Die Notwendigkeit von Führungskenntnissen über die Komplexität von Individuen und sozialen Systemen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führen
2.1 Begriffsabgrenzung Führung
2.2 Entwicklung der Führungsansätze
2.3 Führungsanforderungen
2.4 Übersicht über moderne Führungsansätze
2.5 Wirksame Führung

3. Persönlichkeit
3.1 Begriffsabgrenzung Persönlichkeit
3.2 Der Wunsch nach einer Gebrauchsanweisung
3.3 Persönlichkeitstypologie – Persönlichkeitsmodelle
3.3.1 Typologie nach C. G. Jung
3.3.2 Myers-Briggs-Typenindikator
3.3.3 INSIGHTS Management-Development-Instruments
3.3.4 Hermann-Dominanz-Modell
3.4 Individualität, Selbstreflexion und Wirklichkeit
3.5 Sich selbst kennen, andere verstehen

4. Kommunikation
4.1 Begriffsabgrenzung Kommunikation
4.2 Ausgewählte Eigenschaften der Kommunikation
4.3 Komplexität der Kommunikation
4.4 Die Transaktionsanalyse
4.5 Kommunikation und Führung

5. Soziale Systeme
5.1 Begriffsabgrenzung soziale Systeme in Unternehmen
5.2 Strukturen sozialer Systeme
5.3 Dynamiken sozialer Systeme
5.4 Soziale Systeme - Führungserfolg

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anmerkung

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf die simultane Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen sind weitestgehend neutral gehalten, widrigenfalls gelten sie für beiderlei Geschlecht.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führung im Kontext

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren der Führung

Abbildung 3: Das Hermann-Dominanz-Modell

Abbildung 4: Einfluss der individuellen Subjektivität

Abbildung 5: Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation

Abbildung 6: Vier Seiten einer Nachricht

Abbildung 7: Systemtheoretische Definition von Kommunikation

Abbildung 8: Hinweise auf den Ich-Zustand

Abbildung 9: Paralleltransaktion

Abbildung 10: Überkreuztransaktion

Abbildung 11: Verdeckte Transaktionen, parallel und überkreuz verlaufend

Abbildung 12: Kommunikation – Bindeglied von Individuen und Systemen

Abbildung 13: Soziale Systeme im Führungskontext

Abbildung 14: Gesamtzusammenhänge notwendiger Führungskenntnisse

1. Einleitung

Man muss die Menschen kennen,

um sie führen zu können.

Rudolf von Bennigsen-Foerder

Ein allgemeingültiges Schema zu Personalführung existiert nicht. Die Komplexität von Personalführung liegt insbesondere in dem Zusammenspiel von Individual- und Gruppenführung.

In dieser Arbeit möchte ich mich dem Thema Führung^[1] nicht über bekannte Hilfsmittel wie Führungstechniken, Führungsstile und Führungsmodelle annähern, sondern Führung als ein gegenseitiges Beeinflussen der Mitarbeiter und der Führungskraft, mittels personenbezogenen Eigenschaften, betrachten. Es wird die Führung von Individuen und Gruppen unter Berücksichtigung des systemischen Ansatzes dargestellt.

Um das Individuum Mensch, welches sich als Führungsperson, aber auch als Mitarbeiter im Unternehmensgefüge darstellt, zu nähern, können Grundkenntnisse über das Interagieren von Individuen, sowie Kenntnisse über Persönlichkeitstypologien hilfreich sein. Diese Grundkenntnisse werden in den Hilfsmitteln zur Führung häufig vernachlässigt, oder nicht mit der notwendigen Tiefe diskutiert, da das Zusammenspiel von Verhalten, Situation, Persönlichkeit und Kommunikation sehr komplex ist. Der Kontakt zwischen Menschen im sozialen Gefüge erfolgt über Kommunikation sowohl verbal als auch nonverbal. Dieser und die Berücksichtigung von persönlichen Eigenschaften, die ebenfalls das Verhalten beeinflussen, sind Mittelpunkt der Arbeit. Gewonnene Erkenntnisse werden auf das Führen von Individuen und sozialen Systemen übertragen.

In Anbetracht aktueller wirtschaftlicher Schlagworte wie Globalisierung, Individualisierung, War for Talent und Anreizsysteme muss Mitarbeiterführung neu angepasst werden. Die Intention der Auswahl des Themas meiner Bachelorarbeit erklärt sich aus meiner subjektiven Auffassung, dass viele Menschen in Führungspositionen wenig reflektieren. Bei dem heutigen Stand der Wissenschaft könnten Führungskräften jedoch viele Kenntnisse vermittelt werden, um Führung neu zu verstehen. Zunehmende Angebote und das Annehmen von Coaching oder Berater Services zeigen den aktuellen Bedarf und die Relevanz der Neuorientierung von Führung. Auch in aktuellen Stellenausschreibungen sind die darin enthaltenen Führungsanforderungen Erwartungen an das Persönlichkeitsprofil. Diese bestehen unter anderem aus der Reflexions- sowie Kommunikationsfähigkeit und zeigen die aktuelle Notwendigkeit. Geforderte Kompetenzen sollten durch explizites Hintergrundwissen erweitert werden.

In der vorliegenden Arbeit werde ich mich dem Leitgedanken der Führung und dem heutigen Standpunkt im Allgemeinen annähern. Zunächst werden die Führungskraft im Unterpunkt Persönlichkeit sowie die Individualität des Einzelnen mit Hilfe von Persönlichkeitsmodellen betrachtet. In wie weit diese zur Mitarbeiteranalyse hilfreich sind, wird während der Arbeit geklärt. Kenntnisse über Persönlichkeitstypologien werden immer wieder mit einer erhöhten Mitarbeitermotivation und der erfolgreicheren Mitarbeiterauswahl in Zusammenhang gestellt. Dieses Wissen sollte möglicherweise als Grundbaustein einer erfolgreichen Führung etabliert sein und nicht nur mit dedizierten Zielen in Verbindung gebracht werden, da dieses zur Anwendung der grundlegend geforderten Soft Skills beiträgt. Im Anschluss wird die geforderte Selbstreflexion der Führungskraft betrachtet. Diese ist die Steigerung des Verständnisses der Individuen und beginnt bei der eigenen Person. Ist sich die Führungskraft über die eigene Wirkung nicht im Klaren, verhindert dies die zum Erfolg führende Umsetzung des Wissens über Persönlichkeiten.

Das darauf folgende Thema der Kommunikation wird zum einen aus der Sicht von Eric Berne und dessen Transaktionsanalyse und zum anderen nach Schulz von Thun betrachtet. Kommunikation ist das Bindeglied von sozialen Systemen und das Werkzeug der Führungskraft zu Führen. Kommunikation wird durch die Persönlichkeit beeinflusst. Es werden Schwierigkeiten, insbesondere im Berufsleben, aufgezeigt und potenzielle Kenntnisse der Führungskraft herausgearbeitet, welche die Kommunikation positiv beeinflussen können.

Da sich Mitarbeiter meist in verschiedenen Gruppenkonstellationen befinden, welche der Führungskraft unterstellt sind, wird anschließend das Verhalten von und in sozialen Systemen betrachtet. Ebenso der Nutzen, den die Führungskraft aus dem Wissen über das (Gruppen)Verhalten von Mitarbeitern ziehen kann.

Das Fazit verdeutlicht abschließend das Zusammenspiel von potentiellen Kenntnissen über menschliches Funktionieren und die dadurch womöglich verbesserte Einflussnahme der Führungskraft. Es werden Grundkenntnisse oben genannter Themenbereiche, welche in modernen Führungsansätzen vorausgesetzt werden, analysiert.

2. Führen

2.1 Begriffsabgrenzung Führung

Führung wird in Unternehmensführung, dies ist ein Überbegriff der Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens, und in Personalführung unterteilt. In dieser Arbeit beschränkt sich das Thema Führung auf letzteres. Personalführung kann in die strukturale und die personale Führung unterteilt werden. Die strukturale Führung erfolgt durch den Versuch der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens mittels festgelegten Grundsätzen, Regeln und Anweisungen. Diese Form der Führung ist geprägt von standardisierten Vorgehensweisen und entspricht nicht den heutigen Anforderungen an die Führungskraft.^[2] Aktuelle Anforderungen beinhalten immer komplexer werdende Aufgaben, sodass die reine Form der strukturalen Führung veraltet zu sein scheint.

Bei der personalen Führung steht die Interaktion der Mitarbeiterführung im Vordergrund.^[3] Interaktion ist der wechselseitige Mitteilungsaustausch von zwei oder mehr Personen,^[4] welche sich gegenseitig beeinflussen.^[5] Demnach ist Führung „[…] eine gegenseitige interpersonale Einflussnahme, Interaktion und permanente Gestaltung einer Unternehmensrealität zur gemeinsamen Zielerreichung“.^[6] Des Weiteren sind Mitarbeiter als komplexe Individuen in einem System zu betrachten. Sie haben persönliche Bedürfnisse, welche sich aus ihrem individuellen Kontext ergeben.^[7] Dass Mitarbeiter individuell betrachtet werden müssen, scheint für Führungskräfte schwer begreiflich zu sein.^[8] Mitarbeiter benötigen jedoch optimale Bedingungen um ihren Platz im Unternehmen erfolgreich einzunehmen, unter Beachtung ihrer komplexen Persönlichkeiten.^[9]

Der Grund für die weitreichende Forschung und Diskussion von Personalführung liegt an der Komplexität der wichtigsten Unternehmensressource. Die Ignoranz von individuellen Verhaltenseigenschaften der Mitarbeiter hielt in der Betriebswirtschaftslehre lange an.^[10] Führung ist ein Thema, welches durch die zunehmende Dynaxie, der Komposition aus Komplexität und Dynamik^[11], beständig an Bedeutung gewinnt. „Es wird nie gelingen, allgemeingültige Regeln zur Beherrschung von Führung zu formulieren.“^[12] Demnach gilt Personalführung als Herausforderung und Lösungsansätze werden ständig aktualisiert.^[13] Das Verständnis von Führung hat sich insbesondere in den letzten Jahren stark gewandelt. Das Ziel ist es mit Mitarbeitern so umzugehen, „[…] daß [!] sie in ihrer Gesamtheit eine vorgegebene Leistung erbringen […]“^[14].

In der Literatur ist weit verbreitet, dass Führungskräfte durch das nichtexistente Ideal, eigene Entwürfe von wirksamer Führung gestalten sollen und müssen.^[15] Warum es trotz der ständigen Bestätigung der irrealen vollkommenen Führungskraft weiterhin neue Literatur und Versuche gibt Führung einheitlich zu optimieren, liegt in der heutigen Zeit vor allem am Wettbewerbsdruck, sowie kürzeren Produkt- und Innovationszyklen.^[16] Schmid bezeichnet Führung als Systemkompetenz. Das Erreichen eines erfolgreichen Zusammenspiels von Führungskraft und Gruppe, ein angemessenes Rollenverständnis und Verantwortungsübernahme stehen dabei im Vordergrund.^[17] In dieser Arbeit werden systemtheoretische Kenntnisse mit dem Wissen über individuelle Persönlichkeiten hinsichtlich der Mitarbeiterführung kombiniert betrachtet.

2.2 Entwicklung der Führungsansätze

Grundlage eines führungstheoretischen Ansatzes ist die Aussicht auf eine Erfolgssteigerung der Führungskraft durch dessen Anwendung. Führungsansätze betrachten mehr als die Komponente Person der Führungskraft. Bei der Umsetzung von Führung sind die Faktoren Mitarbeiter und vorgegebene rechtliche und soziale Rahmenbedingungen zu beachten.

Da in dieser Arbeit einzelne Führungstheorien unberücksichtigt bleiben, werden die bisherigen führungstheoretischen Ansätze kurz umrissen, um anschließend auf den heutigen Stand der Führungsforschung einzugehen. In der Führungsforschung werden grundsätzlich die im Folgenden vorgestellten vier Forschungsrichtungen hervorgehoben.^[18]

Der Eigenschaftsansatz (1948) bezieht sich auf die Führungsperson selbst und deren führungsrelevanten Fähigkeiten und Eigenschaften. Dieser Ansatz ist auf Grund der Eigenschaften, welche sich über die Zeit ändern können, umstritten. Ebenso scheint dieser Ansatz etwas veraltet, da aus heutiger Sicht nicht ausschließlich bestimmte Eigenschaften wie Intelligenz, Extraversion und Dominanz zum Führungserfolg beitragen,^[19] sondern vor allem Soft Skills relevant sind.^[20] Außerdem werden Eigenschaften aus Verhaltensweisen abgeleitet und können nicht direkt beobachtet werden.^[21]

Daraufhin wurde der Verhaltensansatz (1950) entwickelt, welcher eine Beschreibung eines erfolgreichen und effizienten Verhaltens der Führungskraft bezweckt. Der Ursprung dieses Ansatzes liegt in der Human-Relation-Forschung, welche den Einfluss der Führung auf die Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung untersucht. Laut Becker ist die Kausalitätsfrage, ob die geführte Gruppe auf das Verhalten der Führungsperson reagiert, oder ob das humane Verhalten der Führungsperson erst auf Grund der Eigenschaft der Gruppe möglich ist, nicht geklärt. Außerdem wird kritisiert, dass das Verhalten nicht isoliert betrachtet werden darf, denn nur ein Verhalten, welches sinnvolle, aus der Sicht der Gruppe verstandene Signale sendet, ist auch erfolgversprechend.^[22] Aus dem Verhaltensansatz entstanden unterschiedliche Führungsstile, welche ein bestimmtes Verhalten als wirksam darstellen.

Der Situationsansatz (1967) versucht den anzuwendenden Führungsstil an die Situation anzupassen. Die Führungskraft sollte über eine Fülle von Führungsstilen verfügen und diese der Situation angemessen einsetzen.^[23] Auch aus diesem Ansatz entstanden verschiedene Stile, welche der Problematik unterliegen zunächst einmal die Situation richtig und in kurzer Zeit zu analysieren. Die Führungskraft muss jeden der eventuell passenden Stile anwenden können, was jeglicher Theorie über das menschliche Wirken widerspricht, da nicht alle Führungsstile überhaupt oder gleich gut beherrscht werden können.

Zusammenfassend sind ältere Führungsansätze und darauf folgende Stile und Modelle eine einseitige Betrachtungsweise des jeweils hervorgehobenen Schwerpunktes. Die Kritik an den aus den Führungsansätzen resultierenden Stilen reicht von zum Teil fehlender statistischer Signifikanz bis hin zur Bezugslosigkeit zu heutigen komplexeren Anforderungen an die Führungskraft.

2.3 Führungsanforderungen

Führung ist heute sehr viel schwieriger. Führungskräfte haben viele neue Aufgaben und diese erfordern neue Kenntnisse und Fähigkeiten.^[24] Von ihnen wird in der Regel erwartet, dass sie sowohl ein umfangreiches Repertoire an Führungsstilen, -modellen und -methoden bereitstellen als auch uneingeschränkt loyal agieren.^[25] Die zunehmende Komplexität der Anforderungen zeigt sich darin, dass sich die Führungsrolle vom Fachvorgesetzten zum Coach (näheres wird zu einem späteren Zeitpunkt erläutert) wandeln soll und Kenntnisse über Individualität und soziale Systeme benötigt.^[26] Dynamik und Komplexität erfordern eine Veränderungsbereitschaft, um mit unterschiedlichsten Individuen zusammenzuarbeiten^[27] und gemeinsam Unternehmensziele effizient und effektiv zu erreichen.^[28] „Unless they dramatically change their leadership style, starting from today, their organizations will lose out in the race for innovation, the march to the globalization and the war for talent.”^[29] Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sind vermehrt auch Arbeitszufriedenheit, Commitment und die Selbstverwirklichung der Mitarbeiter verantwortlich. Somit bedingen soziale Ziele der Führung ökonomische Ergebnisse,^[30] denn Führungsverhalten prägt das Arbeitsumfeld und eine geringe emotionale Bindung hat direkte negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Ursache für die geringe emotionale Bindung der Mitarbeiter in Deutschland sind nachweislich Defizite in der Personalführung.^[31]

Mittelpunkt der Erwartungen an Führungskräfte werden in Zukunft Reflexions-, Sozial- und Methodenkompetenz sein, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.^[32] Unternehmen sollten ihr Humankapital nicht vernachlässigen, müssen demnach dem Führungsverhalten größere Bedeutung schenken.^[33] Wenn Führungskräfte ihren Anforderungen gerecht werden wollen, „müssen sie die Ressource Mensch kennen und verstehen“^[34].

Wie sollen diese Anforderungen erfüllt werden? Eine Führungskraft, kommt sie nicht aus dem Bereich der Psychologie oder Soziologie, wie es vielleicht von Vorteil wäre,^[35] bringt keine oder nur wenige solcher Kenntnisse mit sich. Führungskräften wird vorgeworfen nicht für diese Anforderungen ausgebildet zu sein, sie würden nicht im Gesamtinteresse des Unternehmens handeln und gleichzeitig ihre Mitarbeiter mehr behindern als unterstützen.^[36]

Sprenger beschreibt die Überflutung von Anforderungen an Führungskräfte in Stellenanzeigen als unrealistische Forderung an den potentiellen Bewerber.^[37] Konkrete Erwartungen an die Führungskraft reichen von der Analysefähigkeit zur treffsicheren, lösungsorientierten Entscheidung, über verantwortungsvolles Handeln und Motivationsfähigkeit, bis hin zur Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit. Dazu gehört des Weiteren die soziale Flexibilität, welche die „[…] die Fähigkeit einer Person“ umfasst, „das Denken, Fühlen und Wollen anderer Menschen nachvollziehen zu können“^[38], dies wird häufig als emotionale Intelligenz (1995, Goleman), soziale Flexibilität oder als soziale Kompetenz bezeichnet.^[39] Verstanden wird sie als Fähigkeit mit Menschen umzugehen sowohl mit Individuen, aber auch mit Klein- und Großgruppen.^[40] Voraussetzung hierfür ist wiederum die Kommunikations-^[41] und Überzeugungsfähigkeit. Letztendlich sind auch die Selbstreflexion und eine Veränderungsbereitschaft relevant. Dies erfordert ein reales Selbstbild der Person und eine realistische Stärken- und Schwächenanalyse.^[42] Das gilt für die eigenen Stärken der Führungskraft, aber auch für das Erkennen derer der Mitarbeiter, um eine vermeintliche positive Schwächenförderung zu unterbinden.^[43] Schwächen zu erkennen ist zunehmend leichter. Um Stärken zu identifizieren, muss sich mit dem Individuum Mensch befasst und dieses beobachtet werden.^[44] „Nur wer selbst ein guter Sensor ist und seine Antennen am richtigen Ort ausfährt, erhält die Informationen, die ihm ermöglichen, in einem sozialen System sinnvoll lenkend Einfluss zu nehmen.“^[45]

Eine zum Teil erforderliche individuelle Behandlung, auch hinsichtlich der sinkenden Attraktivität herkömmlicher Anreizsysteme, und der gleichzeitige Überblick und die Steuerung einer Gruppe, erfordert sowohl das Verständnis der Person als auch das Festigen einer Unternehmenskultur.^[46] Laut Drucker ist Management eine sozialwissenschaftliche Disziplin, welche sich mit menschlichem Verhalten und Institutionen beschäftigt.^[47] Eine Nicht-Würdigung des Individuellen ist damit nicht tragbar.^[48]

In der Realität stellt sich heraus, dass Personalmanagement immer noch den Ruf hat trivial zu sein und keinerlei Spezialkenntnisse voraussetzt. Viele sehen nicht die Notwendigkeit sich weiteres Wissen anzueignen,^[49] möglicherweise da es schwierig ist den Einfluss der Personalführung auf ökonomische Unternehmenserfolge zu quantifizieren.^[50] Anstatt Personalsysteme zu optimieren, werden Mitarbeiter entlassen, um Komplexität zu vermindern.^[51] Personalmanagement hat sich weit von der heutigen Realität entfernt.^[52] Führung muss neu gedacht und umgesetzt werden. Die Führungskraft muss an der Front sein, mit im Geschehen, um etwas zu bewirken. Da sie in direktem Kontakt mit den Mitarbeitern steht,^[53] sind die Themen Individualität, Kommunikation^[54] und soziale Systeme bedeutsam.

2.4 Übersicht über moderne Führungsansätze

Moderne Führungsansätze entfernen sich von der einseitigen Betrachtung der Führungsrealität. In diesen werden insbesondere die Interaktion von Führer und Geführtem betrachtet, dabei tritt die Relevanz von Autorität in den Hintergrund.^[55] Neuere Ansätze verabschieden sich außerdem von konkreten Handlungsempfehlungen und richtungsweisenden Modellen.^[56] Von Führung wird zunehmend Individualität und Kommunikation abverlangt,^[57] da veraltete Normierungen Kreativität und Innovationsfähigkeit, die Überlebenssicherung von Unternehmen, zunichtemachen.^[58] Im folgenden Teil werden der transformationale, der mikropolitische und der systemische Ansatz genauer betrachtet.

Da die transaktionale Führung (1995) einen Austausch von zielführenden Leistungen des Mitarbeiters gegen materielle und immaterielle Güter durch das Unternehmen bezweckt und eher dem aussterbenden homo oeconomicus^[59] angepasst ist,^[60] steht sie im Gegensatz zur transformationalen Führung. Diese setzt sich mit dem Wandel statt Stabilität auseinander und bezieht Bedürfnisse der Mitarbeiter ein.^[61] Die Führungskraft soll Vertrauen schaffen, motivieren und inspirieren. Die Interaktion und dabei beinhaltetes menschliches Verhalten soll durch den emotionalen Anspruch der Geführten verbessert werden.^[62] Voraussetzung zur Ausübung der transformationalen Führung ist die Fähigkeit der Führungskraft die Bedürfnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters einschätzen zu können.^[63] Die Persönlichkeit der Führungskraft steht im Vordergrund.^[64] Jedoch ist auch hier ein Idealtypus einer Führungskraft das Ergebnis des Ansatzes. Es gilt daraus gewonnene empirische Befunde als Interpretationsbasis zu sehen, um eine Führungskultur zu schaffen.^[65] Da es sich auch hier um ein ideales Führungsverhalten handelt, bleibt dieser Ansatz im gesamten Umfang unberücksichtigt. Jedoch kann der Anspruch, Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen, auf weiterführende Ausführungen der Betrachtung der Persönlichkeit, als durchaus relevanten Teilaspekt bezogen werden.

Der Mikropolitische Ansatz (2002) beinhaltet strukturelle Aspekte einer Organisation und greift die Einflussnahme der Organisationsmitglieder auf die Strukturen auf. Ein feststehendes Führungswirken ist damit ausgeschlossen, da alle Mitglieder der Organisation aufeinander wirken.^[66] Dieser Ansatz beinhaltet die Annahme, dass soziales Handeln auf den Aufbau von Machtpotenzialen abzielt. Vorwiegend geht es darum eigene Interessen durchzusetzen und damit Verhältnisse nach dem eigenen Wohlwollen zu beeinflussen.^[67] Im Vordergrund stehen die Kontrolle und das Nutzen von Beziehungen, demnach ist dieser Ansatz eher negativ behaftet. Auch weil er auf den Eigennutz des Akteurs anspielt und dieser eigene Absichten nicht offen darlegt.^[68] Eine offene Kommunikation wäre hier ausgeschlossen und widerspricht den im Folgenden ermittelten Bedingungen einer effektiven Führung. Da der mikropolitische Ansatz zentral den Aspekt der Macht beinhaltet, eigene Interessen sowie Kontrolle und Einflussnahme bezweckt, kann er in dieser Arbeit nicht als relevant angesehen werden.

Der systemische Ansatz (2008) der Führung stellt bisher definierte Denkmuster in Frage und vertritt den Standpunkt, dass komplexe, persönliche und organisatorische Einflüsse bei der Führungsforschung einbezogen werden sollten.^[69] „Systemische Steuerung heißt ein bewußter [!] Umgang mit angemessener Komplexität.“^[70] Die gezielte Beeinflussung rückt in den Hintergrund, stattdessen wird die Gestaltung von Rahmenbedingungen, welche für den Mitarbeiter geschaffen werden sollen, betrachtet.^[71] Diese Strukturen können gegebenenfalls mit der Unternehmenskultur, die Scholz als wichtige Voraussetzung zur Mitarbeiterführung sieht,^[72] gleichgesetzt werden. Sie wird zu einem späteren Zeitpunkt näher erläutert.

Ein weiterer wichtiger Begriff der Systemtheorie ist die selbstreflexive Beobachtung und die Interaktion sowie Reaktion des Systems. Nicht der direkte Einfluss steht im Vordergrund, sondern eine Veränderungsanregung. Es wird versucht das System in Unruhe zu versetzen, um eine sich selbst erzeugende Veränderung zu bewirken.^[73] Zum Fundament der systemischen Führung zählt auch das Kommunikationsverhalten durchleuchten zu können, über welche Beziehungen im Gesamtsystem gestaltet werden. Dies ist die Grundlage zum Verstehen sozialer Systeme, und um sie anzuregen aus sich selbst heraus zu agieren.^[74] Daraus entsteht ein Zusammenhang zwischen Beziehungsdynamik und Individualität.^[75] Hier scheint es einige Defizite^[76] in der Bereitschaft und Fähigkeit zu individueller Kommunikation^[77] zu geben. Diese Ansichten werden sowohl unter Punkt 4 Kommunikation und Punkt 5 Soziale Systeme aufgegriffen.

Führungsbeziehungen müssen aktiv gestaltet werden um die Selbstorganisation der Mitarbeiter zu stützen.^[78] Die geforderte Selbststeuerung ergibt sich aus qualifizierteren Mitarbeitern und einer veränderte Einstellung zur Arbeit. Selbstständigkeit gehört zu den obersten Anforderungen an eine Stellenbesetzung und auch wegen der scheinbaren Überlastung der Führungskräfte ist eine Selbststeuerung erforderlich.^[79] Das Unternehmen ist demzufolge ein System, darin befindliche Gruppenkonstellationen sind soziale Subsysteme und Mitarbeiter sind die kleinste Einheit der Organisation. Allgemein wird der systemische Ansatz in unterschiedlichen Feldern angewendet und entspricht einer bestimmten Art des Denkens. Aus diesem Ansatz entspringt keine eindeutig richtige Methode oder eine Schlüssellösung von Führung. Von Bedeutung sind vor allem die Einsicht und Akzeptanz der Komplexität, das Erkennen von Wahrnehmungsgrenzen und das Wissen um die Wirkung des eigenen Handelns.^[80]

[...]

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^[1] Soweit nicht anderweitig gekennzeichnet, wird unter Führung in dieser Arbeit ausschließlich Personalführung verstanden, des Weiteren werden die Bezeichnungen Führungskraft, Manager und Leader nicht differenziert betrachtet.

^[2] Vgl. Becker (2009), S.305; Franken (2010), S. 259.

^[3] Vgl. Becker (2009), S.306.

^[4] Vgl. Watzlawick, Beavin, Jackson (2011), S. 58.

^[5] Vgl. Reinhold (1991), S. 275.

^[6] Franken (2010), S. 257; Vgl. Scholz (2000), S. 775; Huber, Metzger (2004), S. 110.

^[7] Vgl. Steiger, Lippmann (1999), S. 10.

^[8] Vgl. Malik (2009), S. 244.

^[9] Vgl. Steiger, Lippmann (1999), S. 132.

^[10] Vgl. Oelsnitz (2012a), S. 7.

^[11] Vgl. Becker (2009), S. 312; Scholz (2000), S. 776.

^[12] Steiger, Lippmann (1999), S. 44.

^[13] Vgl. Scholz (2000), S. 775.

^[14] Rautenberg, Rogoll (1992), S. 220.

^[15] Vgl. Franken (2010), S. 11.

^[16] Vgl. Henning, Hees, Leisten (2007), S. 25.

^[17] Vgl. Schmid (2003b), S. 11.

^[18] Vgl. Steiger, Lippmann (1999), S. 45 ff.

^[19] Vgl. Becker (2009), S. 318 f.

^[20] Vgl. Steiger, Lippmann (1999), S. 50.

^[21] Vgl. ebd., S. 47 ff.

^[22] Vgl. Becker (2009), S. 319.

^[23] Vgl. ebd., S. 329.

^[24] Vgl. Doppler, Lautenburg (2009), S. 45.

^[25] Vgl. Scholz (2000), S. 977.

^[26] Vgl. Becker (2009), S. 312; Franken (2010), S. 2; Doppler, Lautenburg (2009), S. 75.

^[27] Vgl. Pinnow (2012), S. 37.

^[28] Vgl. Becker (2009), S. 311; Vgl. Franken (2010), S. 280.

^[29] HayGroup, Building the new leader, S. 2; Vgl. Peters, Ghadiri (2011), S. 138.

^[30] Vgl. Franken (2010), S. 281; Rautenberg, Rogoll (1992), S. 220; Doppler, Lautenburg (2009), S. 47.

^[31] Vgl. Gallup (2012), S. 1.

^[32] Vgl. Henning, Hees, Leisten (2007), S. 28; Ellebracht, Lenz, Osterhold (2009), S. 333.

^[33] Vgl. Gallup (2012), S. 2; Schmid (2003b), S. 14.

^[34] Linde, Heyde S. 21.

^[35] Vgl. Rohrhirsch (2011), S. 25.

^[36] Vgl. Doppler, Lautenburg (2009), S. 74.

^[37] Vgl. Sprenger (2001), S. 187; Doppler, Lautenburg (2009), S. 108; Malik (2009), S. 35.

^[38] Linde, Heyde (2007), S. 16.

^[39] Vgl. ebd., S. 12 ff.; Franken (2010), S. 32.

^[40] Vgl. Doppler, Lautenburg (2009), S. 80.

^[41] Vgl. Ellebracht, Lenz, Osterhold (2009), S. 94.

^[42] Vgl. Linde, Heyde (2007), S. 17 ff.

^[43] Vgl. Malik (2009), S. 122.

^[44] Vgl. ebd., S. 130, 134.

^[45] Doppler, Lautenburg (2009), S. 122.

^[46] Vgl. Rosenstiel, Regnet, Domsch (2003), S. 54.

^[47] Vgl. Drucker (1999), S. 13 f.

^[48] Vgl. Schmid (2003b), S. 6 f.; Oelsnitz (2012b), S. 20.

^[49] Vgl. Scholz (2000), S. 976.

^[50] Vgl. Franken (2010), S. 282.

^[51] Vgl. Schmid, Caspari (2009), S. 12.

^[52] Vgl. Drucker (1999), S. 33.

^[53] Vgl. Doppler, Lautenburg (2009), S. 84.

^[54] Vgl. Schulz von Thun (2011b), S. 12.

^[55] Vgl. Jung, Bruck, Quarg (2011), S. 189; HayGroup, Building the new leader, S. 3.

^[56] Vgl. Becker (2009), S. 340.

^[57] Vgl. Franken (2010), S. 2.

^[58] Vgl. Sprenger (2001), S. 282.

^[59] Vgl. Peters, Ghadiri (2011), S. 11; Scholz (2000), S. 876; Franken (2010), S. 72.

^[60] Vgl. Franken (2010), S. 275.

^[61] Vgl. Wippermann (2008), S. 396.

^[62] Vgl. Becker (2009), S. 342 f.; Franken (2010), S. 10.

^[63] Vgl. Becker (2009), S. 344.

^[64] Vgl. Wippermann (2008), S. 398.

^[65] Vgl. Jung, Bruck, Quarg (2011), S. 239 f.

^[66] Vgl. Wippermann (2008), S. 398.

^[67] Vgl. Neuberger (2006), S. 2, 9, 24; Rosenstiel, Regnet, Domsch (2009), S. 29.

^[68] Vgl. Neuberger (2006), S. 22; Rosenstiel, Regnet, Domsch (2009), S. 30 f.

^[69] Vgl. Steiger, Lippmann (1999), S. 55.

^[70] Schmid, Caspari (2009), S. 2.

^[71] Vgl. Steiger, Lippmann (1999), S. 55.

^[72] Vgl. Scholz (2000), S. 786.

^[73] Vgl. Wippermann (2008), S. 396 f.; Salomon (2003), S. 6.

^[74] Vgl. Wippermann (2008), S. 396 f.; Pinnow (2012), S. 162.

^[75] Vgl. Schulz von Thun (2011b), S. 18.

^[76] Vgl. ebd., S. 11.

^[77] Vgl. Pinnow (2012), S. 162.

^[78] Vgl. Schmid (2012), S. 1.

^[79] Vgl. Doppler, Lautenburg (2009), S. 73.

^[80] Vgl. Sailer (2012), S. 119.