Erfolgreiche Personalführung vor dem Hintergrund dynamischer Mitarbeiterpräferenzen am Beispiel der Generationen Y und Z

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitende Betrachtung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehen

2. Ansätze erfolgreicher Führung durch das Verhalten der Führungskraft
2.1. Einfluss des Führungsverhaltens auf den Führungserfolg
2.2. Forschungen zur Unterscheidung des Verhaltens von Vorgesetzten
2.3. Konzepte für erfolgreiches Führungsverhalten
2.3.1. Klassische Ansätze aus der Führungsforschung
2.3.2. Modernere Konzepte aus Lehrbüchern
2.3.3. Praxisnahe Ansätze aus Managementliteratur

3. Auswirkungen veränderter Präferenzen auf die Personalführung
3.1. Generationen weisen unterschiedliche Präferenzen auf
3.2. Probleme der Unterscheidung von Präferenzen nach Generationen
3.3. Bedeutung der unterschiedlichen Generationen für Unternehmen
3.4. Ableitung der Präferenzen kommender Generationen
3.4.1. Generation Y
3.4.2. Generation Z
3.5. Mitarbeiterpräferenzen und ihre Relevanz für den Führungserfolg
3.6. Eignung der Führungsansätze zur Führung künftiger Generationen

4. Empfehlungen zum Verhalten in der Praxis.
4.1. Kombination von transaktionaler und transformationaler Führung
4.2. Handlungsfelder der Unternehmensleitung

5. Abschlussbetrachtung der Arbeit
5.1. Kritische Reflektion der Ergebnisse
5.2. Verbleibender Forschungsraum

Literaturverzeichnis

Abbildungs- & Tabellenverzeichnis

Abb. 1 – Faktoren von Leistung und Zufriedenheit in Anlehnung an Wunderer

Abb. 2 – Einfluss des Führungsverhaltens auf die Faktoren des Führungserfolges

Abb. 3 – Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Abb. 4 – Zweidimensionales Kontinuum der Ohio-Studien

Abb. 5 – Dimensionen des Führungsverhaltens nach den Michigan-Studien

Abb. 6 – Führungsstiltypologie nach Wunderer

Abb. 7 – Das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton

Abb. 8 – Wirkungskette nach Fiedler

Abb. 9 – Erkenntnisse der Kontingenztheorie nach Fiedler

Abb. 10 – Führungsstile in Abhängigkeit vom Reifegrad des Mitarbeiters

Abb. 11 – Gemeinsame Wirkung transaktionaler und transformationaler Führung

Abb. 12 – Mitarbeitergruppen im Mitunternehmertum

Abb. 13 – Die Generationen von Mitarbeitern in deutschen Unternehmen 2013

Abb. 14 – Die Generationen von Mitarbeitern in deutschen Unternehmen 2030

Abb. 15 – Die zwölf wichtigsten Attribute der Gen Y bei der Wahl des Arbeitgebers

Abb. 16 – Prozess im Rahmen der impliziten Führungstheorie

Abb. 17 – Einfluss der Präferenzen auf den Führungserfolg

Abb. 18 – Einordnung der Führungsansätze in Wunderer’s Führungsstilkontinuum

Tab. 1 – Die betrachteten Personalführungsansätze im Überblick

Tab. 2 – Abgleich der Präferenzen der Gen Y mit den Merkmalen kooperativer und delegativer Führung

Tab. 3 – Abgleich der Präferenzen der Gen Y mit den Merkmalen transaktionaler und transformationaler Führung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitende Betrachtung

1.1. Problemstellung

Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema Personalführung wird klar, dass es sich um ein komplexes und stark diskutiertes Phänomen handelt. Trotz jahrzehntelanger Forschung und zahlreicher wissenschaftlicher Veröffentlichungen gibt es bis heute weder eine empirisch fundierte, allgemeingültige Personalführungstheorie, noch anerkannte universelle Gestaltungsempfehlungen wie Personalführung zu erfolgen hat.^[1] Unter Personal- oder Mitarbeiterführung ist im Allgemeinen die Beeinflussung von Geführten zur Erreichung bestimmter Ziele zu verstehen.^[2] Die Beeinflussung kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen. So unterscheidet Wunderer zwischen indirekter und direkter Führung.^[3] Bei der indirekten Führung entsteht die Verhaltensbeeinflussung über Organisation und Strukturen, die direkte Führung hingegen beschreibt die Beeinflussung durch die Person der Führungskraft.

Durch das Fehlen einer einheitlichen Führungslehre wurden im Laufe der Jahre verschiedenste theoretisch-konzeptionelle Ansätze und Sichtweisen zur Personalführung entwickelt und veröffentlicht. Diese fußen auf empirischen Erhebungen, Theorien oder Erfahrungen aus der Praxis. Dabei ist unter einem Personalführungsansatz (-konzept) eine bestimmte Auffassung zu verstehen, wie Personalführung oder ein bestimmter Teil davon, durch ein Unternehmen oder eine Führungskraft, erfolgen muss um erfolgreich zu sein.^[4]

Die Führungsforschung setzt sich mit diversen Fragestellungen auseinander.^[5] Aktuell beschäftigt sich die Forschung vor allem mit dem Einfluss der Beziehung zwischen Führungkraft und Mitarbeiter auf den Erfolg sowie mit den Auswirkungen des Systems in dem Beide agieren. Für die Führungskräfte der Praxis hingegen scheint immer noch von größter Bedeutung zu sein, welchen Einfluss ihr eigenes Verhalten auf den Führungserfolg hat.^[6]

Wurde der Erfolg von Unternehmen und somit auch der Erfolg der Führung in diesen früher ausschließlich an ökonomischen Ergebnissen festgemacht, rückten durch die Human-Relations-Bewegung in den dreißiger Jahren des 20. Jahrhunderts Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker in den Fokus.^[7]

Heutzutage scheint sich die Erkenntnis durchgesetzt zu haben, dass die ökonomischen Ziele von Unternehmen unter Missachtung der Mitarbeiterbedürfnisse schwer zu erreichen sind.^[8] Der Wandel der Gesellschaft hin zu einer Wissensgesellschaft, in der die Kreativität und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird, unterstreicht die Bedeutung ihrer Beachtung.^[9]

Die Bedürfnisse und Präferenzen von Beschäftigten unterliegen jedoch einem ständigen Wandel. Durch den Einfluss gesellschaftlicher und historischer Entwicklungen auf den Charakter und die Ansichten von Menschen hat jede neue Generation von Mitarbeitern unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen.^[10] Letztere haben einerseits Einfluss auf das eigene Verhalten, andererseits auf die Wahrnehmung des Verhaltens anderer.

Im Zentrum des Interesses der Praxis stehen immer häufiger die neuen Generationen von Mitarbeitern. Ob als Generation Y, Millenials oder Nexters beschrieben, die derzeit in die Unternehmen einziehenden Generationen, die in dieser Arbeit als Generation Y und Z bezeichnet werden, scheinen Unternehmen und Führungskräfte vor neue Herausforderungen zu stellen. Was ihnen vorauseilt, ist ihr Ruf Bestehendes zu hinterfragen.^[11] Sie scheinen nicht bereit die bisherigen Verhältnisse unkommentiert hinzunehmen. Hinsichtlich des Führungsverhaltens der Führungskraft stellt sich daher die Frage, ob die veröffentlichten Personalführungsansätze, die sich mit dieser Art der Beeinflussung beschäftigen, auch vor dem Hintergrund der veränderten Mitarbeiterpräferenzen und deren Bedeutung für den Führungserfolg noch erfolgsversprechend sind.

1.2. Zielsetzung

Wie bereits in der Problemstellung erläutert, gibt es unterschiedlichste Arten einen zielbezogenen Einfluss auf Mitarbeiter auszuüben. Auf Grund des weiterhin anhaltenden Interesses der Praxis an der Führung von Mitarbeitern durch das Verhalten der Führungskraft, liegt der Fokus der Arbeit auf diesem Bereich der Personalführung. Die indirekte Führung durch Organisation und Strukturen wird nicht behandelt.

Das erste Ziel dieser Arbeit besteht darin einen Überblick über diejenigen Ansätze der Personalführung zu erarbeiten, die sich mit dem Verhalten der Führungskraft auseinandersetzen. Denn dem Verhalten des Vorgesetzten wird ein großer Einfluss auf Leistung und Zufriedenheit der Geführten nachgesagt.^[12] Dabei werden vor allem die Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen der Ansätze genauer beschrieben.

Der zweite Zielbereich erstreckt sich von der Charakterisierung der Generationen Y und Z über die Ableitung ihrer Präferenzen bis hin zur Analyse der Auswirkungen auf das Führungsverhalten der Führungskraft. Damit die Arbeit einen größeren Nutzen für die Praxis aufweist, wird darüber hinaus die Ableitung von Implikationen für Führungskräfte und Unternehmen angestrebt.

Die Erfüllung der beschriebenen Ziele dient der abschließenden Beantwortung der Forschungsfrage dieser Arbeit. Diese lautet wie folgt: Welches Führungsverhalten verspricht vor dem Hintergrund der dynamischen Mitarbeiterpräferenzen den größtmöglichen Führungserfolg?

1.3. Vorgehen

Die Erkenntnisse im Rahmen dieser Abschlussarbeit werden durch ein intensives Literaturstudium gewonnen. Bei dieser Art der Sekundärforschung ist es wichtig, dass aktuelle Literatur in ausreichender Quantität und Qualität genutzt wird.^[13] Um dies zu erreichen wurde für die Erarbeitung auf eine Vielzahl von Lehrbüchern aus dem Bereich Personalmanagement und Personalführung zurückgegriffen. Die Datenbasis wurde durch weiterführende Fachliteratur ergänzt. Dabei wurden jeweils aktuelle Auflagen der Fach- und Lehrbücher verwendet, um einen zeitgemäßen, aber auch validen Forschungsstand zu berücksichtigen.

Da für diese Abschlussarbeit keine Primärforschung betrieben wurde, werden auf Basis des Literaturstudiums weiterführende Gedankengänge entwickelt. Es handelt sich somit um eine hypothesengenerierende Arbeit.

Um die Fragestellung dieser Arbeit zu beantworten, wird nach der Einleitung in die Thematik, zunächst der Bereich der Personalführung bearbeitet. Dabei wird des Öfteren auf Erkenntnisse des anerkannten Führungsforschers Rolf Wunderer zurückgegriffen, der seit mehr als 45 Jahren im Bereich der Mitarbeiterführung forscht und veröffentlicht. Seine Arbeiten weisen eine große Akzeptanz auf und werden daher in einer Vielzahl von Publikationen zitiert.

Nachdem das zweite Kapitel mit dem Einfluss des Führungsverhaltens auf den Führungserfolg eröffnet wird, behandelt das Kapitel 2.2 den Forschungsstand zur Unterscheidung von Führungsverhalten. Das Kapitel 2.3 beschäftigt sich mit einer Vielzahl von veröffentlichten Personalführungsansätzen aus Wissenschaft und Praxis. Um die für die Bearbeitung der Forschungsfrage nicht relevanten Ansätze auszuschließen, werden zunächst Relevanzkriterien erarbeitet. An Hand dieser Kriterien werden alle während der Forschungsphase studierten Personalführungsansätze auf ihre Relevanz hin untersucht und gegebenenfalls begründet aussortiert. Die relevanten Konzepte werden in den darauf folgenden Kapiteln detaillierter beschrieben.

Das dritte Kapitel dieser Arbeit widmet sich der Analyse der Auswirkungen von dynamischen Mitarbeiterpräferenzen auf die Personalführung. Zunächst wird darauf eingegangen, warum die Eigenschaften und Präferenzen von Mitarbeitern anhand von Generationen unterschieden werden und wieso unterschiedliche Generationen unterschiedliche Prägungen aufweisen. Das Kapitel 3.2 deckt die Probleme bei der Unterscheidung von Präferenzen nach Generationen auf, bevor sich das Kapitel 3.3 mit der Bedeutung der Generationen Y und Z für die Unternehmen auseinandersetzt. Im Hauptteil 3.4 werden die Charakteristika der beiden Generationen analysiert, um aus diesen die Präferenzen bezüglich der Führung durch die Führungskraft abzuleiten. Nachdem auf die Relevanz der Mitarbeiterpräferenzen für den Führungserfolg eingegangen wurde, wird zum Abschluss des Kapitels analysiert, ob die empfohlenen Verhaltensweisen der Personalführungsansätze aus Kapitel 2.3 auch bei Mitarbeitern der Generationen Y und Z den größtmöglichen Führungserfolg versprechen.

Das Kapitel 4 beschäftigt sich hauptsächlich mit Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, die darauf abzielen, welches Führungsverhalten sie in der Praxis wählen sollten, um vor dem beschriebenen Hintergrund erfolgreich zu führen. Ergänzend werden Handlungsfelder für die Unternehmensleitung aufgezeigt, die bearbeitet werden müssen, um die erfolgreiche Umsetzung der Empfehlungen aus Kapitel 4.1 zu ermöglichen.

Das letzte Kapitel dieser Abschlussarbeit fasst die erarbeiteten Ergebnisse zusammen und bewertet diese im Hinblick auf die Bearbeitung der Forschungsfrage. Es erfolgt des Weiteren eine kritische Reflektion der Ergebnisse, um im Rahmen eines Ausblicks noch weiter zu erforschende Bereiche der Personalführung vor dem Hintergrund dynamischer Mitarbeiterpräferenzen zu erörtern.

2. Ansätze erfolgreicher Führung durch das Verhalten der Führungskraft

2.1. Einfluss des Führungsverhaltens auf den Führungserfolg

Um sich der Beantwortung der Forschungsfrage strukturiert zu nähern und einen Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und dem Führungserfolg herzustellen, müssen zum Einstieg zunächst folgende Fragen geklärt werden:

- Was ist das Ziel von Personalführung?
- Was versteht man unter Führungserfolg?
- Welche Faktoren haben Einfluss auf den Führungserfolg?

Bereits in der Problemstellung wurde auf die Zielbezogenheit der Personalführung eingegangen. Das Ziel der Personalführung besteht für Wunderer darin, den Wertschöpfungsbeitrag des Mitarbeiters für die Stakeholder des Unternehmens zu erhöhen.^[14] Im Gegensatz zur reinen BWL, die Wertschöpfung ausschließlich monetär betrachtet, fasst Wunderer diesen Begriff weiter. Er summiert neben den monetären Größen zusätzlich immaterielle Größen wie Leistungsqualität und Kundenzufriedenheit. Da auch Mitarbeiterzufriedenheit zur Wertschöpfung beiträgt, gehören auch die Mitarbeiter zu den Stakeholdern eines Unternehmens.

Für den Führungserfolg gibt es keine universelle Definition. Denn Führungserfolg hängt stets von den Zielen des Unternehmens ab. So führt auch Wunderer keine eindeutige Definition an. Er setzt Führungserfolg aus ökonomischer und sozialer Effizienz zusammen. Je stärker ökonomische (im Sinne der Leistungen des Mitarbeiters) und soziale Effizienz (im Sinne von Mitarbeiterzufriedenheit) ausgeprägt sind, desto größer ist der Führungserfolg.^[15] Anzustreben ist dabei eine gleichmäßige Ausprägung.

Die Unterteilung in zwei verschiedene Arten von Effizienzdimensionen wird auch von anderen Autoren wie Hentze, Graf, Kammel und Lindert oder Berthel und Becker angeführt. So merken letztere noch an, dass je nach Priorität der Unternehmensziele und –werte auch eine unterschiedliche Ausprägung der beiden Dimensionen angestrebt werden könnte.^[16]

Doch welche Faktoren beeinflussen die Leistung und die Zufriedenheit des Mitarbeiters? In Anlehnung an Wunderer wirken die in Abb. 1 dargestellten Faktoren maßgeblich auf die Bestimmungskriterien des Führungserfolges.

Abb. 1: Faktoren von Leistung und Zufriedenheit in Anlehnung an Wunderer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wunderer, R. (2007), S. 13.

Durch eine direkte oder indirekte Einflussnahme auf die drei Faktoren Qualifikation, Motivation und Arbeitssituation würde demnach die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter verändert. Dabei bestehen zwischen den Faktoren wechselseitige Beziehungen. So könnte beispielsweise trotz ausgeprägter Motivation und einer günstigen Arbeitssituation die Leistung bei fehlenden Qualifikationen hinter den Erwartungen zurück bleiben. Anderseits könnten hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter eine ungünstige Arbeitssituation kompensieren. Die Förderung aller drei Faktoren muss daher im Mittelpunkt stehen.^[17]

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Beeinflussung durch das Führungsverhalten. Unter dem Begriff Führungsverhalten versteht Wunderer „alle Verhaltensweisen, die auf eine wert,- ziel- und ergebnisorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind“.^[18] Auch Hentze, Graf, Kammel und Lindert deuten es als Verhalten einer Führungskraft gegenüber einem Mitarbeiter in einer bestimmten Situation.^[19]

Doch wie beeinflusst das Führungsverhalten den Führungserfolg? In Anlehnung an die Einflussfaktoren des Führungserfolges nach Wunderer, müsste das Führungsverhalten über den direkten Einfluss auf diese Faktoren einen indirekten Einfluss auf den Führungserfolg haben. Diesen Gedankengang veranschaulicht die folgende Abbildung.

Abb. 2: Einfluss des Führungsverhaltens auf die Faktoren des Führungserfolges

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wunderer, R. (2007), S. 13.

Dafür spricht beispielsweise, dass die Definition des Führungsverhaltens nach Wunderer bereits den Begriff der Arbeitssituation mit einbezieht. Die Führungskraft hat im Rahmen der direkten Führung durch Koordination und das Treffen von Entscheidungen dafür Sorge zu tragen, dass die zu erledigenden Aufgaben bestmöglich bearbeitet werden können.^[20] Das Führungsverhalten ist daher ein Aspekt, der bei der Bewertung der Arbeitssituation durch die Geführten beurteilt wird.

Neben den unterschiedlichen Arten von Motivationsmöglichkeiten wie beispielsweise Lob und Tadel, hat auch das alltäglich gezeigte Verhalten der Führungskraft einen Einfluss auf die Motivation des Mitarbeiters. So kamen Kurt Lewin und seine Kollegen während Forschungen in Iowa zu dem Ergebnis, dass sich differenziertes Verhalten der Führungskräfte unterschiedlich auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkte.^[21] Auch die Erwähnung des Führungsverhaltens als Hygienefaktor im Rahmen der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg spricht für diesen Einfluss.^[22] Ein positiv wahrgenommenes Verhalten der Führungskraft könnte nach Herzberg zwar keine Motivation aufbauen, zumindest aber Demotivation verhindern.

Ein Einfluss des Führungsverhaltens auf die Qualifikation des Mitarbeiters ist nur sehr schwach zu vermuten. Daher ist die Verbindung in Abbildung 2 gestrichelt dargestellt. Die Führungskraft ist zwar für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter verantwortlich, das alltägliche Führungsverhalten führt jedoch nicht zu erweiterten Qualifikationen.^[23] Bestenfalls könnte es zu einer ausgeprägteren Reife des Mitarbeiters führen, zum Beispiel wenn die Führungskraft ihre Mitarbeiter in das Fällen von Entscheidungen mit einbezieht.

Die vorangegangene Argumentation stellt klar, dass das Führungsverhalten über den Einfluss auf Motivation und Arbeitssituation auch einen Einfluss auf den Führungserfolg hat. Im folgenden Kapitel 2.2 wird nun versucht, den Erkenntnisstand zur Beschreibung und Unterscheidung von Führungsverhalten aufzuarbeiten.

2.2. Forschungen zur Unterscheidung des Verhaltens von Vorgesetzten

Nachdem die Führungsforschung zunächst versuchte, den Führungserfolg aus persönlichen Eigenschaften des Führenden herzuleiten, widmete sie sich relativ schnell der Erforschung von erfolgsfördernden Verhaltensweisen von Führungskräften.^[24] Um jedoch zwischen erfolgsförderndem und nicht-erfolgsförderndem Verhalten unterscheiden zu können, war es notwendig, das im Unternehmensalltag auftretende Verhalten zu beschreiben und zu klassifizieren.

Da ein einzelnes Verhalten in einer Situation noch kein Verhaltensmuster kennzeichnet, sind im Rahmen der Wissenschaft und Praxis so genannte Führungsstile weit verbreitet. Typische, wiederkehrende Verhaltensweisen einer Führungskraft sind dementsprechend als Führungsstil zu verstehen.^[25] Infolgedessen bezeichnen auch Berthel & Becker die Art und Weise wie Führungskräfte handeln als Führungsstil. Genauer definieren sie einen Führungsstil als ein „zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes (Führungs-)Verhaltensmuster von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern.“^[26]

Die Führungsstile dienen vor allem der Komplexitätsreduktion. Doch wie lassen sich Führungsverhalten bzw. Führungsstile unterscheiden, damit man später zwischen erfolgsfördernden und nicht-erfolgsfördernden Verhaltensweisen unterscheiden kann?

Dieser Frage hat sich die Führungsstilforschung gewidmet, welche die Erfassung und Klassifizierung des Verhaltens von Führungskräften beabsichtigte, um anschließend die Auswirkungen bestimmter Verhaltensweisen auf den Erfolg nachweisen zu können. Bevor in Kapitel 2.3 Ansätzen erfolgsfördernden Führungsverhaltens dargestellt werden, wird im folgenden Text vor allem auf die Forschungen zur Beschreibung und Klassifizierung von Führungsverhalten eingegangen.

Den Ausgangspunkt zur Klassifizierung von Führungsverhalten bildeten die bereits in Kapitel 2.1 angerissenen Untersuchungen von Kurt Lewin und seinen Mitarbeitern an der Iowa University Elementary School, welche auch als so genannte Iowa-Studien bekannt sind. Dabei untersuchten die Forscher die Auswirkungen von unterschiedlichem Führungsverhalten auf die Leistung von Schulkindergruppen bei Bastelarbeiten.^[27] Während der Forschungen wurde zwischen autoritärem und demokratischem Führungsverhalten unterschieden, welches wie folgt beschrieben wurde:

„Autoritäre Führung: Der Führende bestimmt die Regeln für die Handlungs- und Kommunikationsprozesse; in seiner Hand liegen die Planung und Kontrolle der Arbeitsorganisation, das Erlassen von Durchführungsbestimmungen. Handlungsvollmacht bezieht er aus seiner Stellung im hierarchischen System.“^[28]

„Demokratische Führung: Sie ist gekennzeichnet durch Delegation von Entscheidungsbefugnissen: Die Gruppenmitglieder sind aktiv am Prozess der Willensbildung beteiligt. Der Führende stellt Informationen bereit, fungiert als Initiator und Aktivator, er greift in Interaktions- und Handlungsprozesse nur ein, soweit er dabei ermutigend, unterstützend und/oder richtungsgebend wirken kann.“^[29]

Durch die Unterscheidung fand eine Differenzierung statt, in wie weit die Geführten an der Entscheidung beteiligt wurden. Bei der autoritären Führung waren sie nur Erfüllungsgehilfen des Führenden. Bei der demokratischen Führung entschied die Gruppe selbstständig.

Während der Untersuchungen entstand unbeabsichtigt noch eine dritte Art der Führung. Sie wurde als Laissez-faire-Führung bezeichnet, da bei ihr der Führende gar nicht erst in die Handlungen der Gruppe eingriff.^[30]

Das zusammenfassende Ergebnis der Untersuchungen war, dass die quantitativen Leistungen bei demokratischer und autoritärer Führung nur geringe Unterschiede aufwiesen. Die demokratische Führung führte jedoch zu größerer Motivation der Gruppenmitglieder, was sich vor allem in der Qualität der Leistungen wiederspiegelte. Des Weiteren führte die demokratische Führung zu einer höheren Zufriedenheit in der Gruppe.^[31] Ob diese Ergebnisse einer Untersuchung an Kindern jedoch auch auf Mitarbeiter in Unternehmen übertragen werden können scheint fragwürdig.

Auf Basis der Iowa-Studien entwickelten Tannenbaum und Schmidt eine Führungsstiltypologie, die sie als Führungsstilkontinuum bezeichneten. Unter einer Führungsstiltypologie wird demnach ein Klassifikationsschema zur Ordnung und Unterscheidung von Führungsstilen verstanden.^[32] Sie differenzierten zwischen den in Abbildung 3 abgebildeten sieben Führungsstilen, die sich zwischen den Extrempolen autoritärer und demokratischer Führung bewegten.

Abb. 3: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wunderer, R. (2007), S. 209.

Die diversen Führungsstile beschreibt Wunderer wie folgt:^[33]

- Autoritär: Vorgesetzte(r) entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter
- Patriarchalisch: Vorgesetzte(r) entscheidet; er/sie versucht aber die Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er/sie die Weisung erteilt
- Informierend: Vorgesetzte(r) entscheidet; er/sie fördert jedoch Fragen zu seinen/ihren Entscheidungen, v.a. um dadurch Akzeptanz zu erreichen
- Beratend: Vorgesetzte(r) informiert Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen; Mitarbeiter können Ihre Meinung äußern, bevor der/die Vorgesetzte die endgültige Entscheidung tritt
- Kooperativ: Mitarbeiter/Gruppe entwickelt Vorschläge; Vorgesetzte(r) entscheidet sich für die von ihm/ihr favorisierte Alternative
- Delegativ: Mitarbeiter/Gruppe entscheidet, nachdem der/die Vorgesetzte die Ziele und Probleme aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat;
- Teil-Autonom: Mitarbeiter/Gruppe entscheidet, Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach innen und v.a. nach außen

Da sich die verschiedenen Führungsstile nur im Rahmen einer Dimension, dem Grad der Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen unterscheiden, wird beim Ansatz von Tannenbaum und Schmidt von einer eindimensionalen Führungsstiltypologie gesprochen.^[34] Neben dem eindimensionalen Ansatz, gibt es auch mehrdimensionale Ansätze zur Unterscheidung von Führungsstilen und - verhalten. Während nach den Iowa-Studien der demokratische Führungsstil dem autoritären Führungsstil überlegen scheint, äußern sich Tannenbaum und Schmidt nicht dazu, welcher Führungsstil in der Praxis zu wählen ist.

Weitere bekannte Modelle zur Unterscheidung von Führungsverhalten gehen auf die Forschungen von zwei Forschergruppen aus den USA zurück, die gegen Ende der vierziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts unabhängig voneinander Feldstudien durchführten.^[35] Dabei gingen die beiden Teams empirisch-induktiv vor und leiteten die Erkenntnisse aus dem statistisch abgesicherten Vergleich des Verhaltens von Führungskräften ab.^[36] Sie sind als Michigan- und Ohio-Studien bekannt.

Die Ohio-Studien von Stogdill, Fleishman und weiteren Forschern beschäftigten sich ab 1947 mit der Erfassung, Beschreibung und Untersuchung von Führungsverhalten und seinen Auswirkungen. Dazu wurden per Fragebogen Mitarbeiter und deren Vorgesetzte zum Führungsverhalten des Vorgesetzten bzw. zum eigenen Führungsverhalten befragt.^[37] Auf dieser Datenbasis wurden mit Hilfe der statistischen Methode der Faktorenanalyse Verhaltenskategorien isoliert, um unterschiedliche Führungsverhaltensweisen zu unterscheiden. Ergebnis waren zwei Dimensionen des Führungsverhaltens, die als Consideration (Rücksichtnahme) und Initiating Structure (Gestaltungs-Initiative) bezeichnet wurden.^[38] Die beiden Dimensionen wurden als unabhängig von einander gesehen, weshalb es sich bei der Betrachtung um einen zweidimensionalen Ansatz handelt. Unabhängig bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine ausgeprägte Gestaltungsinitiative nicht automatisch zu einer verringerten Ausprägung der Dimension der Rücksichtname führt. Im Gegensatz zum Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt erfolgt die Darstellung daher als Koordinatensystem wie Abbildung 4 veranschaulicht.

Abb. 4: Zweidimensionales Kontinuum der Ohio-Studien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 120.

In diesem Koordinatensystem gibt es nun eine Vielzahl von möglichen Führungsstilen, die je nach Grad der Ausprägung der beiden Dimensionen unterschieden werden können. Anders als bei Tannenbaum und Schmidt, wurden im Rahmen der Ohio-Studien keine konkreten Führungsstile definiert. Dies erfolgte erst im Laufe der Zeit durch andere Personen, welche weiterführende Ansätze auf Grundlage der Ohio-Studien entwickelten. Die Konzentration der Ohio-Studien lag daher mehr auf der Beschreibung der beiden Dimensionen.

Die erste Dimension „Initiating Structure“ beschreibt ein aufgabenorientiertes Führungsverhalten der Führungskraft. Der Vorgesetzte „definiert die Rolle, deren Übernahme er von jedem Mitglied erwartet, weist Aufgaben zu, gibt Anweisungen, plant voraus, legt Wege und Ziele der Arbeitsausführung fest und drängt auf die Einhaltung von Regeln und Verfahrensweisen sowie hohe Leistung und Produktivität.“^[39]

Bei der Dimension „Consideration“ hingegen zeigt die Führungskraft ein beziehungsorientiertes Führungsverhalten. So ist das Verhalten bei hoher Ausprägung (nach Henze, Graf, Kammel und Lindert in Anlehnung an Fleishman) dadurch gekennzeichnet, dass sich die Führungskraft um die Bedürfnisse der Mitarbeiter bemüht, Aufgaben erklärt, Vorschläge von Mitarbeitern berücksichtigt, für den Mitarbeiter greifbar ist und die zweiseitige Kommunikation fördert.^[40]

Die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchungen beschreiben Berthel und Becker wie folgt:^[41]

- Eine hohe Ausprägung der Initiating Structure kann zu höheren Leistungen einer Gruppe führen, in unklaren oder bedrohlich erscheinenden Situationen die Zufriedenheit erhöhen, aber auch Kosten durch Fehlzeiten oder Fluktuation verursachen wenn nicht in ähnlichem Maße auch die Consideration-Dimension ausgeprägt ist.
- Die Dimension „Consideration“ führt, je stärker sie betont wird, zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter und einer größeren Beliebtheit des Vorgesetzten. Sie fördert des Weiteren den Zusammenhalt der Gruppe. Eine eindeutige Beziehung zur Arbeitsproduktivität konnte jedoch nicht nachgewiesen werden.

Zu ähnlichen Ergebnissen wie die Ohio-Studien kommen die Michigan-Studien von Likert, Katz und Kahn an der Universität von Michigan. Auch hier wurde zwischen zwei Ausprägungen des Führungsverhaltens unterschieden, die sich im Gegensatz zu den Ohio-Studien jedoch zunächst nur auf einem eindimensionalen Kontinuum bewegten. Bei den zwei Dimensionen der Michigan-Studien handelt es sich um die leistungs- bzw. aufgabenorientierte Ausprägung „Production Centered“ und die mitarbeiter- bzw. beziehungsorientierte Ausprägung „Employee Centered“ des Führungsverhaltens, deren Details in Abbildung 5 zu erkennen sind.

Abb. 5: Dimensionen des Führungsverhaltens nach den Michigan-Studien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 211.

Wie die Abbildung erkennen lässt, führt das eindimensionale Kontinuum dazu, dass entweder aufgaben- oder mitarbeiterorientiert geführt werden kann, beziehungsweise das ein Mehr an Aufgabenorientierung zu einem Weniger an Mitarbeiterorientierung führt.

Als Ergebnis der Michigan-Studien bleibt festzuhalten, dass die Aufgabenorientierung nur zu einer kurzfristigen Produktivitätssteigerung führte, während langfristige Effekte wie Dauerleistung, Eigeninitiative und Arbeitszufriedenheit einer starken Mitarbeiterorientierung bedürfen. Die Forscher fanden jedoch auch heraus, dass mitarbeiterorientiertes Verhalten nicht immer zu hoher Zufriedenheit führte.^[42]

Vom eindimensionalen Kontinuum rückte das Michigan-Forscherteam später ab und schloss sich der zweidimensionalen Sichtweise der Ohio-Studien an.^[43] Im Vergleich mit den Ohio-Studien wird ferner sichtbar, dass die Michigan-Dimensionen „Employee Centered“ und „Production Centered“ starke Ähnlichkeit zu den Ohio-Dimensionen „Consideration“ und „Initiating Structure“ aufweisen. Aus diesem Grund werden die zwei Dimensionen der Ohio- und Michigan-Studien in der Literatur oftmals nur als Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung bezeichnet.

Werden die bisher vorgestellten Forschungen verglichen, so ist auffällig, dass die Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen, welche bei Tannenbaum und Schmidt einzig und allein im Fokus stand, bei den Ohio- und Michigan-Studien nur als Unterpunkt der Aufgabenorientierung berücksichtigt wird. Wunderer ist daher der Ansicht, dass weder das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt, noch der zweidimensionale Ansatz nach Ohio und Michigan das Konstrukt Führungsstil ausreichend abbilden können. Dies begründet er damit, dass Tannenbaum und Schmidt die Führungsstile nur anhand des Entscheidungsverhaltens des Führers unterscheiden und die Beziehungsgestaltung zum Mitarbeiter vernachlässigen. Dem gegenübergestellt fokussieren die Ohio- und Michigan-Studien zwar die Beziehungs- und Aufgabengestaltung, die Macht-Komponente wird jedoch nur als Unterpunkt der Aufgabenorientierung berücksichtigt.^[44]

Die von Wunderer entwickelte zweidimensionale Führungsstiltypologie unterscheidet daher zwischen einer Machtdimension und einer pro-sozialen Dimension der Führung und kombiniert somit die Ergebnisse aus den bisher beschriebenen Forschungen. Die Machtdimension bildet dabei den Grad der Entscheidungsbeteiligung des Mitarbeiters ab, die pro-soziale Dimension hingegen die Qualität der Führungsbeziehung im Sinne von Vertrauen, Unterstützung und Akzeptanz.^[45] Die Ziel- und Aufgabenorientierung sieht Wunderer als grundlegende Führungsaufgabe an, weshalb sie nicht als dritte Dimension aufgeführt wird.

Im Rahmen der zwei Dimensionen unterscheidet Wunderer zwischen sechs Führungsstilen deren Ausprägung die Abbildung 6 veranschaulicht.

Abb. 6: Führungsstiltypologie nach Wunderer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wunderer, R. (2011), S. 210.

Bei den sechs Führungsstilen handelt es sich um Idealtypen, wobei die Grenzen zwischen den einzelnen Stilen fließend sind. Wunderer unterstellt überdies hinaus, dass Führungskräfte unterschiedliche Führungsstile verwenden können und das diese auch in unterschiedlichen Führungsphasen (bspw. Bei der Entscheidungsfindung oder bei dem Treffen von Entscheidungen) verschieden ausgeprägt sein können.^[46]

Im Rückblick beschreiben die betrachteten Modelle jeweils maximal zwei Dimensionen von Führungsverhalten. Wie bereits zu Anfang des Kapitels beschrieben wurde, ist Führungsverhalten komplex und benötigt zur Beschreibung eine Konzentration auf Wesentliches. Die Zweidimensionalität der Modelle wird jedoch von Autoren wie beispielsweise Stogdill kritisiert, der auf die Unzulänglichkeit von zwei Dimensionen im Hinblick auf zwölf von ihm ermittelte Merkmalsdimensionen von Führung hinweist.^[47] Allerdings haben die Konzepte auf Basis der beschriebenen Forschungen gerade durch die Vereinfachung eine weite Akzeptanz in der Praxis erfahren, da sie die Messung von identifizierbarem Verhalten ermöglichen, empirisch belegt und durch die vielfache Nutzung der Skalen vergleichbar sind.^[48]

[...]

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^[1] Vgl. Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 10.

^[2] Vgl. Rosenstiel, L.(2009), S. 3.

^[3] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 73.

^[4] Vgl. Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 10.

^[5] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 107.

^[6] Vgl. Rosenstiel, L.(2009), S. 3ff.

^[7] Vgl. Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 2

^[8] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 109

^[9] Vgl. Franken, S. (2010), V.

^[10] Vgl. Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 92.

^[11] Vgl. Parment, A. (2009), S. 15ff.

^[12] Vgl. Rosenstiel, L.(2009), S. 4.

^[13] Vgl. Wytrzens, H. K. & Schauppenlehner-Kloyber, E. & Sieghardt, M. & Gratzer G. (2010), S. 90.

^[14] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 4.

^[15] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 13f.

^[16] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 111.

^[17] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 13.

^[18] Wunderer, R. (2011), S. 204.

^[19] Vgl. Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 236.

^[20] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 9ff.

^[21] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 119.

^[22] Vgl. Weibler, J. (2012), S. 201.

^[23] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 9ff.

^[24] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 124ff.

^[25] Vgl. Franken, S. (2010), S. 262.

^[26] Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 113.

^[27] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 205.

^[28] Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 118.

^[29] Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 118.

^[30] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 119.

^[31] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 119.

^[32] Vgl. Weibler, J. (2012), S. 201.

^[33] Wunderer, R. (2011), S. 209.

^[34] Vgl. Scholz, C. (2011), S. 393.

^[35] Vgl. Weibler, J. (2012), S. 201.

^[36] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 205.

^[37] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 119.

^[38] Vgl. Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 208.

^[39] Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 211.

^[40] Vgl. Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 211.

^[41] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 121.

^[42] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 122.

^[43] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 122.

^[44] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 209f.

^[45] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 210.

^[46] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 210f

^[47] Vgl. Stogdill, R.M. (1974), S. 143ff.

^[48] Vgl. Wunderer, R. & Grunwald, W. (1980), S. 247f.