Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Aufbau der Arbeit:
1.2. Einführung des Fallbeispiels:
1.3. Einführung der Controlling-Instrumente
1.3.1. SWOT
1.3.2. BSC - Balanced Score Card
1.3.3. Benchmarking
1.3.4. Target Costing
2. SWOT-Analyse von Controlling-Instrumenten
2.1. Balanced Score Card
2.2. Benchmarking
2.3. Target Costing
2.4. Vergleich der Instrumente und Bewertung
3. Schlussbetrachtung
3.1. Zusammenfassung
3.2. Fazit
Glossar und Abkürzungsverzeichnis
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anhang
1. Einleitung
Der immer stärker werdende Konkurrenzkampf und Preisdruck auf fast allen Märkten zwingt die Unternehmen, ständig ihre Strategien und Ziele anzupassen, sowie kontinuierlich die Kosten zu senken. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, haben sich innerhalb der Jahre einige Controlling-Instrumente etabliert, welche den Controllern helfen, Daten so aufzubereiten und zu analysieren, dass der Geschäftsführung eine gute Grundlage für ihre Entscheidungen geliefert wird.
Diese Seminararbeit führt eine SWOT-Analyse von einigen ausgewählten ControllingInstrumenten durch. Um einzelne Sachverhalte besser darstellen zu können, werden einige Vor- und Nachteile mit Hilfe eines Fallbeispiels erörtert.
1.1. Aufbau der Arbeit:
Im ersten Kapitel erfolgt die Einleitung in die Thematik und die Vorstellung des Fallbeispiels. Im Anschluss wird kurz erklärt, was eine SWOT-Analyse liefert und wann sie eingesetzt wird. Danach werden die zu analysierenden Instrumente eingeführt. Der Hauptteil beginnt mit der Anpassung der SWOT-Methode an den für die Arbeit benötigten Zweck. Die angepasste Methode wird dann auf die einzelnen Instrumente angewendet. Am Ende jeder SWOTAnalyse wird der Bezug zum Fallbeispiel kurz erörtert.
Im letzten Abschnitt des Hauptteils erfolgen ein Vergleich aller Instrumente, sowie eine Bewertung dieser in Bezug auf das Beispiel. Der Schlussteil enthält eine kurze Zusammenfassung der gesamten Arbeit, sowie ein Fazit und einen Ausblick. Hier soll das Vorgehen kritisch betrachtet, sowie perspektivisch auf zukünftige Entwicklungen der Instrumente eingegangen werden.
1.2. Einführung des Fallbeispiels:
In folgendem Abschnitt wird ein aktuelles Beispiel aus der Praxis beschrieben. Es handelt sich um eine Erweiterung des Produktportfolios der Fima AMD. Dieser amerikanische Chiphersteller ist seit 1969 in der Branche der Mikroelektronik tätig und hatte im Jahr 2010 weltweit ca. 11000 Mitarbeiter. Die für dieses Fallbeispiel interessante Sparte der Grafikkarten wurde im Jahr 2009 gekauft, durch die Übernahme der Firma ATI. Diese war bis dahin einer der großen Chiphersteller für Grafikkarten, welche im privaten Bereich eingesetzt werden. Trotz der Bekanntheit der Marke hat AMD diesen seit 2010 aus ihrem Portfolio entfernt. Die Entwicklung des gesamten Portfolios von AMD ist in einer Übersicht im Anhang zu finden. Dort ist zu sehen, dass die Sparte der Grafikkarten nur einen kleinen Teil des Gesamtportfolios ausmacht.1
Bei der anfangs beschriebenen Produkteinführung handelt sich um Grafikkarten der HD- 6000-Serie. Ein Produkt dieser Serie ist die HD 6450, die erste Low-End-Grafikkarte. Sie ist seit dem vierten April dieses Jahres auf dem Markt. Neben dieser Karte wird im weiteren Text die Einführung der Radeon HD 6570 beschrieben. Wie schon die Produkt-Bezeichnung vermuten lässt, ist diese Karte etwas teurer und verfügt über mehr Funktionen und eine höhere Leistung. Die Presse hat die Produktveröffentlichungen unterschiedlich bewertet. Entsprechende Auszüge aus einigen Artikeln sind ebenfalls im Anhang zu finden. Die HD 6450 erhielt überwiegend positive Kritik. Im Gegensatz dazu wird vom Kauf der HD 6570 dringend abgeraten.
Ziel ist es nun, zu ermitteln, welche der Controlling-Instrumente bei der Entwicklung des Produktportfolios Einfluss genommen haben könnten. Insbesondere soll aufgezeigt werden, mit welchen Controlling-Instrumenten der scheinbare „Misserfolg“ der HD 6570 hätte vorhergesehen und eventuell verhindert werden können. Ob es wirklich ein „Misserfolg“ im Marktwirtschaftlichen Sinne ist, lässt sich nicht ermitteln, da AMD seine Verkaufszahlen nicht veröffentlicht.
1.3.Einführung der Controlling-Instrumente
Es folgt ein kurzer Überblick über die Controlling-Instrumente, welche Gegenstand der Seminararbeit sind.
1.3.1. SWOT
Eine SWOT-Analyse wird dann durchgeführt, wenn analysiert werden soll, welche Stärken und Schwächen eines Unternehmens auf welche Chancen und Risiken des Marktes treffen. Hierbei werden jene Stärken als wichtig eingestuft, die Chancen auf dem Markt zugeordnet werden können. Das Gleiche gilt für die Schwächen, welche dann in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken, sobald sie auf Risiken treffen.2 Im 2. Kapitel wird die Durchführung einer SWOT-Analyse ausführlich beschrieben, weshalb in diesem Absatz nur eine sehr kurze Charakterisierung erfolgt.
1.3.2. BSC - Balanced Score Card
Die Balanced Score Card ist ein neues Instrument und gehört seit 1990 in das Standard- Controlling-Konzept.3 Die Einführung und Entwicklung erfolgte aus dem Defizit heraus, das die damals aktuellen Werkzeuge aufwiesen. Der Mangel bestand darin, dass im Mittelpunkt der Betrachtung der Leistungsmessung nur finanzielle Aspekte erfasst wurden. Die Folge dieser einseitigen Betrachtung war eine nicht ausreichende Informationsgrundlage für das Management. Im Gegensatz dazu vernetzt die BSC die Unternehmensstrategien mit den operativen Maßnahmenplanungen. Der Vorteil im Vergleich zu den alten Instrumenten, welche sehr vergangenheitsorientiert waren, zeigt sich nun in der Möglichkeit, ab jetzt operative oder strategische Maßnahmen für zukünftige Aktivitäten und Entscheidungen zu ergreifen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 BSC-Dimensionen, Gadatsch S.27 2005
Mit Hilfe des hier eingefügten Schaubildes ist der Aufbau der BSC wie folgt zu beschreiben: Die BSC besteht aus vier Teilbereichen, denen jeweils Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und Maßnahmen zugeordnet werden. Für die Praxis wird empfohlen, zwischen zwanzig und fünfundzwanzig Ziele für alle Bereiche festzulegen.4
1.3.3. Benchmarking
Das Benchmarking ist seit Mitte der 80er Jahre ein oft genutztes Controlling-Instrument. Entwickelt und eingesetzt wurde es erstmals in der Firma Xerox Corp. in den USA. In den fünf Jahren nach der Einführung konnten so gute Erfolge erzielt werden, dass das Instrument auch international bekannt und weiterentwickelt wurde.
„Heute wird Benchmarking als ein kontinuierlicher Prozess verstanden, der durch die folgenden Merkmale charakterisiert ist.“5
- Im ersten Schritt ist es das Ziel, das „best practis“ für einen bestimmten Prozess oder eine Dienstleitung zu ermitteln. Diese Erfassung kann branchenübergreifend und weltweit durchgeführt werden.
- Im zweiten Schritt muss dieser „best practis“ dann erfasst und bewertet werden.
- Im dritten Schritt beginnt man, den „best practis“ auf die eigene Firma zu beziehen und sich zu vergleichen.
- Im vierten Schritt nutzt man die Ergebnisse aus dem Vergleich, um eigene Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren.
- Im fünften und letzten Schritt leitet man neue Maßnahmen aus diesen Schwachstellen ab, um sie zu beseitigen. Anschließend setzt man mit Hilfe von Projekten diese Maßnahmen durch. [vgl. Kleinaltenkamp S. 140-143 2000]
Neben dieser Grundstruktur im Ablauf besteht beim Benchmarking weiterhin der Anspruch, sich möglichst immer mit dem Besten zu vergleichen.
1.3.4. Target Costing
Target Costing ist das letzte und auch älteste Controlling-Instrument, welches in diesem Zusammenhang vorgestellt wird. Es wurde in den 70er Jahren in Japan entwickelt und dort in der High-Tech-Industrie eingesetzt. Ziel ist es, auf wettbewerbsintensiven Märkten mit kurzen Produktlebenszyklen wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies kann nur erreicht werden, wenn die Stückkosten für die Produkte gesenkten werden. Somit liegt das Hauptaugenmerk in der Betrachtung des Target Costing auf diesen Stückkosten. Anders als bei der traditionellen Kostenrechnung fragt man nun nicht mehr, was ein Produkt kosten soll, sondern stellt sich die Frage, was ein Produkt kosten darf.6
Für die Beantwortung dieser Fragen stehen drei verschiedene Methoden zur Verfügung. Die erste bezieht sich auf die Preise der Konkurrenz, wobei der neu festzulegende Preis nicht über diesen liegen darf. Der zweite Ansatz bezieht sich auf die Istkosten, welche sich aus der aktuellen Produktion ergeben. Für den neuen Preis bedeutet das, dass er sich aus den Istkosten abzüglich der Kostensenkungspotenziale berechnet und nur so hoch angesetzt werden darf. Der dritte Ansatz hat für weitere Betrachtungen die größte Relevanz, da dieser auch in der Praxis am meisten Anklang gefunden hat. Dies resultiert aus der Tatsache, dass Target Costing eine sehr marktorientierte Methode ist und sich dieser Ansatz genau mit jenem Bereich befasst. In diesem Fall wird der maximale Preis durch den Markt bestimmt. Von diesem Preis wird dann der angestrebte Gewinn abgezogen, wodurch man die Zielkosten erhält.
Da bei der Entwicklung von neuen Produkten ein großer Teil der Kosten anfällt, sollte Target Costing so früh wie möglich eingesetzt werden. Die Praxis hat aber gezeigt, dass auch ein Target Costing bei alten und lange auf dem Markt etablierten Produkten sehr erfolgreich sein kann.
2. SWOT-Analyse von Controlling-Instrumenten
Was bedeutet, eine SWOT-Analyse von Controlling-Instrumenten durchzuführen? Wo könnten Probleme liegen?
Warum ist ein praktisches Beispiel so wichtig?
Um eine SWOT-Analyse für Controlling-Instrumente durchführen zu können, ist es erforderlich, die Methode für die Aufgabe anzupassen. Der bisherige Betrachtungsgegenstand dieses Werkzeugs bestand in einer Firma, einem Objekt aus der realen Marktwirtschaft. Die Anforderung ist es nun, dieses Objekt durch Instrumente zu ersetzen. Somit ändern sich die Entscheidungskriterien. Die folgende Grafik, soll diese Anpassung veranschaulichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Anpassung der SWOT-Methode, eigene Darstellung
[...]
1 [vgl. www.amd.com 25.05.2011]
2 [vgl. Kleinaltenkamp S.112-114 2000]
3 [vgl. Gadatsch S. 25-27 2005]
4 [vgl. Gadatsch S. 25-27 2005]
5 [Kleinaltenkamp S. 140 2000]
6 [vgl. Kremin-Buch S. 105-107 2004]
7 [vgl. Kremin-Buch S. 111 2004]