen Daten in das System, um somit eine solide Informations­grundlage bereit zu stellen^[16]. Zur Beurtei­lung des Angebots von Markt­infor­mationen in einem Cash-Management-System sollte sich das Unter­nehmen fragen welche Informa­tionen genau benötigt werden. Da jedes Modul Kosten verur­sacht, lohnt es sich zu prüfen ob eine weniger umfangreichere Version eines Marktinfor­ma­tions­moduls genügt oder ob der Bedarf an profes­sionellen Informationen so groß ist, dass ggf. statt des Moduls der Bank, eher der Einsatz eines professionellen Informations­dienstes wie Reuters oder Bloomberg vorzuziehen ist. Ein Teil dieser Informationen ist mittlerweile auch kosten­los über das Internet abrufbar. Vor allem für den Mittelstand ist dies die günsti­gere Informations­quelle. Wenngleich man dabei mit belastender Bannerwerbung, zeitverzö­gerten Kursen und nicht un­bedingt zielgrup­penadäquatem Informationsangebot leben muss.

b) Die Zeiteinsparung und Arbeitserleichterung

Da die modernen Cash-Management-Systeme zusätzlich die Abwicklung monetärer Trans­aktionen durch Verwal­tungshilfen unterstützen, wird der Disponent von Routine- und Ver­waltungs­aufgaben mit geringer Wertschöpfung entlastet (siehe Anhang, Abb. 12)^[17]. Cash-Management-Systeme tragen daher wesentlich zur Arbeitszeitein­sparung und Reduzierung der Fehlerquote bei der Dateneingabe und Daten­übertragung bei^[18]. Ein Beispiel von Jetter zeigt, dass sich die tägliche Arbeitszeit um zwei Drittel reduzieren lässt (Anhang, Abb. 13)^[19].

Durch den Einsatz eines Cash-Management-Systems wird die Zentralisierung des Währungs­managements und aller Zahlungsforderungen in einem Unternehmen ermöglicht. Dies erlaubt volle Trans­parenz über die im Konzern eingegangenen währungs­bedingten Transaktions­risiken^[20]. Die zentrale Bestimmung des „Net Exposure“ des Konzerns erleich­tert die Vorbe­reitung und Durchführung der Kurssicherung durch den Einsatz von Devisen­termin­geschäften und führt somit zur Realisation von Synergie­potentialen^[21].

Aufgrund der Automatisierung von regelmäßig wiederkehrenden Zahlungen wie z.B. Lohn- und Gehaltsüberweisungen kann die Effizienz von Zahlungsabwicklungen gesteigert werden. Bei diesen „repetitive transaction“^[22] ist in einem vorprogrammierten Zahlungs­auftragsmuster nur noch der Betrag und Zeitpunkt der Zahlung als variable Größe festzu­legen^[23]. Alles Weitere wird dann automa­tisch vom System veranlasst.

Beim Money Transfer erstellt das CMS automatisch die für Auslandsüber­weisungen in Deutschland gesetzlich vorgeschriebenen Meldungen^[24] an die Zentralbank^[25].

c) Der modulare Systemaufbau

Der modulare Aufbau von Cash-Management-Systemen ermöglicht eine individuelle Anpassung an die Bedürfnisse des Unterneh­mens. Anstatt eines Standardpakets bekommt der Kunde ein auf ihn zugeschnit­tenes Dienstleistungs­paket angeboten^[26]. Für das Unternehmen besteht dadurch auch die Möglich­keit erst einen Teil des Systems zu testen, bevor man sich für den Erwerb des Gesamtsystems entscheidet. Bei Bedarf und Zufrieden­heit des Kunden können dann weitere Module installiert und genutzt werden.

II. Die Vorteile des Cash-Pooling

Die durch das Pooling erreichten Kosteneinsparungen wurden von Unternehmen in einer 1995 durchgeführten Befragung zwischen 50.000 € und 5 Millionen € geschätzt^[27]. Sie entstehen im Wesentlichen durch die Reduzierung von Fremdfinanzierungskosten und die Nutzung von Größenvorteilen.

a) Die Reduzierung der Fremdfinanzierungskosten

Die im Unternehmens­verbund gesammelte Über­schussliquidität wird zur Deckung des Fremdkapital­bedarfs einzelner Konzern­gesellschaften genutzt. Die somit geringere Netto­kreditaufnahme führt zur Reduzie­rung der Fremdfinanzierungs­kosten sowie zur Verbes­serung des Verschuldungs­grades^[28] und des Zinsergeb­nisses für die Gesamtgruppe^[29]. Durch die zentrale Kassen­haltung wird vermieden, dass einerseits hohe Fremdkapital­zinsen gezahlt werden, während an anderer Stelle im Konzern gering verzinste Liquidität gehalten wird^[30]. Die Gewinn­spanne der Banken wird somit vermieden^[31]. Aufgrund des sich ergeben­den Portfolioeffektes, kann eine zentral gehaltene Liquiditätsreserve ein geringeres Volumen aufweisen, als die Summe der Liquiditätsreserven der Einzelgesellschaften^[32].

b) Die Größenvorteile bei der Kapitalanlage und Kapitalaufnahme

Die automatische Kontenzusammenführung erleichtert die Optimierung der Finanz­anlagen^[33]. Dem Treasurer stehen täglich die gesamten überschüssi­gen Zahlungs­mittel zur Anlage bspw. in Tagesgeld zur Verfügung. Die sich ergeben­den Größenvorteile münden in besseren Anlage­konditionen und -möglichkeiten am Kapital­markt^[34]. Äquivalent dazu ermög­licht die zentrale Kreditauf­nahme größere Kreditvolumen und damit auch die Emission von Anleihen oder die Verbriefung von Forderungen^[35]. Die Verhandlungsposition des Unter­nehmens gegenüber den Banken wird dadurch gestärkt^[36] und der vom Kreditvolumen unab­hängige Fixkosten­anteil derartiger Transaktionen verringert sich^[37].

III. Die Vorteile des Netting

a) Die Kosteneinsparungen durch die Reduzierung des Zahlungsvolumens

Durch Netting werden ebenfalls Kostenvorteile realisiert. Es reduziert sich die Anzahl der notwen­digen Devisentransfers und das konzernintern zu transferierende inländische und grenz­überschreitende Zahlungs­volumen. Dies führt zu Einsparungen von Provisionen und Bankspesen^[38]. Der Floatverlust wird vermieden bzw. reduziert, d.h. es werden die Zinsen auf das eliminierte Transfer­volumen gespart^[39]. Als Float wird die Zeitdifferenz zwischen der Kontobelastung des Zahlungs­pflichtigen und der Gutschrift beim Zahlungs­empfänger bezeichnet^[40]. Ist das Netting-System so konzipiert, dass allen am konzerninternen Zahlungs­verkehr teilnehmen­den Banken die voraussichtlichen Transfers zwei Tage vor der eigent­lichen Abwicklung voravi­siert werden, erfolgt die konzernweite Zahlungsabwicklung ohne Valutaverlust und es kön­nen dadurch wiederum Zinsen gespart werden. Devisen­spreads, d.h. die Marge zwischen Geld- und Briefkurs können durch das eliminierte Transfervolumen ebenso eingespart werden^[41]. Beim Netting wird verhindert, dass die gleiche Währung zur gleichen Zeit von zwei Konzern­gesellschaften gekauft und verkauft wird. Dies reduziert das Währungsrisiko sowie die Transaktionszahl und spart somit Trans­aktions-^[42] und Absicher­ungskosten^[43], die dann nur noch für wenige Transaktionen mit großem Konvertierungs­volumen anfallen^[44]. Der Effizienz- und Wirkungsgrad des Netting, der Netting-Effekt, wird als Prozentwert der Einsparungen vom gruppeninternen Brutto­transfervolumen definiert. Ältere Studien beziffern die Reduzierung der grenzüberschrei­tenden Finanz­transfers auf durchschnittlich 68,3%^[45]. Die Kosten­einsparungen liegen ungefähr zwischen 0,125% und 0,25%^[46] oder reichen bis zu 1,5%^[47] des eliminierten Transfer­volumens.

b) Die nicht direkt quantifizierbaren Vorteile

Aufgrund eines vorbestimmten Zeitplans ent­steht Gewissheit über die internen Zahlungsver­pflich­tungen, wodurch sich die Zahlungsdisziplin verbessert^[48]. Die Trans­parenz wird gestei­gert, da jeder Transfer voravisiert ist. Da sich die Anzahl von Einzeltransfers reduziert, nimmt der Abwicklungs- und Über­wachungsaufwand für die Gesell­schaften spürbar ab. Übernimmt das Netting-Center die Absicherung der Kurs- und Transfer­risiken, verbessern sich die Liqui­ditäts­steuerung und das Währungsrisiko-Management^[49]. Weiterhin besteht durch zeitliches Vor- oder Nachschieben von konzerninternen Zahlungen die Möglichkeit zur vereinfachten Verschiebung von Liquidität^[50]. Außerdem ist es dadurch möglich, Überschuss­liquidität in Niedrigsteuerländern anzulegen, um die Steuerbelastung des Gesamt­konzerns zu reduzieren^[51].

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^[1] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: Das Cash Management internationaler Unternehmen in Deutschland, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 12/1995, S. 1376

^[2] Vgl. Steiner, M.: Cash Management, in: Gerke, W./Steiner, M. (Hrsg.): Handwörterbuch des Bank- und Finanzwesens, 3. Auflage, Stuttgart 2001, Sp. 468

^[3] Vgl. Loyal, C.: Die Bedeutung des Electronic Bankings für das Cash Management im multinationalen Konzern, Diss. Göttingen 1992, S. 112

^[4] Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 469

^[5] Vgl. Nitsch, R./Niebel, F.: Praxis des Cash Managements, Wiesbaden 1997, S. 61

^[6] Vgl. Schmeiser, W.: Cash Management, in Hagen, J./Stein, J. H. (Hrsg.): Obst/Hintner Geld-, Bank- und Börsenwesen, 40. Auflage, Stuttgart 2000, S. 660

^[7] Vgl. Ammelung, U./Kaeser, C.: Cash-Management-Systeme in Konzernen, in: Deutsches Steuerrecht 16/2003, S. 658

^[8] auch Clearing bzw. Konzernclearing genannt, vgl. Zeidler, F.: Zentrales Cashmanagement in faktischen Aktienkonzernen, Köln/Berlin/Bonn/München 1999; Ammelung, U./Kaeser, C.: a.a.O., S. 656

^[9] Vgl. Meyer zu Selhausen, H.: Bank-Informationssysteme. Eine Bankbetriebslehre mit IT-Schwerpunkt, Stuttgart 2000, S. 272 f.

^[10] Vgl. Schmeiser, W.: a.a.O., S. 661

^[11] Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 470

^[12] Vgl. Eistert, T.: Cash-Management-Systeme, Wiesbaden 1994, S. 94; Pausenberger, E./Glaum, M.: Electronic-Banking-Systeme und ihre Einsatzmöglichkeiten in internationalen Unternehmungen, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1/1993, S. 53

^[13] Vgl. Spahni-Klass, A.: Cash-Management im multinationalen Industriekonzern, 2. Auflage, Bern/Stuttgart 1990, S. 144

^[14] Vgl. Eistert, T.: a.a.O, S. 94; Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 144

^[15] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 144; Eistert, T.: a.a.O., S. 94

^[16] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 144 f.

^[17] Vgl. Burchard, U./Eistert, T.: Electronic Services: vom Cash Management zum effizienten Vertriebsweg, in: Die Bank 5/1996, S. 260 f.

^[18] Vgl. Eistert, T.: a.a.O., S. 94

^[19] Vgl. Jetter, T.: Cash-Management-Systeme, Wiesbaden 1988, S. 235

^[20] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 266

^[21] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M.: a.a.O., S. 45, 61

^[22] Vgl. Essmann, B. F. J.: Die Bankbeziehung im Cash Management der Unternehmen, Bern/Stuttgart/Wien/ Haupt 1996; Jetter, T.: a.a. O., S. 41

^[23] Vgl. Loyal, C.: a.a.O., S. 114

^[24] z.B. das Z1-Formular nach §59 der Außenwirtschaftsverordnung

^[25] Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 468

^[26] Vgl. Loyal, C.: a.a.O., S. 109

^[27] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1375, S.1383 (Zahlen gerundet: €/DM 1:2)

^[28] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1375

^[29] Vgl. Eberbach, C./Oho, W.: Konzernfinanzierung durch Cash-Pooling, in: Der Betrieb 16/2001, S. 825

^[30] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M.: a.a.O., S. 45; Hormuth, M. W.: Recht und Praxis des konzernweiten Cash Managements, Berlin 1998, S. 84

^[31] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1375

^[32] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M.: a.a.O., S. 44 f.; Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1368

^[33] Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 469

^[34] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M.: a.a.O., S. 45; Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1368; Jetter, T.: a.a.O., S. 241; Zeidler, F.: a.a.O., S. 13

^[35] Vgl. Zeidler, F.: a.a.O., S. 13

^[36] Vgl. Nitsch, R./Niebel, F.: a.a.O., S. 63; Hormuth, M. W.: a.a.O., S. 86

^[37] Vgl. Zeidler, F.: a.a.O., S. 13

^[38] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 263; Hormuth, M. W.: a.a.O., S. 85

^[39] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 264; Jetter, T.: a.a.O., S. 242

^[40] Vgl. Leisten, R./Ligges, U.: Wettbewerbsvorteile durch Informationstechnik - Cash Management Systeme, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 3/1991, S. 142

^[41] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 108

^[42] Vgl. Eistert, T.: a.a.O., S. 94

^[43] Vgl. Hormuth, M. W.: a.a.O., S. 86

^[44] Vgl. Pausenberger, E./Völker, H.: Praxis des internationalen Finanzmanagement. Eine empirische Untersuchung von Finanzierung, Kapitalstrukturgestaltung und Cash Management in internationalen Unternehmen, Wiesbaden 1985, S. 64

^[45] Vgl. Pausenberger, E./Völker, H.: a.a.O., S. 64

^[46] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 264

^[47] Vgl. Hormuth, M. W.: a.a.O., S. 85

^[48] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 108; Jetter, T.: a.a.O., S. 243

^[49] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 108

^[50] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 109

^[51] Vgl. Hormuth, M. W.: a.a.O., S. 87