Bedeutungsgewinn der (vorläufigen) Eigenverwaltung als Sanierungsinstrument

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen und konzeptioneller Rahmen
2.1 Begrifflichkeiten
2.2 Unternehmenskrisen als Vorboten der Insolvenz
2.3 Sanierung als ganzheitliches Konzept
2.4 Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen

3. Eigenverwaltung als Sanierungsinstrument
3.1 Vorbemerkung und Voraussetzungen der Eigenverwaltung
3.2 Vorläufiges Eröffnungsverfahren
3.2.1 Voraussetzungen und Ablauf
3.2.2 Sachwalter und Insolvenzschuldner
3.3 Schutzschirmverfahren
3.3.1 Voraussetzungen
3.3.2 Anforderungen an die Bescheinigung
3.3.3 Sachwalter und Anordnung von vorläufigen Maßnahmen
3.3.4 Aufhebung des Schutzschirmverfahrens
3.4 Vorläufige Eigenverwaltung als Sanierungsinstrument
3.5 Zwischenergebnis

4. Stand der betriebswirtschaftlichen Insolvenzursachenforschung
4.1 Theoretische Ansätze
4.1.1 Klassische Ansätze
4.1.2 Organisationstheoretische Ansätze
4.2 Empirische Untersuchungen
4.2.1 Quantitative Studien
4.2.2 Qualitative Studien
4.3 Überblick der Ergebnisse der Insolvenzursachenforschung

5. Eigenverwaltung als partieller Widerspruch zu den Ergebnissen der Insolvenzursachenforschung

6. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundstruktur eines Insolvenzverfahrens

Abbildung 2: Phasen der Unternehmenskrise nach Krystek

Abbildung 3: Phasen der Unternehmenskrise nach Müller

Abbildung 4: Ansätze der Insolvenzursachenforschung

Abbildung 5: Der multikausale Ansatz nach Töpfer

Abbildung 6: Two Stage Contingency Modell nach Arogyaswamy et al

Abbildung 7: Ablauf der Sanierungsprüfung

Abbildung 8: Restrukturierungsansatz von Roland Berger Strategy Consultants

Abbildung 9: Die Prüfung eingetretener oder drohender Zahlungsunfähigkeit

Abbildung 10: Insolvenz als mögliche letzte Phase eines Lebensalters

Abbildung 11: Insolvente Unternehmen nach Rechtsform

Abbildung 12: Insolvente Unternehmen nach Unternehmensalter

Abbildung 13: Insolvente Unternehmen nach Anzahl der Mitarbeiter

Ein Ruin kann drei Ursachen haben: Frauen, Wetten oder die Befragung von Fachleuten. (Pompidou, G.)

1. Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Insolvenzen von Unternehmen haben weitreichendere Folgen als den Forderungsausfall für die Wirtschaft und ihre Umwelt. Sie betreffen die Unternehmen selbst und damit u.a. die Geschäftsführung, Kunden, Lieferanten, Anteilseigner, Arbeitnehmer, Gläubiger und oft auch Kooperationspartner. Aber auch für den jeweiligen Standort und die Wirtschaftsregion kann die Insolvenz eines Unternehmens die gesamte Attraktivität des Standorts, das Wirtschaftswachstum und die Bevölkerung verändern. So wurden in Deutschland im Jahre 2011 insgesamt 159.580 Insolvenzen von den Amtsgerichten registriert. Dabei wurden 30.120 Unternehmensinsolvenzen, 103.250 Verbraucherinsolvenzen und 26.210 sonstige Insolvenzen^[1] angemeldet. Allein durch die Unternehmens-insolvenzen wurden Schäden für Gläubiger auf 38,5 Milliarden Euro beziffert und es kam zu Arbeitsplatzverlusten von rund 346.0000 Arbeitnehmern.^[2] Gründe für Insolvenzen von Unternehmen findet man zahlreich. Dabei ist oft von Finanzierungsproblemen oder Versagen des Managements die Rede. Von einer detaillierte Ursachenanalyse eines insolventen Unternehmens hört man in der Öffentlichkeit jedoch selten. Viele verbinden mit dem Begriff der Insolvenz dann sofort das Ende eines Unternehmens und vergessen dabei oftmals die Möglichkeiten der Sanierung in der Insolvenz. Das Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen hat jedoch die Diskussion der Sanierung im Insolvenzverfahren wieder in den Mittelpunkt gerückt.^[3] Eines der vorrangigen Ziele war dabei die Förderung von Unternehmens-sanierungen in der Insolvenz. Dieses sollte hauptsächlich durch den Ausbau der Eigenverwaltung verwirklicht werden, in der es nicht wie normalerweise üblich zum Übergang der Verfügungsmacht auf den Insolvenzverwalter kommt, sondern das Verwaltungs- und Verwertungsrecht beim Gemeinschuldner belassen wird.^[4] Die Kritik, dass die frühere Insolvenzordnung (InsO) die Restrukturierung und Fortführung von sanierungsfähigen Unternehmen behindere, sollte damit eingedämmt werden^[5] und der zunehmenden Komplexität der Wirtschaft durch ein flexibleres Sanierungsinstrument Rechnung getragen werden. Allerdings wird jetzt kritisiert, dass der „Bock zum Gärtner“ gemacht wird^[6] und die Verursacher der Insolvenz munter weiteragieren dürfen. Diese hätten bewiesen, dass sie nicht fähig sind, ein Unternehmen zu führen. Einigkeit herrscht jedoch darüber, dass Sanierungsprozesse typische Ausnahmesituationen für ein Unternehmen, dessen Angestellte und Manager, sowie der Stakeholder darstellen und die Fortführung eines Unternehmens als schwierige und mit hohen Risiken behaftete Aufgabe angesehen wird.

Diese Arbeit verfolgt das vorrangige Ziel, der Frage nachzugehen, ob die Stärkung der (vorläufigen) Eigenverwaltung und somit des Insolvenzschuldners einen Widerspruch zum aktuellen Erkenntnisstand der Insolvenzursachenforschung darstellt. Dabei werden zum einen die durch die Gesetzesnovelle neu aufgekommenen Aspekte der Eigenverwaltung untersucht und zum anderen die aktuellen Ergebnisse der Insolvenzursachenforschung kritisch betrachtet.

Die Untersuchung beschränkt sich ausschließlich auf Unternehmens-insolvenzen und betrachtet keine Verbraucherinsolvenzen. Die Eigen-verwaltung wird dabei im Hinblick auf die Gesetzesänderungen zur Erleichterung der Unternehmenssanierung beleuchtet und es werden ausschließlich ausgewählte Problemfelder der §§270, 270a und 270b InsO, analysiert. Die nachfolgende Insolvenzursachenforschung ist auf die meist anzutreffenden Ansätze innerhalb der Forschung begrenzt.

1.2 Gang der Untersuchung

Die folgende Arbeit ist neben der Einleitung in fünf weitere Kapitel untergliedert. Im zweiten Kapitel „Theoretische Grundlagen und konzeptioneller Rahmen“ werden zunächst notwendige Begrifflichkeiten definiert. Auf dieser Basis wird auf Unternehmenskrisen als Vorboten von Insolvenzen Bezug genommen, Sanierungskonzepte zur Krisenbewältigung näher beleuchtet und das Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen vorgestellt. Darauf aufbauend wird im dritten Kapitel die Eigenverwaltung als Verfahrensform der Insolvenz beleuchtet. Es wird die Grundstruktur aufgezeigt, das vorläufige Eröffnungsverfahren nach §270a InsO und das sog. Schutzschirmverfahren nach §270b InsO näher analysiert. Dabei werden die durch das Gesetz entstandenen Problemfelder herausgearbeitet und diskutiert. Schließlich wird auf die vorläufige Eigenverwaltung als Sanierungsinstrument eingegangen und ein Zwischenergebnis abgeleitet. Nachfolgend wird im vierten Kapitel der aktuelle Erkenntnisstand der Insolvenzursachenforschung untersucht. Es werden sowohl theoretische Ansätze als auch empirische Untersuchungen erörtert und somit wichtige Ergebnisse der Gründe von Unternehmensinsolvenzen vorgestellt. Abschließend wird ein kurzes Zwischenfazit präsentiert. Danach wird im fünften Kapitel die Frage beantwortet und detailliert analysiert, ob die Stärkung der Eigenverwaltung und somit des Insolvenzschuldners einen Widerspruch zu den Ergebnissen der Insolvenzursachenforschung darstellt. Schließlich folgt im letzten Kapitel eine Schlussbetrachtung der wesentlichen Ergebnisse und es wird auf mögliche weitere Forschungsaspekte hingewiesen.

2. Theoretische Grundlagen und konzeptioneller Rahmen

2.1 Begrifflichkeiten

Um ein klares Verständnis innerhalb der Arbeit zu schaffen, werden nachfolgend kurz wichtige Begriffe definiert und inhaltliche Grundlagen der Arbeit erörtert.

Der Begriff Unternehmenskrise wird oft im Zusammenhang mit verschiedenen Gegebenheiten gebraucht.^[7] Dabei ist meist die Rede von einem kranken oder sanierungsbedürftigen Unternehmen, das schwerwiegende Probleme hat.^[8] Im weiteren Verlauf wird die Unternehmenskrise wie folgt verstanden: Eine für das Unternehmen bedrohliche Situation mit den typischen Charakteristika der möglichen nachhaltigen Existenzgefährdung, der Ambivalenz des Ausgangs, einer Gefährdung dominanter (strategischer) Ziele des Unternehmens, der Prozesscharakter während der Unternehmenskrise sowie die Steuerungsproblematik innerhalb dieser.^[9]

Zur Bewältigung der Unternehmenskrise ist ein Krisenmanagement für jedes Unternehmen von essentieller Bedeutung. Darunter versteht man eine zielgerichtete vorrangige Bewältigung von Aufgaben, die dazu dienen, alle Prozesse des Unternehmens zu vermeiden bzw. zu erfüllen, die notwendig sind, das Unternehmen aus der substanziell gefährdeten Lage zu befreien.^[10]

Den negativen Ausgang einer Krise bezeichnet die Insolvenz.^[11] Dabei sind auf die Zahl der jährlich aus dem Markt ausscheidenden Unternehmen nur etwa 3 - 5% insolvent. Weitaus häufiger als eine Insolvenz sind z.B. stille Liquidationen auf Grund von Nachfolgeproblemen.^[12] Da keine Legaldefinition des Begriffes Insolvenz in der Insolvenzordnung (InsO) zu finden ist, definiert man Insolvenz über die juristischen Eröffnungstatbestände. So setzt die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens immer voraus, dass ein Eröffnungsgrund nach §16 InsO gegeben ist. Dieser kann nach §17 I die Zahlungsunfähigkeit sein.^[13] Aber auch die drohende Zahlungsunfähigkeit stellt einen Eröffnungsgrund nach §18 I InsO dar,^[14] sowie bei juristischen Personen die Überschuldung des Unternehmens nach §19 I InsO.^[15] Grundsätzlich unterscheidet die InsO für Unternehmen zwischen einem Regelinsolvenzverfahren mit dem vorrangigen Ziel der Verwertung des bestehenden Vermögens, d.h. quotaler Verteilung an die Gläubiger und den besonderen Verfahrensarten der Eigenverwaltung nach §§270 ff. InsO und des Insolvenzplanverfahrens nach §§217 ff. InsO. Bei beiden wird der Schwerpunkt auf die Haftungsverwirklichung aus zukünftigen Überschüssen des Schuldners nach einer Sanierung gelegt.^[16]

Die Grundstrukturen eines Insolvenzverfahrens nach der InsO können grundsätzlich in zwei Phasen untergliedert werden, das vorläufige Insolvenzverfahren und das eröffnete Verfahren. Nachdem ein Antrag nach §13 InsO auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens gestellt wurde, prüft das Insolvenzgericht die Voraussetzungen der Insolvenz nach §11 InsO. Es ordnet nach §§11 - 25 InsO u.a. vorläufige Sicherungsmaßnahmen an, um nachteilige Veränderungen der Vermögenslage für die Gläubiger zu verhindern, fordert Informationen vom Schuldner und setzt einen vorläufigen Insolvenzverwalter ein, der das Unternehmen fortführen und das Vermögen des Schuldners bis zur Eröffnung des Insolvenzverfahrens sichern soll - das sog. vorläufige Verfahren. Danach erfolgt eine Ablehnung des Verfahrens mangels Masse nach §26 InsO oder es wird durch den Eröffnungsbeschluss nach §27 InsO das Insolvenzverfahren eingeleitet - das sog. eröffnete Verfahren. In dem Beschluss wird gleichzeitig ein Berichts- und Prüftermin nach §29 InsO festgesetzt und ein Insolvenzverwalter nach §56 InsO bestellt. In dem Prüftermin erfolgt eine Forderungsprüfung der angemeldeten Forderungen durch die Gläubiger nach §§29 I Nr.1, 176 InsO und in dem Berichtstermin nach den §§156 f. InsO wird auf Grundlage des Berichts vom Insolvenzverwalter über die wirtschaftliche Lage und den Fortgang des Insolvenzverfahrens entschieden. Nach Durchführung des Beschlusses, der in den meisten Fällen eine (übertragende) Sanierung, Liquidation oder der Einstellung des Verfahrens entscheidet, wird das Insolvenzverfahren aufgehoben. Dieser grobe Ablauf kann nachfolgender Abbildung entnommen werden. Je nach Verfahrensart können sich allerdings Unterschiede in der Durchführung und im Ablauf ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundstruktur eines Insolvenzverfahrens

Vgl. http://www.schubra.de/de/insolvenzverwaltung/broschueren.php

(Zugriff am 15.05.2013).

Die Sanierung des Unternehmens stellt dabei den Versuch der Rettung des notleidenden Unternehmens dar.^[17] Sanierung kann im engeren Sinne als alle finanzwirtschaftlichen Maßnahmen zur Genesung eines Unternehmens und im weiteren Sinne als ganzheitliches Maßnahmenpaket zur Verbesserung der Unternehmenslage verstanden werden.^[18] Die folgende Arbeit versteht Sanierung im weiteren Sinne. Dabei sind Zeitdruck, Unsicherheit, Ressourcenknappheit und Mangel an Vertrauen zentrale Merkmale einer Sanierung.^[19] Als Sanierungsinstrument kann u.a. eine Insolvenz gewählt werden.^[20] Zu unterscheiden gilt es die außergerichtliche Sanierung z.B. durch eine außergerichtliche Einigung mit den Gläubigern, die nicht in Betracht kommt, wenn einer der Insolvenzgründe vorliegt, von der gerichtlichen Sanierung, die bei Insolvenzverfahren die Regel darstellen. Außerdem kann man zwischen einer übertragenden Sanierung, bei der die Veräußerung des Unternehmens als Gesamtes im Vordergrund steht von einer Eigensanierung z.B. durch Eigenverwaltung und Insolvenz-planverfahren differenzieren.^[21] In der Eigenverwaltung behält dabei ein Unternehmen nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens unter Aufsicht eines Sachwalters und mit Zustimmung der Gläubiger selbst seine Verwaltungs- und Verfügungsbefugnisse, wohingegen diese Funktion in einem Planverfahren der (vorläufige) Insolvenzverwalter ausübt.^[22]

Neben der Sanierung gibt es noch die Begrifflichkeiten der Restrukturierung und des Turnarounds. Clasen (1992) definiert die Restrukturierung als die Phase, in der Merkmale von Krisen sichtbar sind, aber eine Krisenbewältigung noch nicht begonnen wurde. Bei ihm werden die Probleme als mit internen Ressourcen lösbar erachtet, ohne dass externe Instrumente oder Verantwortliche eingesetzt werden müssen.^[23] Inzwischen wird der Begriff Restrukturierung allerdings weiter ausgelegt und mit der Sanierung gleichgesetzt.^[24] In diesem Kontext wird er auch in der Praxis^[25] und in der folgenden Arbeit gebraucht.

Vor allem in der englischsprachigen Literatur ist nach wie vor von Turnaround die Rede. Hier ist der Prozess der positiven Veränderung eines in die Krise geratenen Unternehmens gemeint.^[26] In der Literatur bezieht sich ein Turnaround auf ein frühes Krisenstadium, das noch nicht existenzbedrohend ist,^[27] ähnlich dem ursprünglichen Gebrauch des Begriffs der Restrukturierung.^[28] In der Praxis hingegen wird auch dieser Begriff oft mit der Restrukturierung gleichgesetzt.

2.2 Unternehmenskrisen als Vorboten der Insolvenz

Nachdem wichtige Begrifflichkeiten definiert wurden, wird nachfolgend die Unternehmenskrise näher untersucht, um diese besser zu verstehen und die Insolvenz darin einzuordnen. Durch die Identifikation ergeben sich außerdem Anhaltspunkte für Sanierungsmaßnahmen, die im weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung sind. Danach wird die ganzheitliche Sanierung näher beleuchtet und das Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen knapp beschrieben. Dadurch werden die Grundlagen, zum einen für die Eigenverwaltung des dritten Kapitels und zum anderen für die Insolvenzursachenforschung des vierten Kapitels, gelegt.

Geprägt wurde der Krisenbegriff von Krystek (1987) und Müller (1986). Beide erarbeiteten Modelle von verschiedenen Prozessphasen, die ein Unternehmen in der Krise durchläuft. Krystek (1987), der die Unternehmenskrise aus der Wahrnehmungsperspektive untersucht, unterscheidet innerhalb der Unternehmenskrise zwischen einer potentiellen, latenten, akut beherrschbaren und akut nicht mehr beherrschbaren Phase.^[29]

Die potentielle Unternehmenskrise spiegelt dabei den Anfang der Krise wider, Krisensymptome sind allerdings noch nicht wahrnehmbar. Die zweite Phase der latenten Krise ist dabei geprägt von der verdeckten bereits vorhandenen Unternehmenskrise, die bald eintritt, aber noch nicht wahrgenommen werden kann. In der akut beherrschbaren Unternehmenskrise, als dritte Phase, werden hingegen die Krisenmerkmale erstmals wahrgenommen und ggf. Gegenmaßnahmen zur Bekämpfung der Krise eingeleitet. Wenn dies nicht gelingt, kommt es zu einer akut nicht mehr beherrschbaren Unternehmenskrise, die in der Insolvenz endet.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen der Unternehmenskrise nach Krystek

Vgl. Krystek, (1987; S.29).

Müller (1986) hält eine Unternehmenskrise im Rahmen von finanz- und erfolgswirtschaftlichen Phasen fest. Am Anfang steht eine strategische Krise, in der Erfolgspotentiale des Unternehmens gefährdet sind. Die zweite Phase ist die Erfolgskrise, gekennzeichnet durch rückläufige Gewinn-, Umsatz- und Rentabilitätszielen. Schließlich folgt die Liquiditätskrise, in der Illiquidität und Überschuldung zentrale Merkmale sind. Abschließend kann eine Insolvenz folgen.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen der Unternehmenskrise nach Müller

Vgl. Kraus und Buschmann, (2009; §5 Rn.8).

Wie die Abbildungen 2 und 3 zeigen, üben Unternehmenskrisen einen wachsenden Bedrohungsdruck auf das Unternehmen aus, erhöhen den Handlungsdruck der Verantwortlichen und erschweren somit die Aufgabenkomplexität der Sanierung. Je nach Phase müssen folglich unterschiedliche Maßnahmen ergriffen werden.

Eine aktuellere Einteilung von Krisenphasen zeigt das IDW S 6 auf, das die Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten festhält und für die P raxis von großer Bedeutung ist. Eine Unternehmenskrise beinhaltet demnach eine Stakeholderkrise, gefolgt von einer Strategiekrise, einer Produkt- und Absatzkrise, einer Erfolgskrise, einer Liquiditätskrise und abschließend die Insolvenz.^[32] Allerdings machen die Autoren aller Modelle deutlich, dass die verschiedenen Phasen nicht (nacheinander) ablaufen müssen, sondern singulär und/oder parallel und/oder überlappend auftreten können.^[33]

Neben den Einteilungen zu Krisenstadien findet man in der Literatur oftmals Unterscheidungen u.a. zum Krisenursprung, ob dieser endogen oder exogen ist, welches Ausmaß die Krise besitzt, ob diese existenzbedrohend oder existenzvernichtend ist und welche Maßnahmen insgesamt in der Krise notwendig sind, um das Unternehmen aus der Krise zu führen.^[34] Außerdem wird unterschieden in welchem Alter des Unternehmens die Krise auftritt und in welcher strategischen Entwicklungsphase sich das Unternehmen befindet.^[35] All diese Unterscheidungen machen deutlich, dass sich Unternehmenskrisen nicht auf ein direktes Kriterium herunterbrechen lassen und vielfältiger Natur sind. An dieser Stelle soll kurz festgehalten werden, dass es vielzählige Untersuchungen zu Ursachen von Unternehmenskrisen und ebenso viele Erklärungsansätze gibt.^[36] Als Teilgebiet der Krisen-ursachenforschung fungiert dabei die Insolvenzursachenforschung,^[37] die im vierten Kapitel vertieft wird. Einige relevante Aspekte der Krisen-ursachenforschung werden dort auch wieder aufgegriffen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Unternehmensinsolvenzen die Endphase von Unternehmenskrisen betreffen und oftmals als negativster Ausgangspunkt einer vorangegangenen Krise angesehen werden. Krisen können in verschiedene Phasen eingeteilt werden und sind meist multikausal und multilokal, interdisziplinär und oftmals mehrstufig, was sie dadurch sehr komplex macht. Die Bewältigung dieser untersucht der nächste Abschnitt im Detail.

2.3 Sanierung als ganzheitliches Konzept

Wie ausführlich definiert wurde, befasst sich die Sanierung mit der Verbesserung der Unternehmenslage^[38] in der Unternehmenskrise unter Zeitdruck, Unsicherheit, Ressourcenknappheit und Mangel an Vertrauen.^[39] Sanierungen werfen dabei oftmals ein negatives Bild auf das Unternehmen, erhöhen aber auch die Attraktivität und sind Chance für einen Neuanfang.^[40] Eine ganzheitliche Sanierung beinhaltet dabei die Grundelemente des prozessualen Ablaufs, des institutionellen Elements, das definiert, wer die Sanierung durchführt und die inhaltlichen Elemente bzw. die Anforderungen an die Sanierung.^[41] Dabei liegt die Betonung auf der richtigen Kombination aus einer Vielzahl von geeigneten Maßnahmen.^[42] Bei der inhaltlichen Zusammensetzung kommen finanzielle, operative und strategische Maßnahmen zum Einsatz,^[43] bei denen eine klare Zieldefinition ausschlaggebend ist.^[44] Das institutionelle Element spielt dabei eine wichtige Rolle, da Fach-, Methoden-, Sozial-, Personal- sowie Handlungs-kompetenzen ausschlaggebend für einen Sanierungserfolg sein können.^[45] Der prozessuale Ablauf ist dabei in den Sanierungskonzepten, die u.a. auch die inhaltlichen Maßnahmenpakete darstellen, zu finden.

Zwei in der Literatur bekannte idealtypische Sanierungskonzepte sind zum einen das Modell von Arogyaswamy et al., (1995) und das Modell von Robbins und Pearce (1993).^[46] Das Two Stage Contigency Modell von Arogywasmy et al. unterscheidet in einer Sanierung die Phase der Sicherung der Überlebensfähigkeit d.h. einer internen Geschäftsstabilisierung inkl. der Wiederherstellung von Liquidität und der Verbesserung des Betriebsklimas von der nachfolgenden Phase der strategischen Neuausrichtung. In dieser liegt die Betonung auf einer existenzerhaltenden Rentabilität. Das Unternehmen überlebt jedoch nur bei erfolgreicher Bewältigung beider Phasen.^[47] Konkrete Handlungsmöglichkeiten in dem Prozess werden allerdings nicht dargestellt.^[48] Das Two Stage Model of Turnaround von Robbins und Pearce hat einen ähnlichen idealtypischen Ablauf dargestellt. Es differenziert zwischen der Phase der Konsolidierung und der Phase der Neuausrichtung. Es unterscheidet allerdings, im Gegensatz zu dem Two Stage Contigency Modell, zwischen internen und externen Krisenursachen. Wenn interne Ursachen der Auslöser sind, liegt das Hauptaugenmerk der Konsolidierungsphase nur auf operativen Maßnahmen, um Kosten zu reduzieren, wohingegen nachdem diese erfolgreich umgesetzt wurde, die Phase der Neuausrichtung Maßnahmen zur Effizienzsteigerung und der strategischen Neuorientierung vorsieht. Bei externen Ursachen liegt die Betonung beider Phasen auf der strategischen Anpassung. Die zeitliche Überschneidung der beiden Prozesse wird bei diesem Modell betont.^[49]

Eine Kombination aus den o.g. Modellen, das in der Praxis von hoher Relevanz ist, ist dem IDW S 6 zu entnehmen.^[50] Dieses Sanierungskonzept richtet sich dabei in erster Linie an das Management, Gläubigern und ggf. an das zuständige Gericht, um den hohen Anforderungen innerhalb eines Insolvenzverfahrens mit dem Ziel der Sanierung sowie außerhalb der Insolvenz als Richtlinie einer geordneten Restrukturierung gerecht zu werden.^[51] Die erste Phase des IDW S 6 ist vergleichbar mit der Situation der Sicherung des Überlebens von Arogyaswamy et al. und der Konsolidierungsphase von Robbins und Pearce. Im IDW S 6 spiegelt sie sich in den ersten drei verlangten Kernbestandteilen des Sanierungskonezpts wider: Die Beschreibung des Auftragsgegenstands und Umfangs, die Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage sowie die Analyse des Krisenstadiums und der Ursachen.^[52] Anhand dieser ersten Stufen werden auch Aussagen zur Unternehmensfortführung unter den Gesichtspunkten der Zahlungsfähigkeit, der (drohenden) Überschuldung, sowie der operativen Sofortmaßnahmen zum Unternehmenserhalt getroffen. Allerdings müssen sowohl die erste als auch die zweite Stufe für eine positive Aussage der Unternehmensfortführung bejaht werden können.^[53] Die zweite Stufe des IDW S 6 ist vergleichbar mit der Phase der (strategischen) Neuausrichtung. Dabei steht die künftige Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit im Mittelpunkt. Zentrale Aspekte sind die Darstellung eines Leitbilds des sanierten Unternehmens als generelles Sanierungsziel, Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise sowie ein integrierter Unternehmensplan.^[54] Je nach Krisenphase richten sich die inhaltlichen Ausrichtungen und der Detaillierungsgrad.^[55]

Weitere Modelle zur Überwindung von Krisen findet man inzwischen auch in größeren Beratungsunternehmen, die sich mit Sanierungen bzw. Unter-nehmensrestrukturierungen auseinandersetzen.^[56]

Innerhalb des Konzepts ist auch die Verfahrensweise zur Umsetzung der Sanierung zu prüfen. Die Sanierung kann wie schon erläutert ohne Insolvenz z.B. durch Liquidation oder einer außergerichtlichen Einigung mit den Gläubigern oder mit Insolvenzverfahren durchgeführt werden. Unter zur Hilfenahme des fakultativen Insolvenzgrundes, der drohenden Zahlungs-unfähigkeit, kann der Schuldner bewusst eine Sanierung im Insolvenzverfahren nutzen.^[57] Die Entscheidung für eine Sanierung im Insolvenzverfahren bietet nicht nur insolvenzspezifische Schutzwirkungen u.a. durch eine Vorfinanzierung der Arbeitslöhne für drei Monate, die Übernahme der Pensionsverpflichtungen vom Pensionssicherungsverein sowie die Möglichkeit der Auflösung von Dauerschuldverhältnissen, was eine erhebliche Erleichterung für das Unternehmen mit sich bringt.^[58] Auch die unterschiedlichen Verfahrensformen^[59] und der durch das Gesetz festgesetzte Ablauf dieser tragen dazu bei, dass eine Sanierung im Insolvenzverfahren aussichtsreich erscheint und sich positiv auf alle Beteiligten auswirken kann. Allerdings sind die in der Insolvenz besonders stark ausgeprägten Merkmale des Zeitdrucks, der Unsicherheit, der Ressourcenknappheit und der Mangel an Vertrauen^[60] nicht zu unterschätzen und erhöhen das Risiko des Scheiterns. Zusätzlich ist der Begriff der Insolvenz in Deutschland sehr negativ behaftet,^[61] führt dadurch oftmals zur Abwanderung von Mitarbeitern und sehr großer Zurückhaltung von Banken, Lieferanten und Kunden^[62] und erschwert die Sanierungsmaßnahmen.

Es bleibt festzuhalten, dass die richtige Kombination aus prozessualen, institutionellen und inhaltlichen Elementen eine wichtige Rolle für den Erfolg einer Sanierung darstellt. Es existieren dabei Modelle, die einen idealtypischen Ablauf darstellen. Für die Praxis ist das IDW S 6 dabei von hoher Relevanz. Dieses bildet ein ganzheitliches Sanierungskonzept ab, das sowohl innerhalb eines Insolvenzverfahrens als auch außerhalb für eine Restrukturierung genutzt wird. Vielfältige Gründe führen oftmals zu einer bewussten Entscheidung für eine Sanierung im Insolvenzverfahren.

2.4 Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen

Das am 01.01.2013^[63] in Kraft getretene Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) bestärkte die Entscheidung für eine Sanierung im Insolvenzverfahren. Das ESUG hat dabei das vorrangige Ziel, einen Mentalitätswechsel für eine neue Insolvenzkultur zu schaffen, in der eine Insolvenz nicht länger persönliches Versagen und wirtschaftliches Scheitern darstellt, sondern eine Chance der Sanierung bieten soll. Dabei sollte erstens, die Gläubigerautonomie durch die neuen erweiterten Möglichkeiten des Gläubigerausschusses, die u.a. Mitspracherechte bei der Auswahl von Insolvenzverwaltern und die Anordnung der Eigenverwaltung umfasst, gestärkt werden. Zweitens sollten die Sanierungschancen durch die Schaffung eines sog. Schutzschirmverfahrens erhöht werden. In diesem hat der Schuldner die Möglichkeit, bereits bei drohender Zahlungsunfähigkeit oder bei Überschuldung innerhalb von drei Monaten unter Aufsicht eines vorläufigen Sachwalters in Eigenverwaltung ein Sanierungskonzept auszuarbeiten, das anschließend als Insolvenzplan umgesetzt werden soll. Ebenso wurde unter der gleichen Zielstellung das Insolvenzplanverfahren ausgebaut, so dass nach neuem Gesetz z.B. Forderungen von Gläubigern in Gesellschaftsanteile sog. Debt- Equity Swaps umgewandelt werden können. Außerdem wurde der Vollstreckungsschutz nach Verfahrensaufhebung gestärkt, indem der Schuldner die Möglichkeit erhält bei Gericht Vollstreckungsschutz zu beantragen, wenn eine Forderung erst nach Abschluss des Planverfahrens geltend gemacht wird.^[64]

In den Mittelpunkt wurde dabei die Eigenverwaltung als Sanierungsinstrument gestellt, die bis dato ein Schattendasein fristete und kaum genutzt wurde.^[65] Die Stärkung durch das ESUG und die neu geschaffene Möglichkeit des Schutzschirmverfahrens, der besonderen Form der Eigenverwaltung, brachte jedoch heftige Diskussionen über die Vor- und Nachteile sowie etliche Problemfelder innerhalb der Eigenverwaltung zum Vorschein.

3. Eigenverwaltung als Sanierungsinstrument

3.1 Vorbemerkung und Voraussetzungen der Eigenverwaltung

Nachdem sich das zweite Kapitel kurz mit den Begrifflichkeiten und verschiedenen Phasen von Unternehmenskrisen beschäftigt hat, Sanierungskonzepte aus der Literatur und Praxis dargestellt wurden und das ESUG knapp beschrieben wurde, behandelt das folgende Kapitel die Eigenverwaltung. Zuerst wird die Eigenverwaltung grundlegend beschrieben, bevor dann im Detail auf das vorläufige Eröffnungsverfahren in Eigenverwaltung nach §270a InsO und das Schutzschirmverfahren nach §270b InsO eingegangen wird. Insbesondere werden die Problemfelder der Eigenverwaltung diskutiert. Nachfolgend wird dann die (vorläufige) Eigenverwaltung als Sanierungsinstrument betrachtet, bevor dann ein Zwischenergebnis aus den Erkenntnissen abgeleitet wird.

Die Eigenverwaltung nach den §§270 ff. InsO entstand im Jahr 1999 nach dem amerikanischen „Debtor in Possession“ Vorbild des „Chapter 11“. Dies stellt einen Teil des Insolvenzrechts der Vereinigten Staaten von Amerika dar. Der Schuldner kann dort unter Zustimmung von Gläubigern und unter Aufsicht eines Sachwalters das Vermögen weiterhin selbst verwalten. Allerdings nicht im Eigeninteresse sondern als Treuhändler für die Gläubiger.^[66] Dies stellt eine bedeutende Ausnahme innerhalb der Insolvenzverfahren dar, denn normalerweise wird ein Insolvenzverwalter nach §80 I InsO als Verantwortlicher über das insolvente Unternehmen eingesetzt. Die §§270 ff. InsO regeln dabei jedoch nur die Abweichungen vom Regelinsolvenzverfahren und sind deshalb vorrangig vor den Regelungen des §§11 ff. InsO anzuwenden. Sie gelten auch nur im Rahmen von Unternehmensinsolvenzen.^[67]

Voraussetzung für die Anordnung der Eigenverwaltung ist nach §270 II Nr.1 InsO neben dem Antrag des Insolvenzverfahrens ein Antrag des Schuldners beim Insolvenzgericht. Das Insolvenzgericht darf dabei jedoch nach §270 II Nr.2 InsO keine Kenntnis darüber haben, dass die Anordnung zu Nachteilen für die Gläubiger führen kann. Ein genauer Zeitpunkt der Antragstellung ist gesetzlich nicht geregelt, wird aber mittelbar aus dem §270 I InsO abgeleitet. Er muss spätestens bis zur Eröffnung des Insolvenzverfahrens gestellt werden,^[68] damit die Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis beim Schuldner bleibt. Eine exakte Definition der „Nachteile für Gläubiger“ findet man in der InsO nicht. Das Gericht hat demzufolge eine Prognoseentscheidung zu treffen.^[69] Diese wird als wichtigste Prüfung im Rahmen der Eigenverwaltung angesehen.^[70]

Umstritten ist, in welchem Umfang der Schuldner eine Darlegungspflicht und Darlegungslast im Hinblick auf §270 II Nr.1 InsO, der Antragsstellung des Schuldners beim zuständigen Gericht, hat. Einige Insolvenzgerichte und Literaten vertreten die Meinung, dass das Insolvenzgericht nicht verpflichtet sei, die Nachteile von Amts wegen zu ermitteln.^[71] Allerdings muss das Gericht grundsätzlich nach §5 I InsO prüfen, ob es Umstände gibt, die zu Nachteilen führen können. Fraglich ist, ob verlangt werden kann, dass der Schuldner den Antrag auf Eigenverwaltung begründet, d.h. eine ausführliche Stellungnahme über die wirtschaftlichen Vorteile der Eigenverwaltung darlegt und belegt, dass die Insolvenz nicht auf seine Fähigkeiten und Kenntnisse zurückzuführen ist.^[72] Vor der Gesetzesänderung mag dies der Fall gewesen sein, allerdings sollen die Anforderungen an die Eigenverwaltung durch das ESUG gelockert werden.^[73] Deshalb kann davon ausgegangen werden, dass ein ausführlicher Bericht über die Vorteile nicht vorgesehen ist. Nach herrschender Meinung sind die Insolvenzgerichte durch das ESUG auch nicht mehr berechtigt Umstände der Gläubigernachteile zu ermitteln, wenn keine konkreten Anhaltspunkte vorliegen, da diese nicht mehr zu Lasten des Schuldners führen sollen.^[74]

Dadurch, dass die Eigenverwaltung bis zum ESUG kaum genutzt wurde,^[75] gibt es nur wenig Literaturmeinung, Urteile und Bescheide über eine exakte Abgrenzung der Gläubigernachteile. Nachteile sind demnach nicht anzunehmen, wenn die Anordnung der Eigenverwaltung nicht schlechter gestellt ist als die Anordnung eines Regelinsolvenzverfahrens.^[76] Außer Betracht bleiben z.B. wirtschaftliche Einbußen von Gläubigern, die in beiden Verfahren zu finden sind.^[77] Primär liegen die möglichen Gläubigernachteile im Verhalten des Schuldners.^[78] So ist von einer Eigenverwaltung abzusehen, wenn Gesetzesverstöße des Schuldners vorliegen, insb. die einer Insolvenzverschleppung oder das Verschwindenlassen von Vermögensgegenständen. Es kann dann nicht mehr davon ausgegangen werden, dass der Schuldner im Sinne der Gläubiger handelt. Mangelnde Kooperation mit den zuständigen Verantwortlichen des Gerichts, sowie dem Nichtnachkommen von Informationspflichten sind weitere Ausschlusskriterien, ebenso wie eine mangelnde Geschäftserfahrenheit des Schuldners.^[79] Interessenkollisionen, die sich aus den Haftungs- und Erstattungsansprüchen gegen die geschäftsführenden Gesellschafter ergeben und somit für die Ablehnung des Antrags auf Eigenverwaltung sprechen,^[80] spielen nur insoweit eine Rolle, als dass die verantwortlichen Organe nicht ausgewechselt wurden. Ein weiterer Nachteil für Gläubiger liegt bei führungslosen Gesellschaften, sowie der engen Zusammenarbeit bestimmter Großgläubiger mit dem Schuldner vor.^[81] Es ist jedoch immer zu bejahen, dass die Besetzung von Führungspositionen durch Sanierungsexperten als positiv zu bewerten ist, ebenso wie die Vorlage eines Insolvenzantrag wegen drohender Zahlungsunfähigkeit und ein vorab ausgearbeitetes vorläufiges Sanierungskonzept, ein sog. Prepackaged Plan, da damit der Sanierungswille des Unternehmens bestätigt wird.^[82] Ergeben sich folglich keine sichtbaren Nachteile für die Gläubiger, so ist der Anordnung der Eigenverwaltung stattzugeben.^[83]

Es muss dem vorläufigen Gläubigerausschuss des Unternehmens, falls einer nach §22a InsO bestellt wurde,^[84] vorab jedoch nach §270 III InsO Gelegenheit zur Stellungnahme über die Eigenverwaltung gegeben werden. Wenn der Gläubigerausschuss einstimmig zustimmt, gilt die Anordnung der Eigenverwaltung als nicht nachteilig für Gläubiger und es kommt zwingend zur Eigenverwaltung nach §270 III S.2 InsO.

Dem Antrag wird dann ggf. im Eröffnungsbeschluss stattgegeben oder es findet eine nachträgliche Anordnung der Eigenverwaltung durch die Gläubigerversammlung nach §271 InsO statt, die damit auch den Antrag auf Eigenverwaltung in Kraft setzen kann, falls das Gericht den Antrag ursprünglich abgewiesen hat.^[85]

Falls der Antrag auf Eigenverwaltung jedoch abgelehnt wird, muss diese vom Insolvenzgericht nach §270 IV InsO schriftlich erfolgen. Eine Rechtsmittelmöglichkeit gegen die Ablehnung der Eigenverwaltung wird nicht eingeräumt, mit der Begründung der Bundesregierung, dass die Möglichkeiten der Gläubiger nach §§271 f. InsO nachträglich die Eigenverwaltung zu beantragen bzw. Aufhebung zu verlangen, hinreichend sei, die Entscheidung des Gerichts zu korrigieren.^[86]

Die Entscheidung der Richter über die Eigenverwaltung stellt demnach eine subjektive Einzelfallentscheidung dar, in der das Interesse an Eigenverwaltung mit dem Interesse der Insolvenzgläubiger an der Befriedigung der Forderungen abgewogen wird. Anstatt, wie bislang umgesetzt, soll die Eigenverwaltung jedoch durch die Gesetzesänderungen von der Ausnahme zur Regel werden.^[87]

3.2 Vorläufiges Eröffnungsverfahren

3.2.1 Voraussetzungen und Ablauf

Innerhalb der Eigenverwaltung gibt es seit dem in Kraft treten des ESUG zwei Arten des Eröffnungsverfahrens. §270a InsO als „vorläufiges“ Eröffnungsverfahren und §270b InsO die „Vorbereitung der Sanierung“, das in der Öffentlichkeit unter dem Begriff „Schutzschirmverfahren“ bekannt ist. Beide Paragraphen wurden mit Wirkung zum 01.03.2012 neu eingeführt. Nach früherem Recht waren die §§270 ff. InsO der Eigenverwaltung ausschließlich im eröffneten Verfahren und nicht im vorläufigen Verfahren anwendbar. So wurde für den zwei- bis dreimonatigen Zeitraum zwischen Antragsstellung und Eröffnung des Insolvenzverfahrens immer ein vorläufiger Insolvenzverwalter eingesetzt und dem Schuldner die Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis entzogen. Erst bei Verfahrenseröffnung wurde dann über die Eigenverwaltung entschieden. Nach der Gesetzesänderung kann jedoch jetzt bereits nachdem ein Insolvenzantrag gestellt wurde, die vorläufige Eigenverwaltung bis zur Eröffnung des Verfahrens beantragt werden. Die relevante Weichenstellung der Eigenverwaltung erfolgt somit nicht mehr im eröffneten Insolvenzerfahren, vielmehr schon im vorläufigen Eröffnungsverfahren nach den §§270a, 270b InsO.

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^[1] Die Zahl der sonstigen Insolvenzen setzt sich aus Insolvenzen ehemals Selbstständiger, Insolvenzen natürlicher Personen als Gesellschafter und Nachlassinsolvenzen zusammen.

^[2] Vgl. Creditreform, (2012; S.5 ff.).

^[3] Ausführliche Informationen sind im Kapitel 2.4 zu finden.

^[4] Vgl. Achilles, (2000; S.203).

^[5] Vgl. Bergjan, (2011; §11 Rn.347 ff.).

^[6] Vgl. Heckschen, (2012; Teil E Rn.621).

^[7] Vgl. Steffan, (2010; §38 Rn.2 ff.); Pelz, (2010; §32 Rn.1 f.).

^[8] Vgl. Brandstätter, (1993; S.6).

^[9] Vgl. Evertz und Krystek, (2010; S.22); Müller, (1986; S.15).

^[10] Vgl. Rödl, (2006; S.1226); Evertz und Krystek, (2010; S.26).

^[11] Vgl. Steffan, (2010; §38 Rn.1 ff.); Achilles, (2000; S.2).

^[12] Vgl. Rödl, (2006; S.1231).

^[13] Nach §17 II InsO ist der Schuldner zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Zahlungsunfähigkeit ist in der Regel anzunehmen, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat.

^[14] Nach §18 II InsO droht der Schuldner zahlungsunfähig zu werden, wenn er voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen.

^[15] Nach § 19 II liegt eine Überschuldung dann vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich. Eine rechtliche Würdigung ist u.a. zu finden bei Aleth und Harlfinger, (2011; S.166 ff.); Pott, (2012; S. 4 ff.).

^[16] Vgl. Kramer und Peter, (2012; S.14 f.).

^[17] Vgl. Zirener, (2005; S.30).

^[18] Vgl. Krystek und Moldenhauer, (2007; S.139 f.).

^[19] Vgl. Achilles, (2000; S.73).

^[20] Vgl. Seibert, (2010; Teil III Rn.188 ff.).

^[21] Vgl. Haarmeyer et al., (2011; §14 Rn.12); Tautorus und Janner, (2012; §20 Rn.127 ff.).

^[22] Ausführliche Informationen sind dem dritten Kapitel zu entnehmen.

^[23] Vgl. Clasen, (1992; S.144 f.); Evertz und Krystek, (2010; S.29).

^[24] Vgl. Wurster, (2003; S.13).

^[25] Vgl. Kraus und Buschmann, (2009; §5 Rn.11); Wurster, (2003; S.9).

^[26] Vgl. Bibeault, (1998; S.81); Brunke und Waldow, (2009; §18 Rn.26 f.).

^[27] Vgl. Krystek und Moldenhauer, (2007; S.139 f.).

^[28] Vgl. Clasen, (1992; S.144 f.).

^[29] Vgl. Krystek, (1987; S.29 ff.).

^[30] Vgl. Krystek, (1987, S.29 ff.); Axhausen, (2009; §15 Rn.35); Drukarczyk und Schöntag, (2010; §2 Rn.5 ff.); Weitere ausführliche ergänzende Informationen zum Modell findet man in Krystek und Moldenhauer, (2007; S.36 ff.).

^[31] Vgl. Müller, (1986; S.56); Kreplin, (2012; §9 Rn.1 ff.).

^[32] Vgl. IDW, (2012; S.7); Andere Einteilungen von Krisenstadien findet man u.a. in Clasen, (1992; S.91 ff.) und Achilles, (2000; S.18).

^[33] Vgl. Krystek, (1987; S.29 ff.); Evertz und Krystek (2010; S.20 ff.).

^[34] Vgl. Gras, (2012; §2 Rn.2); Axhausen, (2009; §15, Rn.2).

^[35] Vgl. Schluck-Amend und Wellensiek, (2009, §23 Rn.3 f.).

^[36] Vgl. Zirener, (2005; S.14).

^[37] Vgl. Rindfleisch, (2011; S.36).

^[38] Vgl. Krystek und Moldenhauer, (2007; S.139 f.).

^[39] Vgl. Achilles, (2000; S.73); In Kapitel 2.1 ist eine ausführliche Definition zu finden.

^[40] Vgl. Kranz und Steinberger, (2003; S.195); Zirener, (2005; S.26).

^[41] Vgl. Böckenförde, (1996; S.50 f.); Zirener, (2005; S.41 ff.).

^[42] Vgl. Klar und Zitzelsberger, (1996; S.1833 ff); Böckenförde (1996; S.344); Bergauer, (2003; S.117), Kreplin, (2012; §9 Rn.3).

^[43] Vgl. Blatz und Kudla, (2006; S.136); Bergauer, (2003; S.28); Krystek, (1987; S.228 ff.).

^[44] Vgl. Bergauer, (2003; S.8); Bergauer, (2003; S.117); Buth, (1997; S.1178).

^[45] Vgl. Lang- von- Wins et al., (2006; S.266 ff.); 88 ff.); Evertz und Krystek, (2010; S.31).

^[46] Vgl. Schmitt und Raisch, (2010; S.1 ff.); Castrogiovanni und Bruton, (2000; S.25 ff.); Chowdhury, (2002; S.249 ff.); Bruton et al., (2003; S.519 ff.); Cater und Schwab, (2008; S.31 ff.).

^[47] Vgl. Arogyaswamy et al., (1995; S.497 ff.); Das detaillierte Konzept ist dem Anhang in Abbildung 6 zu entnehmen.

^[48] Vgl. Bausch und Matthes, (2012; S.94).

^[49] Vgl. Robbins und Pearce, (1992; S.287 ff.).

^[50] Vgl. Buth und Hermanns, (2010; S.249).

^[51] Für die Erstellung eines Konzepts entstehen dabei Kosten i.H.v. mind. 15.000 Euro. Vgl. UMP, (2012; S.22).

^[52] Vgl. IDW, (2012; S.4 ff.).

^[53] Vgl. Zirener, (2005; S.34 ff.); Eisenberg, (2006; S.48 ff.); Hommel et al., (2006; S.48 ff.); Aleth und Harlfinger (2011; S.166 ff.); Vgl. Buth und Hermanns, (2010; S.288); Eine Übersicht über den genauen Ablauf der Sanierungsprüfung ist der Abbildung 7 im Anhang zu entnehmen.

^[54] Vgl. IDW, (2009; S.4 ff.).

^[55] Das Sanierungskonzept sollte dabei auch den Grundsatz der Vollständigkeit, der Wesentlichkeit, der Richtigkeit, der Klarheit und Übersichtlichkeit sowie der Vorsicht befolgen. Vgl. Andersch und Schneider, (2006; S.327).

^[56] Diese nutzen meist auch verschiedene Phasen in der Sanierung mit unterschiedlichen Aufgabenpaketen, beginnend mit einer detaillierten Unternehmensanalyse, Erstellung und Umsetzung eines Sanierungskonzepts. Beispielhaft ist ein ganzheitliches Sanierungskonzept in Abbildung 8 im Anhang zu finden.

^[57] Vgl. Seibert, (2010; Teil III Rn.188).

^[58] Vgl. Undritz, (2011; S.356 f.); Fröhlich und Sittel, (2010; S.233 f.).

^[59] Vgl. Bornheimer, (2012; §7 Rn.22 ff.).

^[60] Vgl. Achilles, (2000; S.73).

^[61] Vgl. Undritz, (2011; S.356 f.).

^[62] Vgl. Seibert, (2010; Teil III Rn.189 f.).

^[63] Allerdings trat der größte Teil der Änderungen schon zum 01.03.2012 in Kraft.

^[64] Vgl. Commandeur, (2011; S.1338 ff.); Dahl, (2012; S.21 f.); Göb, (2012; S.371 ff.); http://www.bmj.de/, (Zugriff am 19.04.2013).

^[65] Vgl. Heckschen, (2012; Teil A Rn.621); Stürner (2007; Teil 1 Rn.21).

^[66] Vgl. Thoma und Wilke, (2006; S.112 ff.).

^[67] Vgl. Riggert, (2012; §270 Rn.1 f.).

^[68] Vgl. Riggert, (2012; §270 Rn.17 ff.).

^[69] Vgl. AG Köln vom 17.09.1999.

^[70] Vgl. Uhlenbruck, (2010; §270 Rn.22).

^[71] Vgl. LG Potsdam vom 07.06.2000; AG Köln vom 17.09.1999.

^[72] Vgl. Nerlich, (2012; §24 Rn.165); Uhlenbruck, (2010; §270 Rn.25).

^[73] Vgl. Deutscher Bundestag, (2011; S.38).

^[74] Vgl. Riggert, (2012; §270 Rn.20 f.).

^[75] Vgl. Haarmeyer et al., (2013; S.27). So wurden lediglich 11 Anträge auf Eigenverwaltung im Jahr 2011 gestellt.

^[76] Vgl. LG Cottbus vom 17.07.2001.

^[77] Vgl. Riggert, (2012; §270 Rn.20).

^[78] Vgl. Wittig und Tetzlaff, (2008; §270 Rn.43).

^[79] Vgl. Riggert, (2012; §270 Rn.20); Wittig und Tetzlaff, (2008; §270 Rn.45 f.); AG Darmstadt vom 26.02.1999; AG Potsdam vom 13.12.2012; Andres, (2011; §270 Rn.6 ff.).

^[80] Vgl. AG Köln vom 17.09.1999.

^[81] Vgl. Uhlenbruck, (2010; §270 Rn.27).

^[82] Vgl. Riggert, (2012; §270 Rn.20 f.).

^[83] Vgl. Riggert, (2012; §270 Rn.21).

^[84] Der §22a InsO regelt die Voraussetzungen, wann ein vorläufiger Gläubigerausschuss vom Insolvenzgericht eingesetzt werden muss. Das kann z.B. eintreten, wenn die Schwellenwerte von mindestens 9.680.000 Euro Umsatzerlös in den letzten zwölf Monaten und die Beschäftigungshöhe von 50 Arbeitnehmern erreicht wurden. Dieser Gläubigerausschuss hat u.a. Zustimmungs-, Mitbestimmungs- und Anhörungsbefugnisse und vertritt die Rechte der Gläubiger. Mitglieder können Groß- und Kleingläubiger, sowie Arbeitnehmer sein. Vgl. dazu ausführlich Römermann und Praß, (2012; Teil V).

^[85] Vgl. Nerlich, (2012; §270 Rn.167).

^[86] Vgl. Deutscher Bundestag, (2011; S.39).

^[87] Vgl. Hofmann, (2010; S.798).