Die Entwicklung von Sourcing-Strategien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Inhalt der Arbeit
1.2 Problemstellung
1.3 Vorgehensweise und Arbeitsziel

2 Grundlagen
2.1 Entwicklung, Definition und Abgrenzung der Sourcing Strategien
2.2 Darstellung verschiedener Sourcing Konzepte
2.2.1 Prozessbezogene Sourcing Strategie
2.2.2 Lieferantenbezogene Sourcing Strategie
2.2.3 Teilebezogene Sourcing Strategie
2.2.4 Regionenbezogene Sourcing Strategie
2.3 Entwicklung und Definition der Wertschöpfungspartnerschaften
2.3.1 Ziele und Chancen der Wertschöpfungspartnerschaft
2.3.2 Risiken der Wertschöpfungspartnerschaft
2.3.3 Benötigtes Vertrauen
2.3.4 Wissenstransfer
2.4 Abgrenzung der Out- bzw. Insourcing Strategie
2.5 Vor- und Nachteile langfristiger Lieferantenbeziehungen

3 Kombination beider Methoden
3.1 Darstellung möglicher Konzepte

4 Praxisbeispiel
4.1 Betrachtung der Führungsebene
4.2 Betrachtung der Lieferanten
4.3 Betrachtung der Produktinnovationen
4.4 Entwicklung von Produkten
4.5 Das Wertschöpfungsnetzwerk von TOYOTA

5 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile langfristiger Lieferantenbeziehungen

1 Einleitung

Seit den 90er Jahren haben weltweit haben die Industriemärkte eine umfangreiche Trend­wende erfahren, welche sich hauptsächlich auf den Bereich der Beschaffung bezieht.^[1] Betrach­tet man sich bei produzierenden Unternehmen den Zukaufanteil in Relation zum Um­satz der bei etwa 55% liegt,^[2] wird deutlich, dass die Beschaffung einen wichtigen, wenn nicht sogar den wichtigsten Anteil am Unternehmenserfolg hat. Dies hat den Wettbewerb zwischen den Unternehmen, zunehmend auch auf ihre Wertschöpfungsketten verlagert bzw. erweitert.^[3]

Daraus folgt, dass die Denkweise, über die Unternehmensgrenzen hinaus, den Prozess als Gesamtheit betrachten muss und eine Bereitschaft erfordert, unternehmensübergreifende Ko­operationen in Form von Unternehmensnetzwerken aufzubauen. Das wesentlich höhere Po­tenzial einer Wertschöpfungspartnerschaft, anstelle einer reinen Preisverhandlung wurde of­fensichtlich von beiden Parteien erkannt.^[4]

1.1 Inhalt der Arbeit

An diesem Ansatz greift das Management der Supply Chain ein und kann zu einem der wich­tigsten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens führen.^[5] Zum einen kann die Beziehung Kunde – Hersteller optimiert werden, um Produkte und Dienstleistungen nach Kundenwünschen an­bieten zu können. Andererseits kann die Beziehung Hersteller – Lieferanten erst die Voraus­setzung dafür schaffen, die nachgefragten Produkte, schnell, günstig und in der geforderten Qualität anbieten zu können. Dies führt zu einer nötigen Zunahme von Kooperationen zwi­schen den Lieferanten untereinander und begründet so die zunehmende Verbreitung des Supplier Relationship Management (SRM).

In dieser Arbeit wird die Entwicklung von möglichen Sourcing Strategien im Rahmen von strategischen Wertschöpfungspartnerschaften behandelt.

1.2 Problemstellung

Unter dem Deckmantel der Kooperation bzw. Partnerschaft wurde in der Vergangenheit oft ein Missbrauch des schwächeren betrieben. Besonders zu Zeiten von Rezessionen wurde von dem dominierenden „Partner“ Druck aufgebaut, um so sämtliche Kosten und Risiken abzu­wälzen. Jedoch wurden diese „Partnerschaften“ nur durch langfristige Zusammenarbeit be­gründet, ohne weitere vertragliche Kooperationsvereinbarungen zu treffen.

In dem hier behandelten Gebiet von Partnerschaften bzw. Wertschöpfungspartnerschaften, geht es um das gemeinsame Erarbeiten von Vorteilen auf allen Wertschöpfungsstufen und um die Errichtung eines effizienten Lieferantennetzwerkes. Um dies Erreichen zu können, müs­sen die bestehenden Netzwerke umgeformt werden, um damit die Vorteile der einzelnen Part­ner herauszustellen und zu nutzen. Ziel ist es, das beste System für die Zukunft zu schaffen, um die Vorstellungen der Kunden nicht nur zu erfüllen, sondern diese auch übertreffen zu können.^[6]

1.3 Vorgehensweise und Arbeitsziel

In dieser Arbeit wird zunächst der Teilaspekt der Sourcing Strategien mit den möglichen Ausprägungen betrachtet. Hier werden auch die jeweiligen Vor- und Nachteile der Strategien erläutert. Anschließend werden die Wertschöpfungspartnerschaften näher betrachtet. Hier geht es vor allem um die möglichen Risiken, den unumgänglichen Wissenstransfer und um die Veränderungen in den Fertigungstiefen. Anschließend werden beide Formen miteinander kombiniert und es wird ein Praxisbeispiel des Unternehmens TOYOTA gegeben.

2 Grundlagen

2.1 Entwicklung, Definition und Abgrenzung der Sourcing Strategien

Die Diskussion über verschiedene Möglichkeiten des Sourcings ist in Deutschland Anfang der 90er Jahre aufgetaucht.^[7] Die Unternehmen haben bei der Strategiewahl zwischen den bei­den Extrempunkten diverse Möglichkeiten. Zum einen die langfristige Lieferantenbeziehung und auf der anderen Seite der häufige Wechsel aufgrund von Preisorientierungen.^[8]

In dieser Arbeit werden die Sourcing Strategien in die vier grundsätzlichen Kategorien ein­geteilt.

2.2 Darstellung verschiedener Sourcing Konzepte

2.2.1 Prozessbezogene Sourcing Strategie

Hierbei kann zwischen dem operativen und advanced Sourcing unterschieden werden. Das operative Sourcing beschreibt das tägliche Lieferantenmanagement, wohingegen bei dem ad­vanced Sourcing der Lieferant mit in die Entwicklung und Produktion eingebunden wird. Die Zielsetzung des Verfahrens besteht darin, die gesamten Kosten einer Produktentwicklungs­phase unter Berücksichtigung der Lieferantenkosten abzubilden. Es werden also alle Kosten von der Produktentwicklung bis zum Ausscheiden vom Markt betrachtet. Der Begriff des „Product Life Cycle Costing“ wird in diesem Zusammenhang ebenfalls häufig verwendet.^[9]

2.2.2 Lieferantenbezogene Sourcing Strategie

Diese Strategie unterscheidet die Single, Dual- und Multiple Ansätze. Es geht hier um die Anzahl der Lieferanten, die für ein Produkt angefragt werden. Der Multiple Ansatz ist in Ver­bindung mit dem Global Sourcing zu bringen. Die Multiple Strategie verteilt das Volumen der Nachfrage auf mehrere Anbieter um so Vorteile in der Versorgungssicherheit zu generieren.^[10]

2.2.3 Teilebezogene Sourcing Strategie

Hier werden die Produkte anhand der klassischen ABC Analyse klassifiziert. Anhand dessen wird die Entscheidung für ein Einzelteil Sourcing, Modul- oder Komponenteneinkauf oder das Komplettsourcing ganzer Systeme getroffen.

In der Vergangenheit wurden hauptsächlich einfache Bauteile mit geringem Versorgungsri­siko Global beschafft, während komplexere Produkte oder Baugruppen eher regional bezogen wurden. Jedoch entwickeln sich besonders die asiatischen Märkte sehr schnell, sodass davon ausgegangen werden kann, dass in naher Zukunft selbst komplexe Baugruppen oder Teilpro­dukte aus Asien geliefert werden.

2.2.4 Regionenbezogene Sourcing Strategie

Anhand der vorherigen Sourcing Strategie wird deutlich, dass das Regionenbezogene Sour­cing keine eigene Strategie mehr darstellt. Vielmehr ist es so, dass die regionale Komponente stets als Teilaspekt bei der Auswahl eines Lieferanten mit einbezogen wird.

So kann es, unter Einbeziehung der Wertschöpfungspartnerschaften, eher zu lokalen oder zu­mindest deutschen Partnerschaften kommen, um somit die Abstimmungsarbeit zu vereinfa­chen. Jedoch wird auch hier zunächst aus den vorhergegangenen Sourcing Strategien die Auswahl erfolgen. Der Lokalitätsaspekt wird daher nur als zusätzliches Merkmal gesehen.^[11]

2.3 Entwicklung und Definition der Wertschöpfungspart­nerschaften

Ausgangspunkt zur Entwicklung der Wertschöpfungspartnerschaften war die Überlegung welcher Anteil an selbst erbrachter Leistung fremdvergeben werden kann, um somit die Ferti­gungstiefe zu optimieren. Durch den sinnvollen Einsatz eigener Ressourcen und die Konzent­ration auf die Kernkompetenzen können die begrenzten Mittel für Investitionen und Ma­nagement bestmöglich eingesetzt werden.^[12]

Voraussetzung einer Wertschöpfungspartnerschaft ist, dass der Lieferant einen bedeutenden Teil der Gesamtwertschöpfung beisteuert und der Versuch besteht, die gesamte Lieferkette zu optimieren. Dies ist also nicht auf die Lieferung von Modulen beschränkt, sondern kann auch die Erbringung besonderer Dienstleistungen oder die Übernahme bestimmter Sonderbearbei­tungen betreffen.

Wertschöpfungspartner sind in ihren Kompetenzen aufeinander angewiesen. Es geht bei dem Vorhaben keineswegs um eine Kostenverlagerung der Hersteller zu den Lieferanten, sondern um die Zusammenführung der Aufgaben in einem Wertschöpfungsnetzwerk.^[13] Im Verlauf der Zusammenarbeit kann es auch dazu kommen, dass sich ein Lieferant vom Teilefertiger, über den Produktionsspezialisten, hin zu einem Wertschöpfungspartner entwickelt.^[14]

Hinsichtlich der Anzahl der Unternehmen, die eine Wertschöpfungspartnerschaft bilden, existieren in der Fachliteratur unterschiedliche Auffassungen. Oftmals wird die Kooperation zweier Unternehmen betrachtet.^[15] In dieser Arbeit wird dem Verständnis der Wertschöpfungs­netzwerke aus mindestens zwei Unternehmen gefolgt.

[...]

^[1] Vgl. Hildebrandt / Koppelmann (2000), S. 2

^[2] Vgl. Hofbauer / Mashhour / Fischer (2009), S. 1

^[3] Vgl. Corsten / Gabriel (2004), S. 3 f.

^[4] Vgl. Jäger (2009), S. 66

^[5] Vgl. Wannenwetsch (2005), S. 4

^[6] Vgl. Kuhn / Hellingrath (2002), S. 24 f.

^[7] Vgl. Werner (2008), S. 136

^[8] Vgl. Bedacht (1995), S. 122

^[9] Vgl. Kerkhoff (2005), S. 49

^[10] Vgl. Kerkhoff (2005), S. 49 f.

^[11] Vgl. Kerkhoff (2005), S. 50

^[12] Vgl. Bullinger / Warnecke (1996), S. 415

^[13] Vgl. Behle / vom Hofe (2009), S. 397 f

^[14] Vgl. Bullinger / Warnecke (1996), S. 418

^[15] Vgl. Köhne (2004), S. 15