Mentoring und Coaching als Mittel zur Personalentwicklung

Inhaltverzeichnis

1 Einleitung

2 Mentoring als Mittel zur Personalentwicklung
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Funktionen und Ziele
2.3 Was macht einen guten Mentor aus?

3 Coaching als Mittel zur Personalentwicklung
3.1 Was ist Coaching?
3.2 Schritte für einen erfolgreichen Coaching Prozess

4 Vergleich von Mentoring und Coaching
4.1 Mentoring- und Coaching- Prozesse
4.2 Unterschiede zwischen Mentoring und Coaching

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Coaching, Mentoring und andere Formen von Trainings- und Beratungskonzepten werden im heutigen beruflichen Alltag immer häufiger eingesetzt, um die Personalentwicklung voranzubringen.

In Zeiten des Fachkräftemangels ist es besonders wichtig das Unternehmen durch Personalmarketing attraktiv zu machen. Coaching- und Mentoring- Programme sollen dabei helfen motivierte, qualifizierte Bewerber an das Unternehmen heranzuführen und Mitarbeiter dauerhaft zu binden, daher ist besonders die Qualität solcher Programme wichtig (vgl. Niemeier, 2009)

In dieser Hausarbeit sollen Definitionen und Prinzipien vorgestellt, effektive Arrangements erklärt und Qualitäten beschrieben werden, die für jeden Coach oder Mentor von essentieller Bedeutung sind. Des Weiteren werden Coaching und Mentoring miteinander verglichen, um ihre Einsatzbereiche besser verstehen zu können.

2 Mentoring als Mittel zur Personalentwicklung

Mentoring ist ein Begriff, den sicherlich schon jeder einmal gehört hat, doch nur Wenige können klar definieren, was sie sich unter einem Mentor vorstellen. Viele haben das veraltete Bild vom alten Mann mit dem langen Bart und den weisen Ratschlägen vor Augen, aber hinter diesem Begriff steckt viel mehr. Allerdings findet man selbst in der Fachliteratur verschiedene Definitionen und Verwendungen für den Begriff Mentoring. Da der Begriff in dieser Arbeit einen hohen Stellenwert hat, wird er nun genauer erklärt.

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff Mentoring beschreibt eine Form der Personalentwicklung, bei der eine erfahrene Vertrauensperson, der Mentor, seine Erfahrung nutzt, um einer Nachwuchs-führungskraft, dem Mentee, Führung, Karriereratschläge und Unterstützung anzubieten.

Seinen Ursprung hat der Begriff des Mentoring in der Antike, genauer gesagt in den griechischen Sagen und den Geschichten von Odysseus (vgl. Brockhaus, 2006). Im Epos „Odyssee“ von Homer bat Odysseus seinen Freund Mentor, während Odysseus Abwesenheit, die Erziehung seines Sohnes Telemachus zu übernehmen (vgl. Homer, 2007). Später wurde der Begriff Mentor in der Fachliteratur verwendet und hat sich so zum Synonym für „Fürsprecher, Förderer und erfahrener Berater“ (Duden, 2009) entwickelt.

Die Wissenschaftlerin Kathy E. Kram hat durch ihre Studien das Mentoring als Form der beruflichen Förderung weit voran gebracht. Sie hat 2 bedeutende Arten von Funktionen demonstriert, die in einer Mentoring- Beziehung beachtet werden sollten, um den Prozess aussichtsreicher zu gestalten (vgl. Kram, 1985). Die erste Art sind die Karrierefunktionen. Sie sollen den Mentee die Grundlagen erlernen lassen, die in einem Unternehmen von Bedeutung sind und ihn vorankommen lassen. Die zweite Art sind die psychologischen Funktionen. Sie dienen dazu das Selbstbewusstsein und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu stärken. (vgl. Kram, 1985)

Die Nutzung des Mentoring zur Entwicklung von Personal und kooperativer Führung kam in den 1970er Jahren in den USA auf und wurde so wirtschaftlich nutzbar gemacht (vgl. Peters, 2004).

In den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts fand das Mentoring auch in Europa Beachtung vorerst allerdings nur in England und den skandinavischen Ländern. Das Mentoring ist in diesen Ländern bereits fest in die Unternehmenskultur integriert und die Führungskräfte sind dazu angehalten, sich in diesem Bereich zu engagieren und damit zu qualifizieren (vgl. Haasen, 2001).

Erst in den 90er Jahren kam das Mentoring in Deutschland auf, hat sich aber „in kürzester Zeit eine erstaunliche Akzeptanz in Wirtschaft, Wissenschaft, Bildung und Politik geschaffen.“ (vgl. ELISA Mentoring-Programm TU Dresden).

Trotz der klaren Vorzüge des Mentoring, auf die im späteren Verlauf dieser Arbeit noch eingegangen wird, nutzen in den USA nur etwa 17% der Unternehmen Mentoringprogramme. Für Deutschland kann man keine verlässlichen Angaben machen, allerdings geht das Adecco Institute davon aus, dass etwa 25% der deutschen Unternehmen Förderprogramme für ihre Mitarbeiter anbieten (vgl. Hockling, 2012).

2.2 Funktionen und Ziele

Zwei bedeutende Funktionen des Mentoring, die Karrierefunktion und die psychologischen Funktion, wurden von Kram demonstriert (vgl. Kram, 1985). Im Jahre 1992 zeigte Scandura noch eine weitere Funktion auf: die Rollenmodellfunktion. Der Mentor ist eine Person, die das Vertrauen des Mentees genießt und durch seine Erfahrung als Vorbild für diesen dient. Er lebt eine erfolgreiche, berufliche Persönlichkeit vor. Der Mentee ist indessen bestrebt, die positiven Eigenschaften und Verhaltensweisen zu erlernen und in sein eigenes Repertoire aufzunehmen. Allerdings besteht hier, wie bei jeder Form des Beobachtungslernens, die Gefahr, dass der Mentor und sein Verhalten nachgeahmt wird und die Identität des Mentees verloren geht (vgl. Scandura, 1992).

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